公司中高层管理人员激励体系的参考意见

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中高层管理人员激励方案

中高层管理人员激励方案

中高层管理人员激励方案中高层管理人员是企业中至关重要的群体,他们的能力和激情对企业的发展起着决定性的作用。

因此,制定一套有效的激励方案对于企业的成功至关重要。

下面是一个针对中高层管理人员的激励方案,旨在激励他们积极工作,提高绩效,进一步推动企业的发展。

1.薪酬激励:为了激励中高层管理人员的积极性和绩效,可以设计合理的薪酬激励制度。

制定薪酬激励方案时,应考虑岗位的重要性、绩效目标的达成程度以及企业的整体发展状况。

除了固定薪酬外,还可以设置绩效奖金、股权激励或期权激励等激励措施,以便于中高层管理人员共享企业的收益和成果。

2.职位晋升:为了激发中高层管理人员的积极性,企业应制定明确的职位晋升规则和政策。

通过提供晋升机会,中高层管理人员将得到更多的发展空间和挑战。

此外,职位晋升的机制应该公平、透明且绩效导向,避免产生内讧和不公平现象。

3.培训与发展:为了提高中高层管理人员的能力和素质,企业应该提供必要的培训和发展机会。

通过培训和发展,中高层管理人员可以不断提升自己的知识和技能,更好地适应企业发展的需要。

此外,企业还可以支持中高层管理人员参加行业会议、研讨会和培训课程,提供个人成长和发展的机会。

4.软福利:除了薪酬和职位晋升,一些软福利也是激励中高层管理人员的有效手段。

例如,企业可以提供灵活的工作时间和工作地点,以方便中高层管理人员更好地平衡工作和生活;提供医疗保险、家庭抚养费和子女教育津贴等额外福利,提高中高层管理人员的福利待遇。

这些福利可以增加中高层管理人员的归属感和忠诚度,促进他们更好地投入工作。

5.激励团队合作:中高层管理人员通常负责监督和协调下属的工作,因此,激励他们更好地发挥团队合作的重要性。

企业可以建立一套激励机制,奖励中高层管理人员促进和帮助团队成员的表现。

通过营造一个团结协作的工作环境,中高层管理人员将更加乐于分享和合作,从而实现团队共同的目标。

总之,有效的中高层管理人员激励方案是企业成功的重要组成部分。

中层管理者激励方案

中层管理者激励方案

中层管理者激励方案中层管理者激励方案激励方案是为了表扬先进,激励后进,提高员工工作积极性,特制定此制度。

相关中层管理者激励方案,一起来看看!企业中层管理人员的薪酬构成一般包括三大部分:第一,固定薪酬。

即根据企业统一的职位体系发放的岗位工资,为薪酬中的固定部分,一般不与员工绩效考核挂钩。

第二,月度绩效工资。

对于绩效考核以月为周期的企业,中层管理人员的月度奖金一般与其所在部门的月度绩效考核结果挂钩,月度奖金也称为月度绩效工资。

第三,季度及年度风险承包奖。

为激励中层管理人员对企业的特别贡献,企业在每个年度的不同阶段,一般会设定中层管理人员一次性奖励。

该部分奖金往往也是中层管理人员薪酬激励体系设计的关键,它的额度及核定影响因素往往发挥的激励效果最直接。

企业一般将该部分奖金命名为“管理人员风险承包奖”,其用意一方面体现在该部分奖金的发放对象是面向那些对企业经营承担风险和压力的管理人员。

另一方面,也表明该部分奖金的获得是有风险的,是跟管理人员的业绩贡献直接相关的。

如果业绩未达到预计目标,那么该部分奖金将会相应降低,甚至不予发放。

相反地,如果业绩达成远高于目标值,那么该部分奖金的兑现也应该高于目标值。

在企业人力资源管理实际操作过程中,中层管理人员的固定薪酬及月度目标绩效工资标准往往是相对稳定的,而风险承包奖的额度往往与企业当年的实际经营结果紧密相关,尤其是在年终发放的“年终奖”,更是受当年工资总额的余额直接影响。

“年终奖”数额的过大或过小,一方面可能导致个税税负的不合理。

年终奖数额过高出现年终多上税的情形,数额过低又失去了年终奖计税办法的优惠。

另一方面可能导致年终激励效果不佳。

年终奖数额过高,对于业绩完成不好的管理人员,也并未有明显感觉;年终奖数额过低,业绩完成好的管理人员反而感觉激励不足。

综上,对于管理人员薪酬激励体系的设计应注重全年绩效工资总额目标的设定,同时考虑税负的影响,合理设定月度绩效工资目标值及使用年终奖计税的年终风险奖的目标值。

完善国企高层管理激励约束机制的建议

完善国企高层管理激励约束机制的建议

完善国企高层管理激励约束机制的建议完善国企高层管理激励约束机制的建议近年来国有企业出现了大范围经营滑坡的现象,人们逐渐感受到企业高层管理者的激励约束机制的重要性。

yjbys店铺下面为你整理了关于完善国企高层管理激励约束机制的建议,希望对你有所帮助。

(一)完善国有企业高层管理者激励机制的建议1、明确划分两类国有企业一类是承担国家政策的目标、以国有独资的形式存在;另一类不承担任何政策目标完全市场效率取向,以股权多元化的公司制存在。

第一类是真正意义上的国有企业,国家和政府是所有者,也是企业高层管理者的激励主体。

这类企业高层管理者的激励机制可以参照公务员标准,考虑一定的效率要求进行设计。

第二类企业是有国有股份的现代公司制企业,具有规范的法人治理结构,股东大会是企业的最高权力机关,公司董事会、监理会是激励企业高层管理者的主体。

这类企业以市场目标为导向的,按上述现代企业高层管理者的有效激励机制内容进行相应机制设计。

2、加强报酬激励机制低报酬实际上是对个人智慧、能力的一种贬低和否认。

所以要按照对企业贡献的大小,给予一定的报酬。

要建立上不封顶、下不保底的与企业的利益挂钩的分配机制。

一般而言,企业的高层管理者的报酬由固定工资、奖金、股票和股票期权构成。

(1)工资。

工资是稳定可靠的收入,没有风险,起到基本的保障作用,但激励作用不大;奖金与其经营业绩紧密相关,有一定的风险,也有较强的激励作用,但易引发管理者的短期行为。

(2)股票和期权。

股票和期权使经营者具有一定的剩余索取权,激励作用最大,风险也最大。

尤其是股票期权容许高层管理者以某一基期的价格来购买未来某一年份的同等面额的股票,旨在激励经营者的长期化行为,其激励作用很大。

(3)高额退休金。

目前,我国国有企业退休金过低也是一个缺陷。

与公务员相比,国企高管退休金仅为公务员退休金的1/2-2/3。

由于退休后保险金按社会平均工资确定,效益好的企业高层管理者退休后的经济损失更大。

中高层管理人员激励方案

中高层管理人员激励方案
监管和透明度
加强监管力度,确保激励方案的透明度和公平性,防止出现内部 人控制等问题。
风险评估和调整
定期对激励方案进行风险评估,根据实际情况进行调整和完善, 以降低潜在风险。
06
结论与展望
研究结论
薪酬激励
股权激励
培训与发展
职业晋升
在中高层管理人员中,薪酬是重 要的激励因素。合理的薪酬激励 可以提高中高层管理人员的工作 积极性和工作绩效。
统计分析
选取典型企业作为案例研究对象,了解其实 施中高层管理人员激励方案的实际情况和效 果。
运用统计学方法对收集到的数据进行统计分 析,了解激励方案对企业绩效、员工满意度 、离职率等指标的影响。
对比分析
结论和建议
将不同企业或不同激励方案之间的实施效果 进行对比分析,了解各种激励方案的优势和 不足。
根据实证分析结果,得出结论并提出相应的 建议,为企业制定更加科学合理的中高层管 理人员激励方案提供参考。
目标
提高中高层管理人员的工作积极性和业绩,增强公司的竞争力和可持续发展 能力。
原则
公平、透明、激励与约束相结合、与公司业绩挂钩。
激励方案的具体措施
股票期权激励
授予中高层管理人员一定数量的股 票期权,让其成为公司股东,分享 公司成长带来的收益。
绩效奖金
根据中高层管理人员的绩效表现, 给予一定比例的绩效奖金,让其薪 酬与公司业绩直接挂钩。
02
中高层管理人员激励方案概述
激励方案的概念和特点
激励方案的概念
激励方案是指通过一系列的薪酬、奖金、福利、晋升机会等手段,对中高层管理 人员进行激励,以激发他们的工作积极性和创造力,提高企业的绩效和竞争力。
激励方案的特点
激励方案具有针对性、系统性、可操作性和可持续性等特点,能够根据中高层管 理人员的个人需求和职业发展目标,制定个性化的激励方案,以达到最佳的激励 效果。

企业中高层管理人员薪酬激励制度

企业中高层管理人员薪酬激励制度

企业中高层管理人员薪酬激励制度
高层管理人员在企业中扮演着决策者和领导者的角色,他们对于企业的发展和运营起着至关重要的作用。

为了激励高层管理人员发挥出他们的最佳水平,企业需要建立一个有效的薪酬激励制度。

以下是一些关于企业中高层管理人员薪酬激励制度的措施和原则。

其次,高层管理人员的薪酬应该与个人绩效相关。

这可以通过设立个人目标和绩效评估来实现。

每个高层管理人员应该与企业及其部门设立目标,并在一定时间后进行评估,根据实际绩效对其进行奖励或惩罚。

这将激励高层管理人员努力工作,并积极推动企业的发展。

同时,这也要求企业建立一个公正的绩效评估体系,确保评估结果的客观性和公正性。

此外,企业还可以设立特殊奖励制度以激励高层管理人员,在特定时间或项目中表现出色的人员。

例如,企业可以设立创新奖励制度,对那些提出并实施创新理念的高层管理人员给予额外的奖励。

这将鼓励高层管理人员积极创新,推动企业的创新和发展。

最后,企业在设计薪酬激励制度时需要考虑到合理性和可持续性。

薪酬水平应适当,既要能够激励高层管理人员发挥出最佳水平,又要符合企业的财务状况和利润水平。

此外,薪酬激励制度应该是可持续的,不仅要考虑当下的状况,还要考虑未来的发展和长远的利益。

综上所述,企业中高层管理人员薪酬激励制度是为了激励他们发挥最佳水平,并促进企业的发展和运营。

该制度应确保高层管理人员的薪酬与企业的业绩和个人绩效紧密相关,并考虑长期激励和特殊奖励的方案。

同时,还需要考虑合理性和可持续性的原则。

通过建立一个有效的薪酬激励制度,企业可以吸引和留住高层管理人员,推动企业的长期发展。

如何激励高层管理者

如何激励高层管理者

如何激励高层管理者高层管理者是一个组织中至关重要的角色,他们负责制定战略方向、管理团队,并对组织的整体运作负有重要责任。

激励高层管理者是保持组织竞争力和提高绩效的关键因素之一。

本文将探讨如何激励高层管理者,包括设置明确目标、提供发展机会、建立良好沟通和信任关系以及奖励认可措施等。

1. 设置明确目标高层管理者需要清晰地了解组织战略目标,并将其转化为可行的行动计划。

为此,组织应当与高层管理者沟通,确保他们对目标的理解和认同。

目标设定应该具有挑战性,并与高层管理者的角色和职责相吻合,以激励他们展现出更高的工作动力和责任感。

2. 提供发展机会组织应该为高层管理者提供继续学习和成长的机会,以不断提升他们的能力和素质。

这可以包括培训课程、研讨会、参与行业协会等。

通过不断学习和更新知识,高层管理者能更好地应对变革和挑战,激发创新和领导力。

3. 建立良好沟通和信任关系高层管理者与其他层级的员工之间的有效沟通和信任关系至关重要。

组织应该提供开放和透明的沟通渠道,鼓励高层管理者与员工进行良好的互动和倾听。

同时,高层管理者也应该积极参与团队活动,与员工建立良好的关系,提高员工认同感和合作意愿。

4. 奖励认可措施组织需要建立一套完善的奖励和认可制度,来激励和鼓励高层管理者的出色表现。

这可以包括定期的绩效评估和奖励制度,并考虑到不同个体的需求和动机。

奖励制度应该公正、透明,并与高层管理者的贡献和业绩相一致,以激发他们的积极性和动力。

5. 提供积极的工作环境和福利待遇高层管理者对于自身工作环境和福利待遇的满意度也会对其工作动力产生重要影响。

组织应该致力于提供积极、健康的工作环境,为高层管理者提供适当的福利待遇和工作条件,以增强他们的工作满意度和归属感。

6. 激发创新和冒险精神高层管理者对组织的发展和创新起着关键作用。

为了激发他们的创新和冒险精神,组织应该提供支持和鼓励。

这可以通过设立创新激励计划、鼓励实验和试错、允许失败等方式实现。

如何鼓励企业中层管理人员

如何鼓励企业中层管理人员

如何鼓励企业中层管理人员如何鼓励企业中层管理人员如果中层人员与创新过程脱节,那么他们获得的晋升机会也会较少,这样也会增加“转投”对手企业麾下的风险,还会导致客户需求增加时的组织灵活性下降。

因此,中层管理人员不应只被视为干活的人,以下是鼓励中层人员为企业创新的三种方式。

1. 通过重视学习能力而非仅激励效率,来重塑企业的中层人员。

对中层管理人员来说,“处于中间位置”已不再意味着职责一成不变。

该群体因为协作和联系而蓬勃发展,他们结合专业知识和人际能力解决危机。

因此,公司可以重塑中层人员,令这类岗位成为经理人可以在合作中学习的位置。

激励中层管理人员提出竞争对手问不出的新问题,而非发展只会埋头苦干的员工。

例如,为了确保其管理人员在日新月异的行业内保持参与和开拓新思维,梅西百货利用模拟项目帮助这个群体设想日常决策、甚至人才发展中会出现的各种新问题。

中层员工通过模拟项目可以想象新的客户情况,使其思维超越现有工作任务。

锻炼提出新问题的思考能力可以使中层管理人员随时做好学习的准备,而非只是一味执行任务。

2. 要把中层管理人员视为在企业内建立技术影响力的关键群体。

如今,要求员工参与创新意味着为其提供连接企业内外的技术平台,同时也意味着训练其使用提高工作效率的技术工具。

例如,思科的员工均可以使用公司的思科网真系统,他们可以使用高端的触摸屏安排跨时区的讨论,对会议时间提出要求,轻松邀请高层领导或外部资源(如供应商或客户)加入。

这使得员工可以借助技术进行更深入的'协作和丰富的对话。

企业还可以推动使用简化记录或减少纸面工作的应用程序。

通过鼓励技术使用,企业能保持跟上技术的节拍,并鼓励中层管理人员更好地引导数据和交流,这些都有利于创新。

3. 为中层管理人员提供机会,为迎接“颠覆”做好准备。

在谈及全球创新趋势调查的最新发现时,美国通用电气首席营销官康贝丝表示,公司需要更大胆地帮助各级领导者应对其日益复杂的角色。

康贝丝认为,今天的员工需要做好迎接“颠覆”的准备。

企业高层领导激励方案

企业高层领导激励方案

企业高层领导激励方案企业高层领导激励方案随着经济的发展,企业高层领导的激励成为了一个非常重要的问题。

如何通过有效的激励机制来激发高层领导的积极性和创造力,提升企业的竞争力和发展速度,已经成为很多企业面临的挑战。

下面,我将提出一个综合性的企业高层领导激励方案。

首先,薪酬激励是高层领导激励的重要手段之一。

高层领导的薪酬要与企业的业绩挂钩,以激励他们不断追求卓越的表现。

可以设立绩效奖金,根据企业的业绩情况以及个人的贡献来确定奖金的金额。

此外,可以设立长期激励计划,例如股票期权,使高层领导参与到企业的长期发展中,增强他们的责任感和归属感。

其次,晋升机制也是一种重要的激励方式。

高层领导有一个明确的晋升路径和机会,能够提升他们的职位和权力,以激励他们努力工作、不断提升自己的能力和业绩。

同时,晋升机制应该是公平和透明的,要基于绩效和能力进行评估和决策,避免偏颇和主观因素的影响。

此外,培训和发展也是一种有效的激励手段。

高层领导可以参加各种培训课程和学习活动,提升他们的知识和技能。

企业可以提供专业的培训机构和导师,为高层领导提供个性化的培训计划。

同时,企业可以设立奖学金制度,鼓励高层领导在职业发展上不断追求进步和突破。

最后,企业文化和价值观也是一种重要的激励机制。

通过塑造积极向上的企业文化和价值观,激发高层领导的工作热情和创造力。

企业可以设立一些特殊的活动和奖励,表彰那些在推动企业文化建设和实践企业价值观方面有杰出贡献的高层领导。

同时,要注重团队合作和协同,鼓励高层领导之间的交流和合作,实现优势互补和共同成长。

综上所述,企业高层领导激励方案应该是多维度、多层次的。

通过薪酬激励、晋升机制、培训发展和企业文化建设等多种手段的综合运用,激发并保持高层领导的积极性和创造力,促进企业的健康发展。

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新华信对华融公司中高层管理人员激励体系的参考意见现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的,既包括物质性的薪酬激励方案,也包括非物质性的精神激励措施。

各公司的中高层管理人员的报酬的具体实践方式实际上具有较大差别。

在物质激励方面,根据新华信的经验,中高层管理人员的报酬按照比较合理的结构由基本工资+津贴福利+短期奖金+长期激励。

各占25%的比例,从而实现保健因子和激励因子相结合,现实激励和长期激励相结合。

为适应建立现代企业制度的需要,合理确定高层管理人员的收入水平,充分调动高层管理人员的积极性和创造性,确保国有资产的保值增值,根据党的十六大精神和华融公司(以下简称“华融”)的实际情况,新华新项目组特对华融的中高层管理人员激励建议采取年薪制薪酬激励方案。

年薪制,广义的年薪制是指以年度为单位,根据企业经营规模、经营管理业绩,确定并支付高层管理人员基本年薪、绩效年薪和超额奖励的一种分配形式。

基本年薪是高层管理人员的年度基本收入,根据相类似岗位的市场价格及华融的实际支付能力确定,与经营业绩无关。

绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下,以基本年薪为基数计核的绩效收入。

超额奖励是指当公司超额完成责任目标时,高层管理人员获得的超额奖励提成。

这里所提的华融中高层管理人员具体包括董事长、副董事长、经理办公会成员、总部部门经理和权属公司的华融股东代表和派出的经营班子成员(包括权属公司财务总监),适当时候应该扩展到华融总部的业务骨干和关键岗位的储备人才。

实施年薪方案应遵循的原则:1、中高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩;2、与规模和效益类似的其它企业的中高层管理人员的收入具有可比性和竞争性;3、中高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入分配方式相分离;4、中高层管理人员整体考核的原则。

作为公司的管理层,应当集体对公司经营业绩负责,要求每个成员充分发挥团队合作精神,决策和行为以公司的整体利益为出发点。

5、中高层管理人员的绩效年薪和超额奖励先考核后兑现。

年薪制可以选择的有以下的五种模式一、准公务员型模式报酬结构:基本年薪+浮动工资+岗位津贴、福利+养老金计划报酬数量:取决于所管理企业的性质、规模以及中高层管理人员的行政级别,一般基本底薪为职工平均的2-8倍,正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。

考核指标:年度经营目标是否实现,当年的重点考核任务是否完成。

适用对象:所有达到上述范围的中高层管理人员和部分业务骨干:包括董事长、总经理、党委书记等,尤其是长期担任企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的中高层管理人员。

适用企业:承担华融的政府指令性计划的权属公司股东代表、经理班子成员(如富景公司)和华融总部服务性职能部门(财务部、计算机办公室、办公室等)的经理。

激励作用:这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理,职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源,而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。

二、一揽子型模式报酬结构:单一固定数量年薪。

报酬数量:相对基数较高,和年度经营目标挂钩。

实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。

例如,规定某企业经营者的年薪为15万元,但必须实现减亏500万元。

考核指标:十分明确具体,、销售收入、实现利润、净资产收益率、国有资产保值增值指标、年度经营减亏额等。

适用对象:针对最高经营者一人,总经理或兼职董事长。

一般以总经理或者董事长的基数为一,其他的成员按照级别和重要性依次递减系数。

适用企业:面临特殊问题亟待解决的企业或者近期经营任务非常繁重的企业,如亏损企业,为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。

例如:华融股份公司以及其下属的某些项目公司和敬远等。

激励作用:具有招标承包式的激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行为。

其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确有效,对经营者具有比较现实的约束性。

这种报酬方案的制定,尤其是考核指标的选择,类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。

三、非持股多元化型模式报酬结构:基本年薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金计划考核指标:确定基本底薪时依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、职工工资增长率等指标,并参考行业先进效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象:一般意义的企业的经营者,指总经理或兼职董事长,其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算,折算系数小于1。

适用企业:追求企业效益最大化的非股份制企业。

现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。

在现阶段,新华信建议华融下属的多数未经股份制改造的相对市场化环境下运作的权属公司(如:嘉鸿、金融街开发等)可以采用此种激励模式。

激励作用:不存在风险收入封顶的限制,考核指标选择科学准确,相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言,这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。

但缺少激励经营者长期行为的项目,有可能影响企业的长期发展。

四、持股多元化型模式报酬结构:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划报酬数量:基本底薪取决于企业经营难度和责任,含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。

一般基本底薪应该为职工平均工资的5-8倍,但风险收入无法以职工平均工资为参照物,企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。

考核指标:确定基本底薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标,还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

如果资本市场是有效的,有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。

适用对象:一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长,其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算,折算系数小于1。

也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。

适用企业:股份制企业,尤其是上市公司。

这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。

对于华融来说,“金融街控股”公司的中高层管理人员以及工资关系在“控股”的华融中高层管理人员适用此种薪酬激励方案。

将来,对于实行华融系统内实施股份制改造的企业也可以采用此种薪酬激励方案。

激励作用:从理论上说,这是一种有效的报酬激励方案,多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。

但该方案的具体操作相对复杂,对企业具备的条件要求相对苛刻。

华融目前操作有一定的难度和政策障碍。

五、分配权型模式报酬结构:基本底薪+津贴+以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入+养老金计划报酬数量:基本底薪取决于企业经营难度的责任,以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。

一般基本底薪应该为职工平均工资的5-8倍,但风险收入无法以职工平均工资为参照物,没必要进行封顶。

只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。

考核指标:确定基本底薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时,要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。

适用对象:一般意义的国有企业的经营者,指总经理或兼职董事长,其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。

适用企业:不局限于上市公司和股份制企业,可在各类企业中实行。

对华融来说,分配权可作为第三种方案的补充成为中高层管理人员薪酬激励的一部分纳入整个激励体系之中。

激励作用:把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中,扩大其适用范围。

这是一种理论创新,其效果还有待实践检验。

总体而言,以上各种薪酬激励模式在华融系统的中高层管理人员中应针对不同的情况综合使用,有所差别;但系统内同级别管理人员的收入级差应该有所控制,按照各自的薪酬激励方案所发放的最高标准的系数应保持在1(第一种方案):1.2(第二种方案):1.5(第三种方案):1.8(第四/五种方案)左右,从而达到全面的激励效果,提高华融的整体绩效。

非物质性激励措施:除了薪酬、福利等激励制度以外,成长的机会,专业技能的培训,员工在团队中的重要性,个人能力得到施展的程度,工作挑战性,工作的反馈程度,企业文化等非物质性激励因素也是构成华融中高层激励体系的重要组成部分。

为了加强这方面的激励效果,新华信建议华融采取以下非物质性激励措施:●富有挑战性的工作。

华融为中高层管理人员提供富有挑战性的工作机会,一方面可以保持本公司市场领先地位,另一方面员工也得到了锻炼,公司的凝聚力也得到了增强。

●可信赖的领导。

可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。

他应当拥有敏锐的商业嗅觉,在企业内部倡导冒险和创新的氛围。

●灵活性和信任感。

企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点,只要他们能完成公司的任务。

企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作,授予员工自治权,尊重他们和认可他们的工作成绩等;此外,应该对员工对企业的奉献予以承认,包括实施领导签字后确认的加班费发放制度。

●培训和职业发展机会。

培训能使华融在行业中获得竞争优势,并能促进企业在销售额和利润上的提高。

华融应对绩效考核保持长期优秀的中高层管理人员提供学习新知识、新技能的机会,诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务、赴国外攻读管理学位等等。

●沟通。

管理者认为他们了解员工的需要,但员工未必认同。

即使是企业的中高层管理人员也希望不断地与企业的最高领导交流沟通,他们也希望自己的贡献能被认可,更乐于与公司内的其他员工打交道。

因此,华融应该建立最高领导层与中高层管理人员定期单独沟通的制度;并组织中高层管理人员的定期非正式聚会,以强化华融内部的无障碍沟通气氛。

●愉快的工作环境。

企业员工希望有愉快的工作环境,如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。

华融也可选择向他们提供免费饮料和午餐。

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