XX开发人员任职资格标准
XX公司开发人员任职资格标准
(试行版)
目录
一、级别划分及申报条件 (3)
1、级别划分 (3)
1.1、级别划分 (3)
1.2、三等设置 (4)
2、申报条件 (4)
2.1、学历及工作年限要求 (5)
2.2、知识技能要求 (5)
二、任职资格行为标准 (6)
一级（助理软件工程师） (6)
1、参与需求讨论（理解需求并执行） (6)
1.1、制作demo (6)
1.2、理解需求文档 (6)
2、参与设计 (6)
2.1、参与编写概要设计文档 (6)
3、功能开发 (7)
3.1、确认开发任务 (7)
3.2、开发搭建环境 (7)
3.3、编写功能代码 (7)
3.4、单元测试 (7)
3.5、执行版本控制 (8)
二级（软件工程师） (8)
1 需求分析（理解） (8)
1.1、参与需求调研 (8)
1.2、编写需求文档 (8)
2 模块设计 (9)
2.1、编写概要设计文档 (9)
2.2、编写详细设计文档 (9)
3 模块开发 (9)
3.1、确认开发任务 (9)
3.2、开发搭建环境 (9)
3.3、模块功能编写代码 (10)
3.5、参与代码走查 (10)
3.6、单元测试 (10)
3.7、参与整合联调 (10)
3.8、执行版本控制 (11)
三级（高级软件工程师） (11)
1 支持售前工作 (11)
1.1、技术可行性分析 (11)
1.2、参与技术方案文档编写 (11)
1.3、评估工作量及风险 (11)
2 控制和主导需求 (11)
2.1、主导需求调研 (11)
2.2、需求分析 (12)
3 核心模块开发 (12)
3.1、核心功能代码编写 (12)
3.2、解决技术难题 (12)
一、级别划分及申报条件
1、级别划分
软件研发类人员划分为5级，每级分为4等，具体为：
1.1、级别划分
1.2、四等设置
2、申报条件
2.1、学历及工作年限要求
2.2、知识技能要求
3级1、至少完成2个项目的系统设计
2、独立解决技术难题，并指导项目成员完成开发任务。
3、了解并掌握多种开发框架
4、了解部门所有业务方向的所有产品的业务功能，并精通一个业务方向产品的业务功能或对公司的至少1个项目/产品有深刻理解和掌控
5、掌握本业务部门领域的项目/产品技术进展与市场动态
6、能够同时承担2个以上复杂项目/产品的任务
7、精通项目管理的知识与流程，掌握公司的过程和规范
8、能够从技术上对项目/产品的架构、设计和开发完全负责
9、能够快速掌握业界领先的技术，国外技术资料的阅读能力
10、能解决项目过程中的各种疑难问题
二、任职资格行为标准
一级（助理软件工程师）
1、参与需求讨论（理解需求并执行）
1.1、制作demo
?与需求人员进行交流，理解系统的需求，确定系统的功能模块及功能结构
?根据需求运用demo制作工具完成demo的功能制作
1.2、理解需求文档
?阅读理解需求规格说明书及相关文档，提出需求理解的相关问题或疑惑并与需求人员交流确认
2、参与设计
2.1、参与编写概要设计文档
?理解系统需求规格说明书，参与讨论确定系统设计的总体思想
?完成相关模块的设计文档编写
?参与评审概要设计的合理性、可实现性和可扩展性
2.2、配合完成详细设计文档的编写
?在理解需求规格说明书及概要设计总体思想的基础上完成相关功能的详细设计文档编写
?相关功能详细设计的合理性、可实现性和可扩展性
3、功能开发
3.1、确认开发任务
?明确个人开发任务内容，确定工期并反馈
?与项目经理沟通并确认模块开发计划，沟通计划
3.2、开发搭建环境
?根据开发环境要求在本机安装必备的开发工具、版本控制工具，并调试通过
?确认开发环境是可用的，开发工程及配置遵循统一规范
3.3、编写功能代码
?在需求说明书及详细设计文档基础上，遵循代码规范要求完成分配功能的程序编写、调试，完成代码编写
?检查并确认代码注释遵循代码规范，代码编写遵循代码规范及优化原则
?提交源代码和程序，根据需要编写模块实现说明书
3.4、单元测试
?以详细设计说明书为依据，审查模块实现说明书，看是否存在实现上的错误或遗漏?确定测试目标、计划及方案，设计测试用例，编写测试代码
?根据测试用例及测试代码测试自己编写的功能模块，分析测试结果，定位问题，并修改代码
?单元测试发现的缺陷日清日结
3.5、执行版本控制
?熟悉项目版本控制日常使用规范要求，正确使用项目版本控制工具，协同团队做好版本控制
?确认自己提交代码编译正确并可运行，及时与其他成员沟通解决遇到的版本控制问题
二级（软件工程师）
1需求分析（理解）
1.1、参与需求调研
?配合需求调研，与需求分析人员进行沟通，了解基本项目需求情况，并总结问题，形成《需求问题记录》。
?根据已形成的《需求问题记录》与客户/项目经理进行交流沟通，确认问题及问题的基本处理方法。并增加问题处理意见及处理方法形成《需求问题及处理建议》。提交需求人员进行需求确认。
1.2、编写需求文档
?根据项目定义的《需求规格说明书》模板以及需求的调研结果，补充《需求规格说明书》技术部分。
?提交《需求规格说明书》到相关负责人，由负责人确认工作成果是否满足要求。?参与需求评审，形成正式的评审报告，收集和评审相关的度量数据。
2模块设计
2.1、编写概要设计文档
?详读《需求规格说明书》，了解模块功能需求；根据需求了解情况，整理存在的问题及疑惑。与需求人员进行沟通确认，并确认解决方案。
?根据概要设计文档的编写规范及版本规范进行系统具体功能概要模块设计文档编写；提交概要设计文档，由项目经理或相关负责人确认审核。
?参与概要设计评审（至少包括数据库设计评审），形成正式的评审报告，收集和评审相关的度量数据。
2.2、编写详细设计文档
?详读《需求规格说明书》及《概要设计文档》，了解模块功能需求及设计思路；根据了解情况，整理存在的问题及疑惑。与相关人员进行沟通确认，并确认解决方案。?根据详细设计文档的编写规范及版本规范进行系统具体功能概要详细设计文档编写；并提交详细概要设计文档，由项目经理或相关负责人确认审核。
3模块开发
3.1、确认开发任务
?根据项目进度安排与上级工作安排明确个人开发任务，了解工作内容、范围及期限；
根据对个人任务了解情况，根据个人能力，反馈是否可按要求完成。
?根据最终确认结果，确认工作内容、范围及期限。
3.2、开发搭建环境
?搭建整体开发环境
?搭建数据库开发环境，完成配置检验开发环境
3.3、模块功能编写代码
?根据开发任务熟悉本人开发模块的需求分析及模块设计；编写规范进行代码开发，并完成模块功能代码开发
3.4、解决一般技术问题
?根据代码编写与自测发现开发中的问题，提交文档到mantis系统/或通知测试人员进行记录
?根据问题与相关人员进行讨论并分析问题形成解决方案；根据解决方案快速解决问题
3.5、参与代码走查
?配合代码走查人员检查项目中的代码，协助解释代码功能；根据走查结果整理项目中存在的代码质量问题，提交检查记录情况至项目负责人安排处理
?根据项目负责人安排，解决已存在的代码质量问题，并在Mantis上进行登记
3.6、单元测试
?根据自己编写的模块代码及核心代码、逻辑复杂代码进行单元测试代码编写
?利用单元测试工具，测试模块功能，根据测试结果修改模块存在的问题，最终保证单元测试全部通过
?单元测试的缺陷日清日结
3.7、参与整合联调
?根据项目开发进度与各模块负责人沟通，确认整合联调任务内容，形成系统联调方案及计划。
?根据确认的联调任务，进行系统联调测试；配合解决联调过程中存在的问题，保证联调顺利通过测试；并最终提供联调结果报告
3.8、执行版本控制
?根据项目版本控制日常规范要求，使用项目版本控制工具。
?根据项目要求完成自己编写模块的版本控制，及时按质按量提交代码，保证版本的正确与完整性。
三级（高级软件工程师）
1、支持售前工作
1.1、技术可行性分析
?根据项目情况了解技术和业务的需求,并整理出技术实现方案
?评估各方案优缺点，并推荐合适的技术解决方案
?参与技术方案决策工作，按公司要求的结构化决策流程执行技术选型决策。
1.2、参与技术方案文档编写
?根据项目情况与客户或售前人员进行沟通了解项目背景，设计项目技术方案
?参与项目标书中技术部分编写
1.3、评估工作量及风险
?确认项目工作范围，对各模块进行细化，评估每个功能点的工作量并汇总，估算工作量
?评估项目技术风险点,并制定相应的解决策略
2、控制和主导需求
2.1、主导需求调研
?与客户进行沟通，制定需求调研计划
?按照调研计划进行需求调研，汇总需求文档
?主导需求评审，形成评审报告
2.2、需求分析
?根据需求调研梳理需求，整理并分配下级完成需求文档（包括：业务需求说明书，需求规格说明书）
?需求demo的整体规划,组织和监控DEMO制作，形成DEMO
?向客户提交业务需求说明文档及展示demo和确认需求
3、核心模块开发
3.1核心功能代码编写
?根据系统需求，进行核心功能设计及进行代码编写
?根据核心模块，指导开发人员理解核心技术说明文档
3.2、解决技术难题
?及时发现并解决开发中的技术难点
?进行技术创新，项目中能提出技术革新方案，提高项目的生产效率。
任职资格标准[详]
技术任职资格标准 （试用稿）
级别代码：E01 级别名称：一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。承担公司某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ①按流程、规完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③完成所承担工作的文档； ④完成直接主管分配的其他工作。 *基本技能： ——根据项目目标，承担子模块的开发和优化； ----理解并遵循项目组的开发任务安排和要求、规、流程，对子模块的开 发工作负责； ——具有子模块编程、电路设计、测试等专业技能和通用工具运用技能，有一 定的专业实践经验； ——具有产品开发全过程中某一环节实践经历； ——对产品数据工作有正确认识并能准确操作； ——较快继承公司已有的产品技术成果并在主管或二级以上工程师的指导下 不断改进； ——遇到问题时及时向相关主管或高级别人员求助；
*解决问题 独立攻关 ——在二级及以上工程师的指导下，及时解决业务围的子模块问题； ——独立处理和解决网上例行的问题和操作问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或二级以上工程师的帮助下，实 施解决所从事产品中存在的子模块问题； ----在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； *技术指导/合作/协调 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ----在部门间或部门工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域相关信息； ——参与项目组或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司 技术意识并严格遵守技术规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介；
任职资格标准
任职资格标准 Prepared on 22 November 2020
技术任职资格标准 （试用稿） 级别代码：E01 级别名称：一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。承担公司某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③完成所承担工作的文档； ④完成直接主管分配的其他工作。 *基本技能： ——根据项目目标，承担子模块的开发和优化； ----理解并遵循项目组的开发任务安排和要求、规范、流程，对子模块的开发工作负责； ——具有子模块编程、电路设计、测试等专业技能和通用工具运用技能，有一 定的专业实践经验； ——具有产品开发全过程中某一环节实践经历； ——对产品数据工作有正确认识并能准确操作； ——较快继承公司已有的产品技术成果并在主管或二级以上工程师的指导下不断改进；
——遇到问题时及时向相关主管或高级别人员求助； *解决问题 独立攻关 ——在二级及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决网上例行的问题和操作问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或二级以上工程师的帮助下，实 施解决所从事产品中存在的子模块问题； ----在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； *技术指导/合作/协调 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司 技术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介；
公司研发人员的任职资格管理经营手册
任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。 变被动管理为主动管理 企业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。 如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。 任职资格管理的过程 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统的职称(如高级工程师)连对能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。 任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。 XX 公司研发人员的任职资格管理经营 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
任职资格管理体系设计方案
任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX
任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）
2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）
研发人员岗位职责
研发室岗位职责 一、研发主管岗位职责： 1、严格遵守公司制定的各项规章制度； 2、根据销售部反馈的产品情况，及时在工艺上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力； 3、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认； 4、负责相关技术、工艺文件、标准样品的制定、审批、归档和保管； 5、负责建立健全技术档案管理制度； 6、负责建立健全原材料、半成品、成品数据性资料的收集、管理及归档； 7、熟悉行业生产工艺流程、设备技术资料，对生产工艺技术进行把关，当工艺参数不适应生产时，及时做出判断并进行调整、修改；8、负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档； 9、负责组织研发人员进行新产品研制、旧工艺优化、不断降低生产成本，降低能耗； 10、负责对部门人员进行定期培训和专业技术队伍的建设，并对部门人员定期考核，并进行年终业绩考核； 11、负责监督项目执行情况，及时向主管领导汇报； 12、负责编制本部门日常工作计划和目标； 13、完成上级领导交待的其他临时工作。
二、研发人员岗位职责： 1、严格遵守公司制定的各项规章制度； 2、负责执行公司新产品开发计划，根据新产品计划制定新产品开发工作计划； 3、负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准； 4、负责收集国内外技术资料，关注相关产品动向，提供技术参考； 5、负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导； 6、负责新产品的小试、中试、大试，跟踪新产品生产全过程，记录生产工艺参数，并及时汇总，根据整理数据合理优化、调整生产工艺； 7、对生产过程中生产出来的不合格产品提出合理的处理意见，解决生产上的工艺难题； 8、负责车间生产工艺的巡检，发现问题及时处理，并及时上报领导； 9、完成临时交办的其他工作； 其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事 技能。 二．培训的及要求培训目的 年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：
技术岗位任职资格管理办法(修改版)
设计有限公司 号 技术岗位任职资格管理办法 根据《工程建设设计企业质量管理规范》GB/T50380-2006、公司质量作业文件《技术岗位任职资格规定》（BVAD-C2-2012）及2014年公司管理机构、机制改革的有关规定，针对公司各设计所技术岗位任职资格管理颁布以下实施细则： 一、公司管理机制改革决定自2014年起实施各专业人员的12等级职级管理制度。各专业职级的申报、审批基本要求及与国家正式技术职称的对应关系等，见公司人力资源部门相关文件。 二、各职级专业技术人员的配置应满足各设计所承担的工程设计的需要，因此各设计所应积极支持与组织本所人员参加专业继续教育与技术培训，参加技术职称升级评定和注册建筑师、工程师执业考试。 三、每年三月份各设计所技术人员申请职级晋升的技术人员填写职级晋升申报表（见附表1）在网上进行申报，经评审、批准（评审、批准方法见公司人力资源部相关文件）后方能根据本办法四款规定任职相应技术岗位。新调入人员由人力资源部和各专业总工讨论确定其试用期暂定职级，进行项目设计工作；待其试用期结束后，在系统上填写试用期转正单，经过正式审批后确定正式职级。五级以下由人力资源部审批，五级以上（含五级）经过技术委员会审批。 四、工程项目设计各专业、各阶段、各技术岗位任职的最低职级要求见下表（工程等级见附表2）：
五、为统一公司设计质量把关标准、提升设计质量把关能力，各专业技术委员会对本专业审定人员的审定资格和审定能力进行了核实，并确定了本专业的审定人员。各专业审定人员由人力资源部录入公司信息管理系统供项目组人员策划选用。各专业审定人名单如下：建筑专业： 结构专业： 设备专业： 电气专业：
XX开发人员任职资格标准
XX公司开发人员任职资格标准 (试行版)
目录 一、级别划分及申报条件 (3) 1、级别划分 (3) 1.1、级别划分 (3) 1.2、三等设置 (4) 2、申报条件 (4) 2.1、学历及工作年限要求 (5) 2.2、知识技能要求 (5) 二、任职资格行为标准 (6) 一级（助理软件工程师） (6) 1、参与需求讨论（理解需求并执行） (6) 1.1、制作demo (6) 1.2、理解需求文档 (6) 2、参与设计 (6) 2.1、参与编写概要设计文档 (6) 3、功能开发 (7) 3.1、确认开发任务 (7) 3.2、开发搭建环境 (7) 3.3、编写功能代码 (7) 3.4、单元测试 (7) 3.5、执行版本控制 (8) 二级（软件工程师） (8) 1 需求分析（理解） (8) 1.1、参与需求调研 (8) 1.2、编写需求文档 (8) 2 模块设计 (9) 2.1、编写概要设计文档 (9) 2.2、编写详细设计文档 (9) 3 模块开发 (9)
3.1、确认开发任务 (9) 3.2、开发搭建环境 (9) 3.3、模块功能编写代码 (10) 3.5、参与代码走查 (10) 3.6、单元测试 (10) 3.7、参与整合联调 (10) 3.8、执行版本控制 (11) 三级（高级软件工程师） (11) 1 支持售前工作 (11) 1.1、技术可行性分析 (11) 1.2、参与技术方案文档编写 (11) 1.3、评估工作量及风险 (11) 2 控制和主导需求 (11) 2.1、主导需求调研 (11) 2.2、需求分析 (12) 3 核心模块开发 (12) 3.1、核心功能代码编写 (12) 3.2、解决技术难题 (12) 一、级别划分及申报条件 1、级别划分 软件研发类人员划分为5级，每级分为4等，具体为： 1.1、级别划分
XX开发人员任职资格标准
XX开发人员任职资格标准
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XX公司开发人员任职资格标准 (试行版)
目录 一、级别划分及申报条件 (5) 1、级别划分 (5) 1.1、级别划分 (5) 1.2、三等设置 (6) 2、申报条件 (6) 2.1、学历及工作年限要求 (6) 2.2、知识技能要求 (7) 二、任职资格行为标准 (10) 一级（助理软件工程师） (10) 1、参与需求讨论（理解需求并执行） (10) 1.1、制作demo (10) 1.2、理解需求文档 (10) 2、参与设计 (10) 2.1、参与编写概要设计文档 (10) 3、功能开发 (10) 3.1、确认开发任务 (11) 3.2、开发搭建环境 (11) 3.3、编写功能代码 (11) 3.4、单元测试 (11) 3.5、执行版本控制 (11) 二级（软件工程师） (12) 1 需求分析（理解） (12) 1.1、参与需求调研 (12) 1.2、编写需求文档 (12) 2 模块设计 (13) 2.1、编写概要设计文档 (13) 2.2、编写详细设计文档 (13) 3 模块开发 (13)
3.1、确认开发任务 (13) 3.2、开发搭建环境 (14) 3.3、模块功能编写代码 (14) 3.5、参与代码走查 (14) 3.6、单元测试 (14) 3.7、参与整合联调 (14) 3.8、执行版本控制 (15) 三级（高级软件工程师） (16) 1 支持售前工作 (16) 1.1、技术可行性分析 (16) 1.2、参与技术方案文档编写 (16) 1.3、评估工作量及风险 (16) 2 控制和主导需求 (17) 2.1、主导需求调研 (17) 2.2、需求分析 (17) 3 核心模块开发 (18) 3.1、核心功能代码编写 (18) 3.2、解决技术难题 (18) 一、级别划分及申报条件 1、级别划分 软件研发类人员划分为5级，每级分为4等，具体为： 1.1、级别划分 等级含义所处阶段达到的专业水平 3级高级软件工扩展阶段 通过自己 具有软件开发的技术专长，能够独立地、成功地、
华为研发任职资格
华为研发人员的任职资格 任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。 变被动管理为主动管理 企业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。 如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标，主 要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。 任职资格管理的过程 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统的职称(如高级工程师)连对 能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。 任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。 任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图 7.1：
华为QA类技术任职资格标准
QA类技术任职资格标准 版本号：2.0 拟制单位：技术管理处/技术干部部
目录 概述 .....................................3页 第一部分级别定义.................................5页 第二部分资格标准.......................................7页
概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?QA类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。
QA类任职资格认证对象 从事QA类工作的人员
第一部分级别定义 根据QA类的实际情况，将技术任职资格等级分为三至六级，如下图所示。 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码：T0901（03） 级别名称：QA类三级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，了解项目管理过程，有一定模块开发/测试实践经验。独立进行开发流程、开发方法的引导，进行基线审计和交付物审计，了解质量原理，了解统计过程控制，对质量目标把关。 级别代码：T0901（04）
级别名称：QA类四级工程师 要点：熟悉公司开发流程，熟悉产品开发过程，掌握项目管理过程，有复杂模块开发/测试实践经验，有较多的产品/软件工程经验。有开发流程、开发方法的引导的成功经验，进行基线审计和交付物审计，参与公司内部审计。熟悉质量原理，熟悉统计过程控制，对产品质量目标把关，对项目成功起到重要作用。具有良好的沟通能力。可指导三级工程师。 级别代码：T0901（05） 级别名称：QA类五级工程师 要点：公司内本领域带头人。非常熟悉公司开发流程，深入领会产品开发过程，精通项目管理过程，深入领会质量管理系统，有系统设计/测试实践经验。有深入的过程改进经验，有组织制定、推行业务部的过程改进活动的成功经验；组织参与开发过程定义、开发规范制定，有深入的内部审计经验。有良好的沟通能力，可指导四级及以下级别工程师。 级别代码：T0901（06） 级别名称：QA类六级工程师 要点：在公司本领域内被认为是权威。根据公司总体发展战略，制定产品/软件过程改进发展战略，确保方向的正确性和可持续发展性；精通产品/软件工程和开发过程、项目管理过程、质量管理体系，有系统设计/测试实践经验。有较多过程改进经验，有组织制定、推行公司的过程改进活动的成功经验；组织公司的开发过程定义、开发规范制定。具有深入的内部审计经验，有良好的沟通能力。可指导五级及以下级别工程师。
企业如何搭建研发人员的任职资格标准
企业如何搭建研发人员的任职资格标准 引言：在当今经济急速发展的时代，研发部门是企业的命脉部门，而人力资源部门是为企业选择研发人员的十分重视的部门。所以企业的人力资源成为了企业发展中最为重要的一环。那么，如何评定研发人员的任职资格标准就顺理成章的成为了管理人员头疼的问题，人力资源专家——华恒智信分析员为您精心分析了华为企业在研发人员任职资格标准做出的经典案例。 【案例引导】 华为是国内一家大型的以技术创新为核心竞争优势的企业，“关注员工的发展，不拘一格降人才”成为该企业多年来坚定不移的用人文化。华为对员工的评价主要关注绩效和实际工作中表现的能力，员工在社会上取得的专业职称只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就被华为内部认定的专业职称所替代。 然而，在90年代末期，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋决策。随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，加上事后评定的方式，对研发人员缺乏牵引性。所以，华为开始着手建立一套系统、专业的体系和方法——任职资格体系试图来解决这一问题。最终华为花了约2年的时间建立任职资格标准，技术任职资格标准就是其中一个部分，在后来的实践中华为发现该体系为其带来了许多的正面影响：1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效果； 2、引导员工树立终生学习的观念； 3、有利于企业人力资源的规范化管理；4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。 那么华为的案例给了你什么启示呢？究竟该如何搭建研发人员的任职资格规范呢？尤其对于高新技术行业，研发人员是保证企业生命持续生存的鲜活血液，因此华恒智信认为搭建一个合理的、科学的任职资格规范是有必要的。 【研发人员的任职资格标准如何建立】 首先我们区分一下任职资格规范和资格认证的区别：在招聘时，企业面试标准中常常强调的资格认证是指社会上通过考试获取的资格认证书，依据的是职类的划分与资格标准；而本文中华恒智信分析员认为任职资格规范是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，依据是考核标准与绩效考核，这与我国传统的专业职称是有很大不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。那么究竟如何建立针对研发人员的任职资格规范呢？ 首先是提取任职资格条件，方法可以采用行为事件访谈法和关键事件法，具体可以寻找绩效优秀和绩效一般的研发人员，对其专业知识背景、过往的相关经验和跨岗经验、平时的研发活动和成功、失败的事件等进行了解，了解内容涉及研发产品相关活动发生的场景、具体承担的任务、研发人员怎么处理、当时的感受和心理状态以及最后的结果等等。最终通过绩优人员和一般人员的行为对比，提炼出影响研发人员绩效的关键行为，从这些关键行为中尽可能多的列举出行为背后反映了研发人员能够胜任此项工作的基本条件、能力、素质等等。然后再将所有的条目整合归纳、试错分析（反过来用这些条目来验证对应的行为），最后形成初步的任职资格规范。 其次是如何搭建一个建立在任职资格规范基础上的企业资格认证系统。在华为成功搭建任职资格规范的基础上，华恒智信分析员提出以下建议：对于研发人员的任职资格规范体系主要可以包括基本条件、资格评选标准、资格调整参考，为员工评定本企业内部适用的资格认证。基本条件是指研发人员开始有权利进入资格认证的系统，主要可以包括学历、专业经验、目前职位情况等；资格评选标准是衡量能否获得资格的主要标尺，主要参考任职资格规范中的
企业任职资格标准的开发与应用
企业员工任职资格标准的开发与应用 不知道该招什么样的人？不知道该选拔什么样的人？不知道怎么给员工定薪？不知道怎么提升绩效？不知道培训些什么？…… 如果您的企业存在这些问题，告诉您，该建立任职资格标准了。 什么是任职资格体系？ 任职资格是指从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、能力与素质等的总和。 任职资格标准是根据企业战略目标和经营管理要求，以岗位职责为依据，确定各岗位任职资格的内容和标准。实现公司战略要求企业发育相应的能力，人才是能力的载体。任职资格标准就是将战略对企业能力的要求转化为对各岗位任职者的内容和标准。 任职资格体系是人力资源管理体系的重要组成部分，它与职位体系共同构成了企业人力资源管理的基础平台。任职资格体系为人力资源规划、招聘录用、绩效薪酬、培训开发、员工职业生涯设计等提供了基础和依据。 任职资格标准开发 任职资格标准开发是对各岗位产生绩效的员工关键要素进行提炼。我们将任职资格标准分为应有、应备、应知、应会四个要素，根据岗位职责的不同进行具体的标准开发。 应有：任职者应该具有的基本任职条件，包括学历、专业、工作经验、培训经历等内容，是任职者岗位的基本任职条件。 如：某企业综合管理部经理的“应有”标准
应知：任职者应该具有的知识。知识分理论知识和实践知识。理论知识是通过学习和培训获得的，实践知识是通过在实际工作中逐步掌握的。知识是发现问题、解决问题的基础。 应会：任职者应该具有的经验与技能。与知识不同，经验一般不能通过学习获得，必须亲身经历才具有；技能是对某项工作的操作技巧，技能是经验的产物，所谓熟能生巧。没有经验，谈不到有技能。 如：某企业综合管理部经理的“应知”“应会”标准
研发技术人员岗位培训手册
研发技术人员岗位培训手册 ■课程背景 研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？ 9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。 ■培训收益 1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC） 7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 ■课程大纲 一、案例分析 1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 1.研发绩效管理面临的主要问题 1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新
岗位任职资格标准
岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非 常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定 义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由 于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使 公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与 个人发展有机的结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能， 进而在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受 培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发 展战略。 3、指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有 效的避免招聘的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得 只看能力，不重学历成为了可能。 4、建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的 未来发展做适当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通 过资格标准，选择符合公司发展需要的人才；
华为研发人员的任职资格管理
华为研发人员的任职资格管理 任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。 变被动管理为主动管理 企业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。 如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。 任职资格管理的过程 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统的职称(如高级工程师)连对能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。 任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。 任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图7.1：
研发-软件专业任职资格标准
版本信息： 级别级别名称基本要求定位及任职要求 一级首席科学家1、 获得软件或相关技术二级任职资格 后，继续从事软件工作2年以上。 2、 具备产品软件技术领域、系统领域 广博精深的知识，有解决产品开发过程 中的重大系统类、软件类技术难题的经 验，有参与决策企业未来产品的软件技 术走向的经验。是公司软件类技术的权 威。 1、 根据公司总体发展战略，制定本领域技术发展战略，引领本领域的技术方向，确保技术方向正确 性和可持续发展性；通过对本领域产品的架构定义、产品包需求定义、产品设计规格、评审等活动， 从技术上支撑本领域发展战略的制定与实施，承担主要技术责任，保障产品在技术上最合理。 2、 具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化的经历，在公司本领域内被认为是最高权威。具有强 烈的客户意识、质量意识、成本意识和商品观念，对管理者和同事提供指导和方向的指引，能做出对 产品的成本、计划、进度和客户满意度有重大影响的决定并为实践证明，即主持的系统分析与设计经 验证是正确的，该设计提高了或使得产品(或应用该平台的产品)在全球范围内具有较强的市场综合竞 争力(表现在成本下降、质量提升和重要特性支持，缩短上市时间)。 二级技术专家1、 获得软件或相关技术三级任职资格 后，继续从事软件类工作2年以上。 2、 具备产品软件技术领域、系统领域 全面的知识，有产品设计需求、设计规 格的开发经验，产品维护的经验，有解 决产品过程中的重大软件技术难题的经 验，有预见企业未来产品的软件技术走 向，并具有组织技术开发研究的经验。 具备相关流程/规范/标准的建设和优化 经验，是公司本领域的技术带头人。 1、 具有深入的产品设计、测试和维护经验，或核心技术的开发、测试实践经验。 2、 是公司内本领域带头人，对该领域的知识和经验十分丰富完备，及时了解市场关键竞争对手、商 业/技术环境的情况，按照公司产品规划和战略，参与制定某领域的路标规划，确保本领域技术发展方 向的正确性和可持续性；在产品的设计需求定义、设计规格、需求分解分配及这些交付件的评审等活 动中，承担主要技术责任，以保障产品在技术最合理，并从技术角度确保项目按时保持完成，能解决 该领域内的绝大多数难题，对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、可维护性有 决定性的影响，即，主持的系统分析与设计经验证是正确的，该设计提高了或使得产品(或应用该平台 的产品)在目标市场内具有较强的市场综合竞争力(表现在成本下降、质量提升和重要特殊支持，缩短 上市时间)。 3、有一定的创新能力并且能转化为专利或者提高产品的市场综合竞争力。 4、主导过公司或者事业部主要销售产品的市场研究、产品开发、交付与维护等工作 三级主任工程师1、 获得软件类四级任职资格后，继续 从事软件类工作2年以上。 2、 具有产品软件技术领域较全面的知 识，具有解决产品开发过程中重大软件 技术问题，参与软件类技术发展的决策 工作的经验。有承担产品设计规格、软 件项目需求分析、系统测试的工作经验 、产品维护的经验。 1、 有较深入的软件分析、设计、测试和维护经验，或核心技术的开发、测试实践经验，并注意总结 、推广和重复应用。 2、 承担产品的设计规格、需求分解分配、软件项目需求分析、系统测试工作；或承担组织解决系统 疑难问题，技术难题攻关，组织参与设备入网测试等任务。 3、 对产品或平台的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可测性、可生产性、可维护性 或关键技术解决有重要影响。 4、 可以指导和培养四级或四级以下级别的工程师，是产品开发的骨干力量。 5、有一定的创新能力并且能转化为专利或者产品亮点。 6、带领过软件团队进行公司或者事业部主要销售产品的开发、研究和维护。 V1.0 软件专业任职资格标准
任职资格标准开发过程
任职资格标准开发过程 第一步：主管访谈 目的： 1、明确本职种相关业务的发展规划与变革趋势。 2、明确本职种专业人员管理的难点和问题。 3、明确本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标。 4、宣贯高层对任职资格标准的期望。 成果一：提炼指导思想 1、通过访谈明确对于该职种来说，企业需要什么样的专业人员？ 2、找出目前该职种专业人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题在人员评价方面想采取什么原则？ 第二步：业务分析 分4个步骤 1、罗列工作内容：将属于该职种的所有职位的工作内容全部弄清楚。 2、提炼工作模块：总结归纳各职位工作内容为若干工作项目，打破职位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中。 3、筛选关键模块：任职资格标准是通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块。 4、总结业务模式：明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映了业务运作的实际情况。 成果二：该职种的业务运作模式 成果三：该职种的关键工作模块 IT 第三步：业务定位 分3个步骤 1、明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中间应该经过哪些成长阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在专业经验、专业成果方面有什么具体要求？
2、分析级别差异：根据级别定义，与专业人员一起讨论各个级别在关键工作模块上的工作内容与能力差异： 纵向差异：高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情； 横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好得事情。 3、概括行为要项：归纳各个级别的工作内容要求，提炼出各个级别的行为要项。 成果四：级别定义、各级别的专业经验与成果要求 成果五：各级别行为要项 例：某企业IT职种各级别行为要项
任职资格标准与设计管理
任职资格管理 ――“工作可视化”提高员工敬业度课程大纲 、 智慧的劳动力 1、创新一一企业持续制胜的法宝 产品、运营与服务创新每时每刻都在发生，没有人会等你 企业创新对员工的要求 “让听得见炮声的人最有权（任正非）” 案例分析：IBM成功转型的背后 2、任职资格一一企业创新基因 把任务变成机会，把机会变成任务 任职资格管理，明确员工创新的价值 任职资格管理，提高员工敬业度案例分析：稻盛和夫的 经营秘诀 、职位族与职业发展通道设计 1、职位族设计 从“职位”到“职位族”，轻松驾驭组织的变化 职位族管理的三大目标 职位族设计的方法与步骤 案例分析：华为公司职位族 2、职业发展通道设计 从被动到主动，指引员工的发展方向 职业发展通道设计一一双重晋升机制 企业战略与发展通道设计 员工职业发展指导原则 成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点 案例分析：IBM公司职业发展通道 ~.、任职资格标准 1、任职资格标准框架 任正非眼中的任职资格 任职资格标准的三个层次 任职资格标准的三个特征 任职资格标准的国际比较2、专业行为能力 专业能力模型设计步骤
专业能力模型的设计原则 专业能力模型的设计方法一：过程分析法 专业能力模型的设计方法二：专家研讨法 专业能力模型的设计方法三：战略演绎法 专业能力标准的五级内涵 专业能力标准级别定义纬度 专业能力标准级别定义方法 提高标准精确度的两种工具 案例分析：售后服务专业能力模型与标准设计 3、基础能力 知识、技能的结构设计 知识、技能的五级定义 素质模型设计 素质定义冰山模型 18种通用的素质 素质模型的建立方法 案例分析：研发员工的素质模型 四、任职资格测评工具与方法 1、测评工具 专业能力测评三要素一一观察、产品、证词专业能力测评的工具一：MSF 专业能力测评的工具二：STAR 案例分析：华为秘书专业能力测评工具 2、测评方法 专业能力测评方法一：述职 专业能力测评方法二：积分 专业能力测评方法三：鉴定 五、任职资格管理的高效运行 1、组织保证 委员会与秘书机构 委员会的人员组成 委员会组织的层次结构 委员会组织的有效管理 委员会工作的阶段划分与方式 2、比例控制 比例控制手段的利与弊 比例的制定依据是什么？ 谁来制定比例最有效？ 比例控制手段的灵活运用：扬长避短 3、任职资格在选、育、用、留工作中的应用 人力资源管理的新模式 基于任职资格的全面报酬体系设计