薪酬优化方案

薪酬优化方案(A2)

第一部分:背景、理由

背景：

1.薪酬体系框架未能体现“总体薪酬”的概念,只是明确表达了工资收入数字化,未能按科学的管理流程设计。

2.学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为公司增效的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。

3.没有与工作业绩完全挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也没有因工作业绩低而导致收入下降。

4.预留的发展空间不足，各层级人员看不到前进的方向，没有加薪的预案。

由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，全公司人员的薪酬体系就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，没有鼓励竞争，也没有鼓励脱颖而出。对于全公司人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束和处罚体系。

5.整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。

理由:

“薪酬”已经是公司高层及人力资源管理者们更为关注的管理趋势，在“经济下行”、人工成本不断提高，公司经营压力越来越大的新常态下，为更好地吸引、保留和发展绩优员工。借助薪酬管理的理念、工具和技巧帮助公司提升人力资源效能，使公司战略和业务策略得到有效的落实，薪酬制度改革势在必行。建立与公司发展相适应的、科学的薪酬分配机制,更好地发挥工资分配的激励与约束功能,充分调动员工的积极性和创造性,是促进公司发展的重要需求。

此次薪酬改革以建立符合市场经济要求、符合建筑施工企业实际并与现代企业制度相适应、与经济效益相挂钩的利益分配制度为总体目标,坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的工资分配原则,通过优化工资结构,建立不同层次的激励约束机制，合理拉开工资差距,稳定和吸引人才,激活人力资源,充分发挥工资分配激励作用,从而建立与目前公司现状与未来发

展相适应的薪酬管理体系。

趋势一：薪酬差距拉大

尽管公司薪酬增幅空间有限，但公司仍然会不惜成本地吸引、保留和奖励员工队伍。将有限的资源最大程度地投入在对提高公司形象、利润的员工身上。虽然以往公司也对绩优员工有些奖励，但薪酬的差距并没有有效的拉开，绩优员工的贡献得不到应有的体现，公司薪酬的公平性严重缺失。因此公司将更倾向于提升绩优员工的整体薪酬福利水平，使其在市场上有较强的竞争力。在“蛋糕”未做大的情况下，其他“非绩优员工”的涨幅将非常有限，甚至停滞。

趋势二：薪酬结构多元化;

目前公司仅采用一种或两种的薪酬结构方式，不同的职层、职类和部门，没有较大的差异体现，虽然最大程度地降低了人力资源管理的风险。但随着对员工在职层、职类的工作精细化程度要求的提高、薪酬管理的模式单一化将不再适用。建立以职层、职类为区别的劳动合同关系即:核心层、管理层(技术类，服务类)人员与森佳鑫实业公司签订劳动合同(仅限在公司办公室的工作人员)，以工作能力、态度等行为及工作年限决定劳动用工合同的期限。基层(技术类、作业类)员工与项目所涉劳务公司签订以完成项目工程工作内容为合同期限的劳动用工合同，项目工程交工验收完成之日为项目工程工作内容结束时间，即劳动合同关系自然解除(不仅限于)，若项目施工时有技能突出、维护公司利益、忠诚度高的优秀员工经公司确认的，可以调配到其他在建的项目继续工作，并重新订立以在建工程项目施工期限的劳动用工合同。其薪酬、福利按相关制度执行。

趋势三：能力薪酬

公司未来会将优先的资源投放到绩优员工身上，而绩优员工的具体表现则为工作业绩、专业能力和工作态度。态度是能力转化为业绩的中介，但能力则是业绩产生的基础和源泉。采用以“岗位责任制”“能力态度”为核心”的新型人力资源管理体系的薪酬管理方式(引入能力素质模型、胜任力资格、技能管理体系等模块)加强公司的薪酬管理。薪酬标准不在实行同岗不同等级的形式，实行按岗定薪的原则，即处于某种岗位即获得该岗位薪酬的工资。

趋势四：奖励的应用

在员工群体都在要“存在感”和“价值感”的当下，各种单项奖金和即时奖励的出现，各种各样的单项奖励充斥着员工本来觉得枯燥的职场生活。与其相比，月度/季度的即时奖励则更显的过瘾。奖励性薪酬的应用即显得非常的重要，通过对员工行为表现、工作能力的优劣

进行奖惩和评优的考评来体现奖励性薪酬，通过即时奖惩制度的实施，实行奖优罚劣，警示不当行为、表扬提倡积极行为；通过季度、半年、年度评优来设立员工工作动力目标，以此来激励员工工作积极性，同时通过“员工关怀”方式提升员工的敬业度，营造良好的公司文化和环境纷围，采用组织优秀员工外出考察、学习、旅游或其他活动形式来配合季度、半年、年度评优工作的实施。让员工找到其在公司的“舒适区”，提升其存在感和价值感，切实感受到自己是公司不可或缺的一份子。

第二部分:薪酬体系优化

1.优化原则:

一：薪酬的确定、原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职层、职类、职种人员的任职岗位、工作业绩进行客观公正的评价，给工作者以薪酬回报。

二：薪酬优化将薪酬与任职资格水平和工作业绩密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

三：薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

四：薪酬差距的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、管理层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

2.职层结构：如图：

董事长

总经理

总经理助理

总工办行政人事部财务部

副总工程师合约预算部

部门经理部门经理

项目经理项目总工

部门经理

部门副经理

部门副经理

部门副经理

部门员工部门员工（材

料采购员）

部门员工（行政、

人事助理、厨师、

司机、其他）

项目员工（司机、厨师、初级施工员、中级施工员、高级施工员、测量员、材料员计员、资料员、计量统计员、试验员、安全员、项目其他工作人员）

材料采购部

副总经理

总工程师

财务总监

财务副总监

会计、出纳

项目会计