组织中的职权配置

• 一个组织也是如此，除了要对各个部门进 行安排之外，同样也必须具有动力才能使 组织运转起来。这意味着要将职权在组织 中进行合理而有效的配置。
第一节 权力、职权与指挥链
权力（power）的概念：
• 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体 的行为或信仰的能力。
• 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者 说人们之所以会受影响，是因为它有一定的 存在基础。
• 职权是一种制度权，它是指组织中的某一 职位做出决策的权力，它只与组织中的管 理职位有关，而与占据这个职位的人员无 关。原先占据某一职位的主管一旦离职， 其所拥有的职权也就随之消失。
二、指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的 运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成 部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各 个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条 条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为 “指挥链”(chain of command)。
• 职权在组织中的各个职位上的分配或配置， 亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。
授权的过程：
1. 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取 得的成果；
2. 将完成任务所必需的职权授予下属； 3. 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职
权的义务。
• 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务 而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚 最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。
• 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后 每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将 指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于 整个组织的职权网络。
• 正是这个职权网络，才的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中就不可避免地会出现 混乱的局面。
健全的指挥链的两个基本要求：
• 连续分级（scalar）原则
• 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
• 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。
• 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负
授权的绝对性原则
• 在授权过程中，责任是不可下授的。这 称为授权的绝对性原则。
• 上级管理者即使授权给下属去完成某项 任务，但仍然负有对该项任务的责任。 这也是许多管理者不愿授权或不敢授权 的原因之一。
二、组织中的职权分裂
• 当解决一个问题或做出一项决策必须 汇总两个或更多管理者的职权才能实 现时，就认为解决这一问题的职权是 分裂的。
第八章 组织中的职权配置
第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第五节 职权的分化——直线与参谋
• 如果把组织看成是具有特定功能的一台机 器，各个部门就是组成机器的各种零部件， 组织结构就是这台机器的构造。要使一台 机器能够运转起来，只是把各种零部件组 合在一起还不够，还必须供之以动力。
授权的优点：
• 使上级从日常事务中解脱出来； • 主管不可能承担所有任务，调动下级热情； • 培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之
不足； • 不同于分权， 授权可收回
授权原则
因事设人，视能授权。 明确责任。授权不等于授责。下级负工作
责任，上级负最终责任。 直接、不越权授权。 适度授权。 用好监控权：既不能失控，又不能干预。
强制权
• 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉 快或不情愿的后果的权力。
奖赏权
• 指能够为他人带来某种期望的后果或好 处的权力。
职权与权力
• 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职 权（authority）是权力（power）的一种。 组织中的管理者所拥有的权力主要就是职 权，当然也可以不同程度地同时拥有其他 几种权力。
• 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需 要通过会议来协调解决。
• 组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。
• 管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部 分职权，他可以随时收回授予的职权。组织的变 动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。当 发现下属不能胜任或负担过重时，也需要将授出 去的部分或全部职权收回，并进行重新授权。
专长权或专家权
• 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而 对他人所产生的影响力。
• 人们常常会受到医生、律师、科学家等 的强烈影响，这是因为他们拥有着各自 领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。
个人影响权
• 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇 拜而产生的权力。
• 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星 等就常常拥有这样的权力。
例如
• 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如 果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降 低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单 独作出决定，此时，就只有两人的共同上司— —分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长 这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两 位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均 是分裂的。
第二节 授权
一、授权的概念与过程
授权（delegation of authority）的概念：
• 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作 负担转授给下属的过程。
• 授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人 能够承担实现组织目标所必需的一切任务， 同样也没有人能够行使所有的决策权力。由 于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职 权授予下属，以使他们在各自的职责范围内 进行决策。
一、权力的类型
• 根据存在基础的不同，人们一般将权力 区分为五种类型，这便是：
• • • • •
制度权
• 也称为法定权或法理权。这种权力附属 于某种职位，来自人们对权利、义务和 责任的根本看法所形成的文化系统。在 这样一个文化系统中，职位作为一种合 理合法的存在而为人们所认可或接受。 这种随职位而拥有的权力就是我们所关 心的职权。