工作饱和度分析
工作饱和度分析8大方法
工作饱和度分析8大方法当今中国，很多企业脱离了无标准、无依据的人治管理，都实行了职位责任制。
职位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，《职位责任手册》只是一套形式上的文件，并没有得到认真地落实。
没有人根据职位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行考评与标准化。
那么到底应该如何制定具有实际操作意义的企业职位责任制度呢？这可能就需要用到以下几种工作饱和度分析方法。
一、观察法观察法是指工作饱和度分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作饱和度分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者的观察上，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法工作饱和度分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位，如保洁员。
保洁员的工作基本上是以一天为一个周期，工作饱和度分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如行政文员。
行政文员需要在每年发年终时筹备企业总结表彰大会。
工作饱和度分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间段跨度太长，工作饱和度分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3．工作表演法此类方法适用于工作周期较长以及突发性事件较多的工作，如保安工作。
这类工作除了具有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作饱和度分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，以此来进行对该项工作的观察。
在使用观察法时，工作饱和度分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
有条件的企业可以使用摄像设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
个人工作饱和度计算
个人工作饱和度计算一、引言在快节奏的工作环境中，了解个人的工作饱和度对于提高工作效率、优化工作流程以及提升工作质量至关重要。
本篇文章将详细介绍如何从七个方面计算个人工作饱和度。
二、工作任务数量工作任务数量是衡量工作饱和度的基本指标。
你可以记录每天需要完成的任务数量，并按照任务的重要性和紧急性进行分类。
通过连续记录一周的任务数量，可以更清楚地了解自己的工作量。
三、工作时长工作时长是影响工作饱和度的另一个关键因素。
除了记录每天的工作时间外，还应该考虑因工作而产生的额外时间，如会议、电话沟通等。
同样，连续记录一周的工作时长可以帮助你更准确地评估自己的工作时长。
四、工作质量工作质量是衡量个人工作饱和度的另一个重要方面。
通过了解自己的工作质量，可以判断是否有必要调整当前的工作方法和策略。
建议制定一套详细的工作质量评估标准，以便更准确地评估自己的工作表现。
五、工作压力工作压力是影响个人工作饱和度的因素之一。
过大的压力可能导致工作效率下降和身心健康问题。
可以通过定期评估工作压力水平，采取适当的缓解措施，如调整工作时间、学习放松技巧等。
六、团队合作团队合作对于个人工作饱和度有着重要影响。
在团队中承担过多或过少的责任都会对个人的工作饱和度产生不利影响。
建议明确团队成员的职责分工，确保每个成员都能承担合理的任务量。
七、工作技能工作技能是提高个人工作饱和度的关键因素。
具备丰富的技能可以使你在工作中更加得心应手。
通过不断学习和提升自己的技能水平，可以更好地应对各种工作任务，提高工作效率和质量。
工作饱和度分析
工作饱和度分析工作饱和度是指一个人在工作中所面临的压力和负担程度，它直接关系到个人的工作效率和工作质量。
对于企业来说，了解员工的工作饱和度可以帮助他们更好地管理团队，提高工作效率，减少员工流失率。
因此，进行工作饱和度分析对于企业和个人来说都是非常重要的。
首先，工作饱和度分析需要考虑的因素有很多。
其中最主要的因素包括工作强度、工作压力、工作环境、工作内容和工作满意度等。
工作强度指的是工作的紧张程度和工作量大小，而工作压力则是指由工作带来的心理压力和情绪压力。
工作环境包括工作场所、工作氛围和同事关系等因素，而工作内容则是指工作的具体内容和工作任务的复杂程度。
最后，工作满意度则是指员工对于工作的满意程度和对工作的认同感。
其次，工作饱和度分析对于企业管理具有重要意义。
通过对员工工作饱和度的分析，企业可以及时了解员工的工作状态，发现员工在工作中可能存在的问题和困难，从而采取相应的措施来改善工作环境和工作条件，提高员工的工作满意度和工作效率。
此外，企业还可以通过对工作饱和度的分析来合理安排员工的工作任务，避免过度的工作压力和工作强度，从而有效减少员工的工作负担，提高员工的工作积极性和工作动力。
再次，对于个人来说，了解自己的工作饱和度也是非常重要的。
通过对自己工作饱和度的分析，个人可以及时发现自己在工作中可能存在的问题和困难，从而采取相应的措施来调整自己的工作状态，减轻工作压力，提高工作效率。
此外，个人还可以通过对自己工作饱和度的分析来合理安排自己的工作任务，避免过度的工作压力和工作强度，从而保持良好的工作状态，提高自己的工作质量和工作表现。
总之，工作饱和度分析对于企业和个人来说都是非常重要的。
通过对工作饱和度的分析，可以及时了解员工的工作状态，发现问题并采取措施加以改善，从而提高工作效率和工作质量，实现企业和个人的共赢。
因此，我们应该重视工作饱和度分析，不断完善分析方法，提高分析水平，为企业和个人的发展提供更有力的支持。
工作饱和度管理
工作饱和度管理以工作饱和度管理为标题，本文将探讨工作饱和度管理的重要性以及有效管理工作饱和度的方法。
一、工作饱和度的定义工作饱和度是指员工在工作中所承受的压力和负荷程度。
过高的工作饱和度会导致员工身心俱疲，影响工作效率和工作质量，甚至对员工的健康和生活造成负面影响。
因此，管理工作饱和度对于提高工作效能和员工幸福感至关重要。
1.提高员工工作效能：适当的工作饱和度可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作效能和工作质量。
2.减少员工离职率：过高的工作饱和度可能导致员工的不满和厌倦感，增加员工流失率。
合理管理工作饱和度可以提升员工的工作满意度，减少员工离职率。
3.促进员工身心健康：合理管理工作饱和度可以减少员工的工作压力，降低患病风险，提升员工身心健康水平。
三、有效管理工作饱和度的方法1.设定合理的工作目标：通过与员工充分沟通，设定合理的工作目标和任务，避免过高的工作压力。
2.合理分配工作量：根据员工的能力和工作经验，合理分配工作量，避免某些员工承受过多的工作压力。
3.提供培训和支持：为员工提供必要的培训和支持，提升员工的工作能力和自信心，有助于应对工作压力。
4.鼓励员工休息和放松：合理安排员工的工作时间，鼓励员工适当休息和放松，避免长时间的连续工作。
5.建立良好的工作氛围：营造积极向上的工作氛围，鼓励员工间的合作与支持，减轻工作压力。
6.提供适当的奖励和认可：及时给予员工适当的奖励和认可，增强员工的工作动力和满足感。
7.定期评估和调整：定期评估员工的工作情况和工作饱和度，及时调整工作量和任务分配，确保员工的工作负荷在合理范围内。
四、结语工作饱和度管理是企业管理中的重要一环，对于提高员工工作效能和幸福感具有重要意义。
通过设定合理的目标、合理分配工作量、提供培训和支持、鼓励休息放松等方法，可以有效管理工作饱和度，提升员工的工作质量和生活质量。
企业应该重视并积极采取措施来管理工作饱和度，从而实现员工和企业的共赢。
工作内容饱和度及工作完成情况
工作内容饱和度及工作完成情况1. 引言工作内容饱和度及工作完成情况是评估一个员工或团队在工作中的表现和效率的重要指标。
通过对工作内容的饱和度进行评估，可以了解员工是否能够充分利用自己的时间和资源，完成所分配的任务。
而通过对工作完成情况的评估，可以了解员工在规定时间内是否能够按照要求完成任务，并且达到预期的质量水平。
本文将从以下几个方面对工作内容饱和度及工作完成情况进行详细介绍：定义、重要性、影响因素、评估方法以及提高方法。
2. 定义2.1 工作内容饱和度工作内容饱和度是指员工在一定时间范围内所承担的任务量与其能力水平之间的匹配程度。
当员工承担过多任务而无法有效处理时，其工作内容饱和度就会较高；相反，当员工承担过少任务而无法充分利用自己的能力时，其工作内容饱和度就会较低。
2.2 工作完成情况工作完成情况是指员工在规定时间内完成任务的情况。
工作完成情况既包括任务是否按时完成，也包括任务的质量是否符合要求。
3. 重要性工作内容饱和度及工作完成情况对于员工和团队的发展都具有重要意义。
3.1 对员工而言•工作内容饱和度过高可能导致员工感到压力过大，影响其工作效率和心理健康。
•工作内容饱和度过低可能导致员工感到无聊、缺乏挑战性，并且无法充分发挥自己的能力。
•工作完成情况直接反映了员工的表现和能力水平，对于个人职业发展至关重要。
3.2 对团队而言•合理分配任务、确保团队成员的工作内容饱和度适中，有助于提高团队整体的效率。
•高质量、按时完成任务可以提高团队信誉，并增强团队凝聚力。
4. 影响因素4.1 工作内容饱和度•任务数量：承担过多或过少的任务都会影响到工作内容饱和度。
•任务复杂度：复杂的任务可能需要更多的时间和精力来完成，从而影响工作内容饱和度。
•个人能力：员工个人的能力水平也会对工作内容饱和度产生影响。
4.2 工作完成情况•时间管理能力：良好的时间管理可以帮助员工合理安排任务，提高工作完成情况。
•技能水平：员工的技能水平对于任务的质量和效率有着直接影响。
工作饱和度分析
工作饱和度工作饱和的含义是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时间是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。
一般来说，工作饱和度高，反映工作效率高。
一个人工作8小时，那工作饱和度肯定要达到7个以上，但是现在所有企业几乎都达不到这么高的工作效率。
工作饱和度分析的作用：（1）选拔和任用合格的人员。
通过工作饱和度分析，可以建立明确而有效的标准，从而可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员；（2）工作饱和度分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据；（3）通过工作饱和度分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，从而设计积极的人员培训和开发方案；（4）可以为工作考核和升职提供标准和依据；（5）通过工作饱和度分析可以使干部和职工更合理地运用技能，分配注意和记忆等心理资源，增强他们的工作满意度，从而提高工作效率；（6）为建立先进、合理的工作定额和报酬制度提供重要依据；（7）通过工作饱和度分析，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，也有利于改善工作设计和工作环境；（8）可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。
员工工作饱和度调查为能清楚阐明论点。
先举两个例子。
大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。
如果换个角度分析这个故事。
则会有不同的结论。
兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。
如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。
由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。
另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。
员工工作饱和度分析流程(参考模板)
怎样做员工工作饱和度分析工作分析流程实施背景：随着公司规模扩大，员工人数相应增加本应该是正常现象。
但是由于目前各部门工作职责描述不是很清晰，岗位说明书与实际岗位有不匹配之处，各岗位说明书看似工作饱和，可实际并非如此。
本应该一人可完成的工作，可能这期间设置2个岗位，无形中又让企业承担了本可节约的人力成本。
目的：1.重新修订各部门岗位的岗位说明书，使其与实际岗位相匹配。
2.工作流程能否再优化3.确定各岗位工作量是否饱和，其人员编制调整是否合理4.员工工作效率如何实施过程：一、准备阶段整理公司现存的各部门岗位说明书。
目前岗位编制情况、目前工作流程及公司组织结构。
二、实施阶段A、核查阶段1. 确定各岗位职位说明书是否全面，规范不规范----重新编订岗位说明书（参见附件，重新收集关键指标，整理岗位职责）2. 各部门岗位编制是否合理（这个关系到财务，无法衡量）3. 设定部分关键岗位进行工作饱和度调查（关注岗位工作日志，工作时间，工作效率、工作流程等,此内容一起带入工作分析调查问卷中分析）B、实施1.设计工作分析调查问卷（附件一）目的一：确定其工作重点、任职资格、与其他部门的联系------岗位职责目的二：确定其实际工作时间。
工作效率、工作流程关键点等-------工作饱和度2.工作现场的初步观察目的一：分析工作现场的工作环境、条件。
了解其工作使用的工具、设备等目的二：记录工作内容，与其填写的工作日志相核实3.深入访谈目的一：对调查对象进一步详细了解目的二：针对关键事件的了解目的三：针对绩效考核对其工作的影响了解4.工作现场深入观察目的一：确认以上资料，进一步了解之前通过访谈和调查得出的信息是否准确目的二：观察不应该仅仅停留在观察上，应多于工作人员交流，挖掘新需求5.整理数据与资料目的一：对以上的调查结果，现场观察及访谈所得到的信息进行整理，得到岗位需要的各种信息。
目的二：把得到的信息与其岗位相关的部门及直接上级进行沟通，确认6.完成岗位说明书审核，并形成新的岗位说明书目的一：形成新的岗位说明书目的二：梳理了工作流程目的三：分析目前岗位配置是否合理，即员工工作饱和度是否适当？---精心整理，希望对您有所帮助。
个人工作饱和度自评简短
个人工作饱和度自评简短1. 简介个人工作饱和度自评是评估个体工作情景下心理状态的一种方法。
通过对工作饱和度的自我评估，人们可以更好地了解自己的工作状态，从而采取相应的措施提高工作效率和生活质量。
2. 工作饱和度的定义工作饱和度（work engagement）被定义为一种持续的、正面的、工作相关的情感状态，表现在对工作的投入、专注和积极性上。
工作饱和度是工作适应的关键指标，也是衡量个体工作满意度、幸福感和绩效的重要因素。
2.1 工作投入工作投入是指个体在工作中表现出充沛的精力、积极的情感和专注的注意力。
当个体对工作充满热情、主动承担责任和积极参与工作中的各个方面时，工作投入就会得到体现。
2.2 专注度专注度是指个体在工作中能够集中注意力、把握重点并保持目标导向的程度。
当个体能够高度集中精力并有效地处理工作任务时，就表明个体在工作中具有较高的专注度。
2.3 积极性积极性是指个体在工作中表现出的积极态度、主动性和乐观情绪。
当个体对工作有积极的期待、自信和乐观的情绪时，就表明个体在工作中具有较高的积极性。
3. 影响工作饱和度的因素个体的工作饱和度受到多种因素的影响。
以下是一些常见的影响因素：3.1 工作环境工作环境包括工作任务的性质、工作条件、工作压力等方面。
当工作环境良好、任务清晰、压力适度时，个体更容易体验到高工作饱和度。
3.2 自我效能感自我效能感是指个体对自己能够完成工作任务的信心程度。
当个体对自己的能力充满信心，并且相信自己能够应对各种工作情境时，工作饱和度会得到提升。
3.3 工作反馈工作反馈是指个体从工作中获得的肯定、认可和建设性的反馈。
当个体能够及时得到他人的认可和肯定，以及有针对性的改进建议时，工作饱和度会提高。
3.4 工作平衡工作平衡是指个体在工作与生活之间进行合理分配和协调的能力。
当个体能够有效地平衡工作与生活需求时，更容易保持高工作饱和度。
4. 如何进行个人工作饱和度自评进行个人工作饱和度自评需要考虑上述影响因素，并根据自身情况进行评估和总结。
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工作饱和度分析为能清楚阐明论点。
先举两个例子。
大家一定都听说过“龟兔赛跑”的故事，故事里乌龟是正面人物，而兔子作为反面人物受人讥讽，其中的寓意教育人们做事要像乌龟一样有坚忍不拔的精神。
如果换个角度分析这个故事。
则会有不同的结论。
兔子在整个赛跑过程中做了两件事，那就是赛跑和睡觉；乌龟则仅做了一件事，就是不停地赛跑。
如果我们试把时间延长（即看看它们在赛后又做了什么），可以想象乌龟由于比赛的疲劳，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比赛中同时也保养了精神，赛后可以做其它更多自己想做的事。
由此，不难得出整个过程兔子的效率更高。
另外，乌龟并不擅长跑步，却安排它去参加这场比赛，其效率必然极低，把这种现象映射到企业管理中去，也颇发人深思。
试看一个说明工作效率与工作饱和相矛盾的例子：某工厂的一位计算机技术人员，现场发生了微机故障，从他的办公室到达故障点的方式有两种选择，其一是步行，需要l0分钟；其二是骑自行车，只需2分钟。
我们设步行到现场的为甲，骑车到现场的为乙，最后统计：两人去处理同样的一个工作，甲用了30分钟，而乙只用了l5分钟，（这里是假设两人故障的修复时间相同，但事实上甲这类人在故障修复中要花更多的时间）。
乙在剩下的l5分钟又可以做其它更多的事情，单从这点出发，甲与乙在工作成效上就不仅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的时间，乙做了N件事）的差距。
但在现实中，甲往往成了“工作量饱满、劳动模范”的象征；而乙却常常恰好相反，这是管理人员认识上的一大误区，长此下去必然带来管理上的一系列问题。
工作效率由员工的自身因素决定，但如何激励员工提高工作效率，目前仍是管理上的问题。
首先是工作分配的合理化，它直接影响工作的效率，让乌龟去赛跑，显然是不合理，所以对工作的合理分配是提高效率的首要条件，这与管理人员的工作密不可分，要求管理人员不仅清楚了解管辖范围内的工作内容，而且要对被管理人的基本情况有清楚的认识。
工作分配合理后，那如何主动去提高每个员工的工作效率呢？竞争是个好方法，奖惩也是个好方法，另一种就是让员工自身有好的素质，拥有正确的人生观及世界观，提高效率便成为很自然的事。
前两种方法是被动的，也是目前企业管理中普遍采用的方法，而第三种方法突出了“人自身的因素，希望通过发挥主观能动性来提高工作效率。
因为当一个人具有一定知识水平（包括综合知识和技能知识），拥有正确的人生观及世界观，那么我们说，从主观上他会自觉主动地提高效率，从效率中求饱和，再从饱和中追求效率。
这样看来采用这种方法，不仅仅能提高效率，而且同时无形中也解决了效率与饱和间的矛盾。
由此可见，通过主观能动性来提高效率，关键就是如何提高员工的综合素质问题，这个素质并非仅仅指的员工的技术知识水平，更重要的还包含道德修养、情操和理想等一些深层次东西。
目前企业对员工的素质教育，仅仅是偏重于技能知识的教育，认为员工只要有好的技术和熟练的操作，便有了效率，这是远远不够的。
因此，素质的提高在于两方面：①个人专业技能及社会知识要丰富，这是效率的基本前提；②同时应丰富其它的各类知识，如自然知识及人文知识等等。
企业管理中在对提高员工素质方面应该投人更多，这样可以更快的从被动地提高工作效率转变为主动地提高工作效率。
以上谈了工作效率问题。
现在再来看看工作量问题。
评价一个人工作饱和度高不高（注意这里是针对同一个工作），答案就只有两种：低效率饱和度高；高效率饱和度低。
可见效率与饱和度存在着矛盾。
而“工作饱和”的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时问是指有效的工作时间，强调“有效”二字，“有效”就包含效率和成效的意思。
这又体现了效率与饱和度有统一的一面。
而在现实的管理工作中，管理人员常常忽略“有效”的重要性，虽然这种“忽略”往往并不是有意的，自然也就无法正确评价如何才算是工作饱和，于是便出现了“整天忙个不停的员工就一定是个好员工”的谬论。
所以如何科学地去看待工作饱和度其实也是管理上的问题，它要求管理人员自身具有好的素质及高的效率，这样才谈得上被管理的人有好的素质及高的效率。
效率与工作饱和度两者有统一的一面，又有对立的一面。
统一面是指它们都能反映工作的成效；对立面是指它们又互相制约，存在着矛盾关系。
解决这种对立统一的关系可概括为一句话：从效率中求饱和，从饱和中求效率，即正确的判断工作饱和度应从效率人手，在饱和状态下再去探索如何提高效率，两者交替前进．使企业管理不断完善、进步，更加高效快速的推动生产力、人类社会的发展。
调查背景：随着企业业务规模的扩大，员工人数相应增加本应是正常现象。
但由于各部门工作职责描述带有人为可操作性，导致部门组织结构设置不合理。
各岗位职位说明书看似工作饱和，可实际情况并非如此。
本应一人可完成的工作，偏偏设置成两个岗位，无形中又让企业承担了本可节约下来的人力成本。
老总要求我对总公司各部门各岗位的工作量是否饱和、工作流程是否能再优化、工作效率如何进行调研。
要求采集相关数据，以了解目前人员增加是否合理。
附件是我公司的相关材料说明及大概的工作思路，但因这项工作工程比较大，涉及比较广；需要各处室配合；可能给被调查部门造成工作压力，各处室有可能配合度不高；做得不好，可能造成压力而且只是走形式；目前没有杠杆进行参照等情况，所以目前比较难操作。
专家能否给点建议：人力资源部如何对企业员工工作饱和度进行调查？咨询一：我还是认为最好不要一开始就把摊子搞太大，先从重点岗位入手，会事半功倍。
做好工作分析是人力资源工作的基础工作，必须给予足够的重视。
小企业更是应从小抓起！我目前觉得需要了解现况，如各层人员比较制度的标准/各分部人员比例是否达到标准，再计算成本总公司全部人员的比例标准，以作对比各处室规划及定岗定编标准及近期每月人员比例，处室人员目前编制与标准的差异，地区人均效能和公司的人均效能……，从而依据以上数量比较分析出初步数据，确定初步的可能岗位超编现象，从而再进一步采集数据，确定需进行观察的岗位。
咨询二：用各种可行，并有确凿历史数据的方法选择重点岗位为突破点。
例如：1、工作流程中的关键环节岗位；2、通过各公司同岗位比较，人均生产率差异最大的岗位；3、通过各公司同岗位比较，绩效差异最大的岗位；我目前初步的想法是我要选择重点岗位，以重点岗位为突破点，因为总公司岗位很多人数也有300多人，绝对没有办法一个个的去审，所以想从历史的数据中查看，分析是否可能存在问题，然后才能选择重点岗位。
而这重点岗位的选择还要经初选和再选等选择好后再准备以下步骤的操作细节：1、审核公司岗位说明书是否齐全；2、齐全的话再了解是否依岗位说明书招聘人员，即现有人员的岗位职责与说明书是否匹配；如若不匹配那说明书就是摆设；3、在发现基本匹配后，我想结合岗位说明书，把再选的调查岗位，请在岗人员及其直接上属分别写出这岗位实际人员的工作内容。
这涉及到问卷的设计，目前我还没想好，但是可能会分为专项工作/本职工作和突发工作。
也会结合部门每月的工作计划分解至此人工作内容，再结合工作总结，了解计划与实施的差异，这点估计可以看出工作条理性和岗位与现实的差异；4、什么日志法还是现场观察法等和3并行使用……。
而在确定需调查的岗位后，因岗位相同但职责不一定相同，所以人均生产率没有标杆参照，因此打算通过部门主管的绩效考评分数及评价选择相同岗位但绩效好/中/差三者进行跟踪，这一点主要是给工作效率高低的评估提供依据。
如果说是调查各岗位的工作量是否饱和，恐怕没什么人不抵触，应该考虑换种名目。
我觉得应该以工作分析的名义进行。
这样就是企业的流程改造了，变革太大，会引起人事变动的，所以开始应该由重点岗位分析入手。
建议：1、以流程再造为主线，分业务种类进行流程整合，同时也对各岗位有所了解；2、以部门职能、职位描述进行修改为辅线，对现状进行详细文字描述；3、人力资源部要对以上两条线进行整合，提出职位整合建议，并与部门经理、总监一起研讨，明确各职位整合情况。
这是个系统工程，全部的环节是包括人力资源规划的审计。
因此要分段进行。
现在要做好第一步是对现在情况的调查，我的想法也只是限制在这环节里，等这些全部OK，才对各部门人力资源规划进行审计，所以是前路茫茫啊。
咨询三：我去年曾做过类似的工作，但是采取的方式是：1、到各单位时说明是核对岗位人员人数，编写岗位说明书。
集团公司对各二级单位在岗人数应准确掌握，大家也因明确各级岗位职责的目的，而不抵触，各二级单位易配合。
2、直接与各单位主管领导接触，由其提供相应的岗位、人数和职责草稿，然后借岗位说明书的编制到现场去与相关人员（主要是核心人员、组长、线长等）沟通。
借此机会也掌握岗位人员编制是否合理，工作人员素质能力等基本信息。
做此项工作本身就是件大工程，我前后用时半年，才完成。
为保证工作质量，其中反复几次到各岗位摸底。
若你仅需大致测定各岗位工作饱和度，可以先对所有岗位进行梳理和分类，筛选得出各类核心关键的岗位（标准对企业发展价值贡献大，必设的岗位）进行，（我公司最后筛选出100个岗位进行），然后有针对的开展后面的工作，当然到现场之前，你应准备完善，做好问题提纲或相应的表格，当天的工作情况，一定要当天整理好并录入，日清日毕，这样才能保证整体工作质量。
你形成的报告，我想应从分类岗位的整体平均人员匹配程度和工作饱和状况入手，同时也应列出代表性的岗位情况作为应证。
最终要将你的想法和改进意见提出。
个人认为，这已经超出了普通的工作范围了，依靠一个部门、几个人恐怕任务艰巨……这项工作范围大到足以当成一个项目来做了，应与咨询公司合作进行薪酬设计时机，再次对岗位进行了清理。
咨询四：根据提供的情况，列了个步骤：一、收集资料，工作准备充分1、HR方面需要提供的资料：总公司及各分公司的组织结构图、所有职位说明书、岗位编制、人力资源计划、实际在职人员及其岗位、储备人员及其岗位、绩效汇总等；2、财务方面需要提供：单位时间内（比如1年）总公司和各分公司的工资表、各分公司的销售报表等；3、行政方面需要提供关键流程图；4、设计工作量调查问卷。
二、发现问题，找出重点岗位1、各岗位职位说明书是否全面，规范；2、分析总公司及各分公司组织结构设计；3、总公司及各分公司所有岗位是否定岗定编；4、调查各岗位实际人数与规定编制是否相符；5、招聘计划是否合理；6、实际人员储备是否在人力资源计划范围之内；7、各分公司相同岗位横向比较人均生产率（不含储备人员）；8、关键流程中的关键岗位分析是否到位；9、以岗位来分析绩效走势；10、抽样，以问卷形式调查部分人员工作量；11、必要时可以用观察法抽查几个岗位，并做抽查记录。
三、原因分析，寻找问题根源（略）四、调查结果，采取行动措施（略）五、总结经验，扩大调查范围（略）咨询五：我也来随便说几句：一、该项目工作量大，要争取领导的支持和认可，其次是争取各部门管理者和员工的参与配合。