企业生命周期中不同阶段的管理策略
企业生命周期不同阶段的人力资源管理策略
内部选拔 和 外部竞聘 这两种方法的选择与采纳都有其合
理性 也会造成不同程度 地引起动荡 企业目 标的不连续性
在企业发展的过程中 企业资金的不断累积也使企业涉足的
领域越来越多 那么它最初既定的目标也发生着变化 但是目标 的变化并不能保证其经济效益的增长 甚至还会产生负面影响
授权 与分权
在此阶段 职业化的管理团队将逐渐形成 这也影响到领导
源目标在于 第一 顺利度过创业期 为其进入下一成长阶段作 好人才储备 第二 防止其陷入 创业者陷阱 和 家族陷阱
据此 可以提出以下相应对策 第一 在人才的选拔上 重视企业整体文化与现实情况的趋同 处于创业期 创业精神 是一个企业员工间最早的文化起
源 对员工的选拔应注重性格上的特点 并且 在这一阶段 员 工的价值周期 被 压缩 了 特别是在第一阶段的 学习投入 阶段 必须从常规的六个月最大限度地缩短 因为对于企业来 说 由于缺乏对机会的制造能力 这时的发展机会是 时不我待 的 它必须迅速地作出反应 所以这时企业的聘任很大程度上倚 重于应聘者的职业性格特征
这时 企业 的人力资源呈现出以下特点
人情味浓厚 初创期的企业更像是一个和睦的家庭 人际关系由一种创业
精神维系着 大家有着一致的目标和价值信仰 高层 中层和一
般员 工之间的阶层关系和等级体系没有被明确地识别
集权
由于受企业规模的制约以及目标的相对单一 多层次 职责
明确的管理团队几乎是不存在的 管理者往往就是创业者 权力
2006 年 第 1 2 期下
学术 理论
现
代
企业 教育
企业生命周期不同阶段的人力资源管理策略
陆羿 雯 华东师范大学公共管理学院 200062
摘 要 企业作为一个有机体 也存在着它的生命周期 人力资源作为企业的战略部门在企业的不同阶段也采取不同的政策 本文 阐述了企业不同发展周期 入门 入道 入境 入化四阶段的特点及其对人力资源开发与管理产生的影响 通过对人力资源的牵 引机制 激励机制 约束机制和竞争淘汰机制的分析 揭示了人力资源在不同时期与员工生命周期 企业文化发展的关系 同时也 揭示了 人力资源的规划管理对企业的周期发展的推动作用 关键词 企业生命周期 人力资源管理 员工价值 企业文化
行业生命周期四个阶段战略
行业生命周期四个阶段战略引言在商业运作中，每个行业都经历着不同的生命周期，这是由行业内的竞争、技术创新、市场需求等因素所决定的。
了解并应对行业周期中的不同阶段是制定有效战略并取得成功的关键。
本文将介绍行业生命周期的四个阶段，并讨论在每个阶段如何制定合适的战略。
第一阶段：创业阶段创业阶段是行业生命周期的起点。
在这个阶段，新的商业模式和创新产品涌现而出，市场需求开始被满足。
创业公司通常具有相对较小的规模和有限的资源。
•市场侧重点：在创业阶段，市场的侧重点是解决不满足的需求和提供独特的解决方案。
公司应该聚焦于找到一个特定的目标市场，并了解他们的需求和痛点。
这可以通过市场调研、反馈和用户测试来实现。
•产品发展：在创业阶段，产品的发展是至关重要的。
公司应该迅速推出最小可行产品（MVP），并通过不断迭代和改进来满足市场需求。
此外，应该注意保持对竞争对手的警惕，确保自己的产品有独特的卖点。
•资源配置：在创业阶段，资源非常有限。
公司应该重点关注核心业务和关键功能，并最大化利用可获得的资源。
同时，应该建立战略合作伙伴关系，以获取额外的资源和支持。
第二阶段：增长阶段在增长阶段，行业开始迅速扩张，并吸引更多的竞争者。
产品或服务的创新趋于稳定，市场开始成熟。
公司需要采取适当的策略来保持竞争力。
•市场扩展：在增长阶段，公司应该寻找新的市场机会，并扩大市场份额。
这可以通过开拓新的地理市场、寻找新的客户群体或推出新的产品线实现。
同时，公司应该关注保持现有客户的满意度和忠诚度。
•竞争战略：随着市场的增长，竞争也会加剧。
公司应该采取积极的竞争策略，包括差异化、低成本和专业化等。
通过提供独特的价值主张，并不断改进产品和服务，公司可以保持竞争优势。
•企业文化建设：在增长阶段，公司的规模和组织架构可能会发生变化。
建立良好的企业文化和团队合作精神是保持公司凝聚力和创新能力的关键。
公司应该重视员工的培训和发展，并建立开放的沟通渠道。
第三阶段：成熟阶段成熟阶段是行业生命周期的稳定阶段。
企业不同阶段的管理策略
企业不同阶段的管理策略随着企业的发展，不同的阶段需要不同的管理策略。
在这篇文章中，我们将探讨企业在不同阶段的管理策略。
起步阶段起步阶段通常是指企业刚开始成立或者初步发展的阶段。
这个阶段的企业通常面临着资金不足、人员匮乏、市场不成熟等问题。
在这个阶段，企业需要注重以下几个方面的管理策略：1.创新思维和敏锐的市场触觉在起步阶段，企业需要不断进行创新思维，瞄准数据和市场信息，不断分析市场需求和趋势，满足市场需求。
2.高效的人力资源管理人力资源是企业发展的核心因素之一。
在起步阶段，企业通常只有少数员工，需要管理者对员工进行高效的管理、培训和激励，以尽快地帮助企业实现发展目标。
3.财务管理起步阶段的企业资金匮乏，因此需要注重财务管理，建立科学的财务制度，防止资金浪费和财务不规范。
发展阶段发展阶段是企业发展的关键阶段。
在这个阶段，企业面临的挑战有很多：市场竞争加剧、产品和服务要求更高、管理层面的难度大大增加。
因此，企业在这个阶段需要更加注重以下三个方面的管理策略：1.市场输入策略在发展阶段，产品和服务质量成为企业的优化方向，它们直接关系到企业长期发展前景。
企业应该注重市场输入，不断优化产品和服务质量，并加强品牌建设。
2.技术创新和人才管理技术创新是企业发展的推动力之一。
在发展阶段，企业应该注重技术创新，尽快推陈出新。
此外，企业还需要注重人才管理，努力吸纳一些优秀的人才加入其团队，以提高企业的创新能力和市场竞争力。
3.团队管理和决策策略发展阶段的企业一般都需要建立一个完整的管理团队，并注重团队的管理和培训，使其能够快速应对复杂的市场竞争。
企业管理层需要有决策和判断力，尽快针对市场变化进行调整，确保企业的发展方向及时调整，以因应市场需求。
成熟阶段成熟阶段是企业发展的最高阶段，企业发展已经稳定，产品和服务已经比较成熟。
在这个阶段，企业主要需要注重以下方面的管理策略：1. 品牌维护和差异化经营在成熟阶段，企业需要注重品牌维护，加强品牌口碑，推动差异化经营，创造更多的产品和服务价值，以扩大市场份额。
企业生命周期分析与管理策略的评估
企业生命周期分析与管理策略的评估随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，企业的生命周期成为了一个备受关注的话题。
对于企业管理者来说，了解企业生命周期，并制定相应的管理策略，是保持竞争力和稳定发展的关键。
本文将探讨企业生命周期分析的重要性，并评估不同阶段的管理策略。
企业生命周期分析，简而言之，是指企业从成立到退出市场整个过程的不同阶段。
通常，可以将企业生命周期分为起步阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。
每个阶段都有其特定的挑战和机遇。
首先，起步阶段是企业成立的初期阶段。
在这个阶段，企业需要克服资源有限、市场认知度低和竞争压力大等问题。
因此，管理者在起步阶段需要采取创新的市场推广策略，提高品牌知名度，并建立良好的合作伙伴关系。
此外，由于资金短缺的问题，降低成本和有效管理现有资源也是关键任务。
接下来是成长阶段，企业在这个阶段经历了快速发展和市场份额的扩大。
在这个阶段，企业管理者需要重点关注市场适应能力和创新能力。
他们应该继续拓宽市场渗透能力，并加大对新产品、新技术的研发投入。
此外，建立有效的供应链体系，提高生产和运营效率，也是关键的管理策略。
随着时间的推移，企业进入成熟阶段。
在这个阶段，企业的市场份额已经达到饱和，竞争变得更加激烈。
因此，管理者需要加强客户关系管理，提供优质的售后服务，并确保产品质量的稳定。
此外，增加营销和广告投入，以维持企业在市场上的竞争地位，也是一个重要的管理策略。
最后是衰退阶段，即企业发展进入衰退期。
在这个阶段，企业可能面临市场不景气、过时的产品和技术、成本上升等问题。
因此，管理者需要进行战略性调整，寻找新的业务领域和市场机会。
同时，削减不必要的支出和提高内部效率，也是应对衰退阶段的必要策略。
总结起来，在不同阶段的企业生命周期中，管理者需要制定不同的管理策略。
起步阶段的重点是建立品牌知名度和降低成本；成长阶段的重点是创新和市场扩展；成熟阶段的重点是客户关系管理和市场维持；衰退阶段的重点是战略性调整和成本控制。
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略
企业生命周期阶段的财务特征及财务管理策略一、企业生命周期阶段的划分1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克.爱迪思博士提出了企业生命周期理论。
他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。
1.初创时期。
这一阶段的企业始于两种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。
处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。
初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。
由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。
另外，企业的管理习惯还没有形成，各种内部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。
2.成长时期。
渡过初创时期，企业就进入了成长时期。
成长时期又可分为两个阶段：一是迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。
二是稳步成长阶段，经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。
在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。
这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。
企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。
3.成熟时期。
这一时期可分为两个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。
这两个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。
企业生命周期与经营战略
企业生命周期与经营战略一、引言随着社会的发展，企业经营的市场竞争日益激烈。
针对市场和消费者的需求变化，企业经营战略需要不断调整。
不同阶段的企业，其经营战略也需要有所区别。
因此，企业生命周期与经营战略是密切相关的话题。
二、企业生命周期企业生命周期一般被分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
1. 创业期创业期是企业成立后的初期阶段，此时企业主要任务是打开市场，寻找新的商机和机会，获取资金等。
此阶段企业策略主要集中在市场开拓和找到核心商业模式上。
此时企业发展规划都还比较初级，主要是寻找收入来源和代替品。
2. 成长期成长期是企业逐渐开始走向成功的阶段。
这时企业产值逐步递增，市场份额逐步扩大，产品规模逐渐成型化，经营业绩开始快速增长，但同时也需要承担风险。
此时，企业的经营战略应以市场扩张、转型升级、拓展业务和品牌建设为重点。
3. 成熟期成熟期是企业最稳定的阶段，此时企业产品已成为市场中重要的一部分，市场份额稳步增加。
经验积累让企业更加了解市场，能够更好地积累财富。
此时，企业的经营战略应注重精细管理，提高企业效率，降低成本，扩大利润空间，并进一步提高品牌知名度。
4. 衰退期衰退期是企业开始面临市场萎缩，销售疲软的时期。
此时企业的市场份额开始下降，包括企业形象、管理能力和竞争力在内的多个方面受到挑战。
此时，企业的经营战略需要进行战略调整，例如改善产品线，优化管理和人员配备，寻找新领域等，并不断反思和总结经验。
在衰退期中，企业需要面对变革和调整，以适应消费市场新的变化和趋势。
三、企业经营战略企业经营战略是企业制定的长期计划，旨在实现企业长期目标和可持续增长。
企业经营战略应综合考虑企业所处生命周期阶段和市场环境，以确定最佳战略方案。
1. 创业期创业期时，企业需要设计一套有效的市场开拓模式，并寻找有效的盈利点。
企业需要遵循“快速上市”和“快速迭代”的原则，以便能够获得更多机会，拓宽市场范围。
基本上，此时企业需要强调市场验证，积极发挥创新创意的优势，以获取关键用户数据并寻找新的增长机会。
企业生命周期与人力资源管理策略
企业生命周期与人力资源管理策略1.初创期：在企业刚刚成立的初创期，人力资源管理策略的重点是吸引和留住核心人才，确保企业的稳定运营。
在这个阶段，企业需要寻找有创新意识、冒险精神和适应能力强的人才，同时要提供有竞争力的薪酬和福利来吸引他们加入企业。
此外，初创期的企业通常面临资金和资源的压力，因此也需要精简组织结构，提高人力资源的利用效率。
2.成长期：在企业进入成长期后，人力资源管理策略需要更加专业化和系统化。
企业需要建立完善的人力资源管理制度和流程，包括招聘、培训、绩效管理和激励机制等。
在这个阶段，企业需要大量的技术人才和管理人才来支持企业的快速发展。
此外，企业还需要注重建立培养人才的机制，提升员工的专业素质和综合能力，以适应企业成长的需求。
3.成熟期：在企业进入成熟期后，人力资源管理策略的重点是保持企业的竞争力和可持续发展。
这个阶段的企业通常已经拥有一定的市场份额和品牌知名度，需要在人力资源管理上更加注重员工的发展和职业规划。
企业可以通过建立完善的绩效管理和激励机制来激发员工的工作积极性，同时还需要提供广阔的发展空间和晋升机会，以留住核心人才并吸引更多优秀的人才加入企业。
4.衰退期：在企业进入衰退期后，人力资源管理策略需要更加注重组织结构的调整和转型。
企业可能需要裁员和减少成本，因此需要进行人力资源的优化和调整。
在这个阶段，企业还需要注重员工的心理关怀和职业转型，帮助员工重新适应职业生涯的变化和挑战。
总之，在企业生命周期的不同阶段，人力资源管理策略需要根据企业的实际情况和发展需求进行调整和变化。
初创期需要注重吸引和留住核心人才；成长期需要建立专业化和系统化的人力资源管理制度；成熟期需要注重员工的发展和职业规划；衰退期需要注重组织结构的调整和员工的心理关怀。
通过科学的人力资源管理策略，企业可以更好地适应外部环境的变化，提升竞争力和可持续发展能力。
公司各个阶段管理制度汇编
公司各个阶段管理制度汇编创业初期——基础制度搭建在企业的初创阶段，组织结构相对简单，人员较少，此时的管理制度应侧重于明确基本职责与规范操作流程。
例如，制定员工手册，明确企业文化和价值观；建立基本的人事制度，包括招聘、培训、考勤等；以及财务制度的初步框架，确保资金流的透明和合理使用。
成长期——制度优化升级随着企业逐步成长，业务量增加，团队规模扩大，原有的管理制度需要根据发展情况进行调整和优化。
此时，企业应着重完善内部控制体系，如财务管理制度需加入成本控制、预算管理等内容；人力资源管理制度则需引入绩效考核、激励机制等。
同时，企业还需要建立健全的风险管理体系，以应对市场变化带来的不确定性。
成熟期——制度精细化管理当企业进入成熟期，市场占有率稳定，品牌影响力增强，管理制度也需要更加精细化、专业化。
这时，企业应考虑引入战略规划、项目管理等高级管理制度，以确保企业在市场竞争中的持续优势。
信息技术的应用也日益重要，企业需要通过信息化建设来提升管理效率，如ER系统的引入、数据分析的应用等。
扩张期——制度的区域性与多元化面对扩张期的企业，可能涉及跨区域经营甚至国际化发展，管理制度必须考虑到地域差异和多元文化的融合。
在这一阶段，企业需要建立灵活的管理制度，以适应不同市场的需求。
同时，对于分支机构的管理，也需要有明确的指导原则和操作流程，确保整个企业网络的有效协同。
转型期——制度的创新与变革在企业发展的某些节点，可能需要进行战略转型以应对市场的深刻变化。
这时，管理制度的创新和变革显得尤为重要。
企业需要打破传统的束缚，引入新的管理理念和方法，如敏捷管理、平台化运营等。
同时，企业还需要建立一套有效的变革管理机制，确保转型过程的平稳过渡。
总结。
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企业生命周期中不同阶段
的管理策略
Prepared on 22 November 2020
企业生命周期中不同阶段的管理策略
任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，因此，研究企业的经营环境和条件对企业管理的有效性具有重要意义。
企业管理者要重视和时时关注管理环境和条件的变化，不断调整和创新管理理念与行为，确保管理的有效性，不断提高管理效率。
企业生命周期与企业管理
企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。
这是所有企业都会经历的过程。
企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。
处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。
企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。
蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。
上世纪80年代末，由于内部管理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，包括杰克。
韦尔奇在内的很多商界精英都认为IBM可能没有多大希望了，IBM面临倒闭的边缘。
然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯。
格斯特纳入主IBM任执行总裁。
格斯特纳以大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。
到了 1994年，IBM的员工从1986年的40多万人减少到21万人。
完善了售后服务管理，并在很短的时间内把公司的方向重新调整到大型主机上，把IBM重新带回到了PC制造商的行列。
他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，使IBM 的股票回升到了每股168美元。
接下来格斯特纳需要做的就是树立IBM新的理想。
格斯特纳为IBM构制了一个宏大的计划：IBM将重组网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。
IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。
从某种角度来说，格斯特纳使IBM获得新生，步入与从前一样光辉的时代，成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。
英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯。
格斯特纳在IBM中的地位无可替代，他重新打造了IBM”。
企业生命周期各阶段的成长特征
企业处于生命周期不同的阶段，其资产配置状态不同，表现出不同的成长特征。
初生期的企业，其资产配置是以有形资产为核心，资产配置单一、结构不合理。
在这一时期，企业生产经营上的任何差错，都可能直接威胁到企业的生存，使直接企业进入衰退期。
随着企业资产（主要是无形资产）的快速增加，形成了一定的生产销售能力，标志着企业初生期的结束，成长期的开始。
进入成长期后，企业的有形资产已具有一定规模，但同时企业技术、工艺、品牌、商誉等无形资产急剧增加，其增加的速度远远大于有形资产。
在成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。
经过初生期、成长期的发展历程，企业积累了比较丰富的管理经验，管理者更多的凭经验按条条办事，更注重保持企业的业绩，忽视学习和创新，容易出现生产和管理“老化”。
随着市场竞争的加剧、先进的生产技术、工艺、设备和替代产品的涌现，企业市场份额逐步萎缩、利润下降，资产不断减少，企业步入衰退期。
若不予以创新变革，将导致企业消亡。
生命周期各阶段企业管理特点
企业管理从内容上可分为经营战略、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等五部分主要内容。
初生期主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。
在财务上重点为融资业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如何开发市场。
对于处在这一生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。
这也是好多家族式企业起步快、发展势头好的主要原因之一。
进入成长期，企业管理仍然主要集中在上述三个方面，但管理的重点有所不同。
由于这一时期企业各种生产要素的急剧增加，在财务上需要大量资金投入的保证，所以筹措资金依然是财务管理的重点之一，同时加强成本管理，不断降低产品成本，也成为企业财务管理的重点；生产管理上主要是生产的规范化、批量化、规模化；营销管理方面，采取各种促销策略，不断开拓新的市场，扩大市场规模；这一时期企业的资产结构和各种契约关系越来越复杂，企业开始意识到无形资产的重要、人才的重要。
成熟期标志着企业的发展达到了一个比较稳定的水平，管理往往集中在营销方面，其内容重点主要是保证比较稳定的市场份额。
衰退期的到来，企业感到了未来发展的危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都可能出现了问题，使得企业在管理的各方面开始进行全面重新审视。
就目前中国企业管理现状，管理者的管理行为很多还是靠直觉、凭经验。
但随着我国市场经济的不断深入发展、企业竞争的不断加剧，企业管理专业水平的不断提高，这种靠直觉、凭经验的管理使企业生命周期缩短、死亡率增高、经济资源浪费严重，已经很难保证企业能够健康、持续地发展。
（作者：郭祥玉杨建秀苗雨君）。