公司企业管理体系

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公司企业管理体系

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公司企业管理体系之一、二( -01-29 22:54:16)

分类: 专业文字第一部分机构组成:

实施总经理领导下的分工合作制。总经理下设管理副总、经营副总、生产副总、总工程师、总经济师。分别分管企管部、综合办公室、销售部、供应部、生产部、工程部、财务部七个一级部室。二级科室为: 质检科( 化验室) 、磅房, 隶属于企管科统一管理; 安全保卫科( 门房) 隶属于办公室统一管理; 炼焦车间、化产车间、洗煤车间、机动车间、发电厂隶属于生产部统一调度; 公司住天津办隶属于销售部统一管理。第二部分岗位设置企管部: 企管人员一名, 计划统计人员一名; 磅房岗位六名, 含负责人一名; 质检科质检人员三名。综合办: 法律顾问一名, 文书一名, 干事一名, 勤杂人员一名, 总务一名; 安全保卫人员名, 其中: 内勤一名, 外勤二名, 门卫名, 值班员一名, 巡逻人员二名, 消防人员管理一名。

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销售部: 销售业务人员三名, 票据结算人员一名, 库管人员一名, 内勤一名; 天津办业务人员二名, 记帐统计一名, 库管两名, 内勤一名。供应部: 原料采供人员三名, 辅料采供人员二名, 票据结算人员一名, 库管人员三名, 分管原料库、辅助材料库、低值易耗品库; 内勤一名。生产部: 调度人员3名。炼焦岗位118名: 包括管理人员名, 备一、备二岗位名, 煤塔回转皮带岗位名, 推土机岗位名, 放焦工岗位名, 机焦侧炉门工岗位名, 哨子工岗位名, 上升管工岗位名, 息焦车岗位名, 息焦泵岗位名, 推焦车岗位名, 装煤车司机岗位名, 装煤工岗位名, 炼焦车司机岗位名, 交换机岗位名, 热修岗位名, 铁件工岗位名, 抓斗机岗位名, 炉门修理岗位名, 测温工岗位名, 调火岗位名。化工岗位22名: 管理人员名, 鼓风机岗位名, 循环泵岗位名, 循环水岗位名, 空压站岗位名, 锅炉岗位名。洗煤车间60名: 管理人员名, 洗工岗位名, 浮选工岗位名, 浮沉工岗位名, 脱水工岗位名, 过滤工岗位名, 压滤工岗位名, 1、 2号精煤皮带工名, 水泵工岗位名, 风机工岗位名, 1、2号原煤皮带工岗位名, 输煤工岗位名, 推煤司机岗位名, 收煤工岗位名, 卸煤工岗位名。

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机动车间23名: 管理人员名, 电气岗位名, 仪表工岗位名, 维修工岗位名。( 人员依生产性质及要求提出方案) 。发电车间51名。值长3名, 技术人员岗位4名, 水处理岗位9名, 锅炉岗位6×3名, 汽机岗位5×3名, 主控室岗位4×3名, 检修工2名, 工程部: 材料计划预结算员一名, 材料保管员一名, 施工监理名。财务部: 核算会计一名, 结算会计一名, 记帐会计一名, 材料会计一名, 出纳一名。

第三部分岗位职责

一、总经理:

1、执行董事会决议, 主持全面工作。

2、保证经营目标的实现, 及时完成董事会下达的各项指标。

3、指导、主持完成公司中长期发展战略及规划, 部署企业扩张壮大目标。

4、引进先进项目及资金, 保持公司的可持续发展。

5、具体分管综合办工作。

二、决策层: 副总经理:

1、对总经理负责, 协助总经理抓好分管工作。

2、做好分管部室的指导协调管理工作。

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3、督促监督各部室的正常运行, 及时完成公司下达的各项任务。

4、具体分工为: 管理副总: 企管部及各部门的日常管理、考核, 对公司实行全方位一体化管理。经营副总: 负责供应部、销售部、财务部的工作, 拓展市场, 做好物资供应及资金配置。生产副总: 做到安全生产, 生产秩序正常。负责生产部的工作。总工程师: 负责工程部、公司的技术研发工作。总经济师: 负责重大财务决策, 进行经济情报的搜集, 对公司财务活动进行分析及审计监管。

三、操作层:

1、企管部: 进行公司方针目标管理、企业现代化管理标准、公司标准化管理、全面计划管理、统计工作管理、各项专业活动管理、质量管理、组织培训与考核、经济活动考标准化活动奖励办法制订。负责磅房及质检科工作。具体职责为: ( 1) 负责宣传、贯彻相关法律法规和方针政策。( 2) 组织贯彻实施有关国家标准、行业标准、地方标准。( 3) 建立利达企业文化体系, 实施公司管理计算机数据化处理工程。( 4) 组织制订、修订、和贯彻公司技术标准、管理标准、工作

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标准。( 5) 负责汇总、调整、补充公司各部门专业计划, 贯彻政策, 以市场为导向, 以效益为中心, 组织编制企业生产经营计划。( 6) 负责协调、平衡企业内部力量, 搞好产、供、销衔接, 挖掘潜力, 求得最佳经济效益。( 7) 负责公司各项管理制度的推行、理设备管理、技术管理、开发修订、落实, 包括生产管管理。对各种标准的贯彻实施情况进行监督和检查。( 8) 负责质量管理规划、计划的制订和质量管理工作的组织、协调、检查、考核工作。( 9) 负责公司年度方针目标的编制、组织实施( 10) 负责公司生产经营目标展开实施对策表、展开矩阵图, 并对公司各部室方针目标实施情况进行检查和考核。( 11) 制定负责采购产品、过程产品、和最终产品的质量监督检查工作。对科室的质量数据进行统计并建立台帐。( 12) 组织培训与考核。( 13) 其它工作。

2、综合办: 负责公文管理、印信管理、信息情报管理、会议管理、档案管理、印刷品管理、文具管理、自备车辆管理、接待餐厅管理、职工食堂管理、财产管理、低值易耗品管理、生活设施维修、环境卫生管理、人事劳资管理。

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分管保卫科及门卫管理, 内容含治安防范管理、门卫管理、要害部门管理、临时工、包工队管理。具体职责为: ( 1) 负责公司的行政管理和日常事务及后勤保障工作。( 2) 负责公司的公文、资料、信息、宣传报道工作, 沟通内外联系, 保证上传下达及时。( 3) 负责公司来往电文的处理和文书档案的管理工作, 负责会议、文件决定的事项的贯彻落实。( 4) 公司系统及各部门工作职责、编制的规划、修订。( 5) 负责员工的劳动合同的签约、续约工作, 思想政治工作并对公司员工进行考勤考核。( 6) 员工文化园地、文化娱乐活动的组织及企业文化的构建。( 7) 负责安全保卫工作, 做好防盗、防抢、防起哄滋事工作及出入厂管理制度、各种预案的制定落实。( 8) 负责印章、会议、接待、车辆、电话、水、电、暖礼品管理。制定职工作息、考勤、值班、休假、福利、生活、住宿制度。( 9) 公司财产、低值易耗品、办公用品的购置及管理( 10) 卫生清洁工作。( 11) 领导交办的其它工作。

3、销售部: 负责出门证管理、产品销售发票管理、产品出入库管理、销售服务及信息管理、合同管理。具体职责为:

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( 1) 负责公司产成品的销售计划制订及发售工作。( 2) 努力开拓公司焦碳及化产品的国际国内市场。( 3) 努力拓展公路、铁路发运能力, 对各种运杂费、佣金进行初审、申请。( 4) 销售方式设定及市场行情的收集、整理。( 5) 报价、比价、议价、签约。( 6) 市场需求预测、分析, 对生产部门的建议, 信息的及时反馈。( 7) 产成品的出厂计量工作, 数据汇总、上报。( 8) 销售货款的对帐、结算、催收工作, 确保货款足额收回。( 9) 重点客户及销售、运输网络的建立、归纳、高效。( 10) 本辖区内的本辖区内的卫生清洁工作。( 11) 其它任务。

4、供应部: 负责物资计划管理、煤炭管理、废旧物资管理、仓库管理、采购产品验证管理工作。具体负责: ( 1) 负责公司原材料、辅助材料、低值易耗品的采供任务。( 2) 正确按照公司及部室生产计划及进度的要求制定采购计划。( 3) 建立供应商( 含煤矿、洗煤厂) 客户档案与信用、价格记录。( 4) 采购方式的设定及市场行情的收集、整理。( 5) 询价、比价、议价、签约。( 6) 把好材料的质量关、数量关、做好计量工作。( 7) 材料数据汇总、统计、审查、签发付款通知。

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( 8) 做好废旧物资及仓库管理工作, 及时监测采购计划的执行情况, 适时做好出入库记录, 定期盘库。( 9) 其它任务。

5、生产部: 负责安全生产管理及炼焦车间、化产车间、洗煤车间、机动车间、发电厂、机电仪的车间现场管理。( 1) 制定生产计划, 负责协调各车间的生产安全。( 2) 严格按照公司的生产技术、工艺流程、操作规程、质量标准抓好生产。( 3) 做好员工的思想教育工作及岗位在岗教育, 落实公司安全制度, 组织员工学习好公司编撰的岗位安全操作规程, 树立安全第一的观念。( 4) 生产状况及时上报、反馈。( 5) 负责洗煤、配煤生产制度的制定、修改、落实。( 6) 负责焦炉加热制度、压力制度、护炉制度、四大车等设备维护制度的制定、修改。( 7) 生产负荷的统计及产销平衡调度。( 8) 生产人员的调度及审核。( 9) 生产进度安排及控制, 定单交货期核定及审核。( 10) 用料管理及改进, 做好三废管理, 加强环保意识。( 11) 做好本部室所辖范围的卫生清洁工作。( 12) 其它任务。

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6、工程部: 负责公司基建、技改、大修项目实施和基建、技措、大修任务过程中的施工管理工作。( 1) 负责公司工程项目的基础建设、设备安装。( 2) 公司的远景规划、投资方向及计划的编制。( 3) 项目设计、设备的考察。( 4) 工程项目的可行性分析及概预算, 具体项目材料购进及使用计划的申报。( 5) 负责项目立项、申报、批复等手续的工作。( 6) 负责公司有关项目的招标、投资事宜。( 7) 建筑施工材料的现场管理。( 8) 其它任务。

7、财务部: 负责资金筹集、投资、利润及其分配、成本费用的财务管理, 进行会计凭证管理、会计帐薄管理、会计报表管理、会计档案管理、财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析。具体负责: ( 1) 严格财务管理, 加强财务监督, 督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。( 2) 负责公司日常财务核算, 参与公司的经营管理。( 3) 对公司的经营活动情况、资金动态、营业收入和费用的资料进行综合分析, 提出建议, 定期向分管副总、总经理报告。( 4) 组织各部门编制收支计划, 编制公司的月季年度营业计划和财

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务计划, 定期对执行情况进行检查分析。( 5) 负责公司各项财产的登记, 核对、抽查、和调拨, 按规定计算折旧费用。( 6) 参与公司及各部门经济合同的签定。( 7) 原料物资进出帐务及成本处理, 各种产品成本计算及损益决算, 成本差异分析。( 8) 经营报告编制, 单元成本、标准成本的建立, 效益奖金的核算。( 9) 收入有关单据审核及帐务处理, 各项费用支付审核及帐务处理, 应收帐款帐务处理, 总分类帐、日记帐等帐薄处理, 财务报表。( 10) 增殖税统一发票自动报缴、营业所得税核算及申报工作。( 11) 做好本部室所辖范围的卫生清洁工作。( 12) 其它工作。第四部分部门协作与控制

1、公司现金使用的内部控制: 公司现金业务主要由会计部负责, 同时涉及企管部、综合办、供应部、销售部。( 1) 授权原则。对现金实行严格的限制接近措施, 业务经办人员办理现金收支业务要得到授权许可, 任何未得到授权的人员不得经办现金收支业务; 使用款项的部门应提出用款申请, 注明款项用途、金额、用款单位及时间等; 经办人员在反映经济业务的原始凭证

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上签章; 经办部门负责人审核原始凭证并盖章。( 2) 现金业务主管会计应审查现金收付原始凭证基本内容的完整性, 处理手续的完备性, 经济业务内容的合规性、合法性, 并签字盖章以示审核, 然后编制现金收款或付款凭证; 会计部门主管或其授权人员应审核现金收款、付款凭证基本内容的完整性, 处理手续的完备性, 同时审核现金收支原始凭证, 并签字盖章后, 才能进行现金收款和付款凭证的传递。( 3) 支票保管职务与印章保管职务要分离, 财务专用章专人保管, 个人印章必须由本人或其授权人保管, 严禁一人保管支付款项所需的全部印章, 印章保管人应负监印责任。

2、项目工程的控制: 工程部或委托的具有相应资质的监理单位, 对项目施工全过程的质量、投资、进度和安全进行管理控制。财务部配备专人管理基本建设财务与会计核算。( 1) 工程部应当建立严格的工程款、材料设备款、其它费用的支付审批程序, 按照有关规定使用项目资金, 将实际投资额控制在批准范围内, 不得随意列支工程管理费。( 2) 财务部应严格控制工程项目各类款项的支付: A、工程预付款应当在建设工程或设备、材料采购合同签定, 按合同规定的条款支付。B、工程进度款项应严格按建设工程合同规定条款、实际完成的工作量及工程监理情况结算和支付。C、设备材料货款按采购合同规定的条款支付。D、工程结束后, 工程部应按合同规定

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的金额和比例提留保证金, 并在质量保证期满、经有关部门验收合格后, 将其支付给施工单位。( 3) 工程部应定期清查工程物资, 核实基本建设支出, 及时编制准确、完整的会计报告, 如实反映建设资金的来源和占用、建设成本和投资效果、概预算、年度投资计划的完成情况。

3、采购与付款的控制: 生产部、综合办、工程部据生产要求、客户订单、销售预测、工作要求、项目计划提出采购清单, 供应部分析和制定存货的品种决策, 交由高层领导审核, 审核从技术性、可行性、市场适应能力以及财务上的经济性等方面进行综合考虑。( 1) 公司采购应由企管部、综合办、生产部、工程部根据需求提出, 并经供应部负责人审批, 由供应部组织采购。( 2) 公司由采购部门和使用部门共同参与询价程序并确定供应商, 而不能由付款审批人和付款执行人单独完成询价与确定供应商工作。( 3) 公司由供应部门下定单或起草购货合同并经授权部门和人员审核、审批或适当审计。( 4) 供应部采购人员不能同时担任货物的验收工作, 验收工作由质检部门或磅房进行。质检人员依据抽样计划及品质检验标准完成物资、材料、产品检验后, 将检验结果填具验收报告, 验收报告经相关授权部门审核无误后, 编制入库单, 一式多联, 一联交生产部或

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工程部, 一联交供应部, 一联交财务部, 一联留做存根。( 5) 供应部持验收入库单连同进货发票( 低扣联) 和运输费用发票经审核盖章后向财务部门申请付款。财务部审核相关凭证, 经审核无误后, 按合同或约定的期限支付货款, 并及时登记应付帐款总分类帐和明细帐。

5、销售与收款的控制: 销售部金额重大的销售合同的订立应当征询法律顾问或专家的意见, 建立健全销售合同审批制度, 确保合同公平、完整。以订单取代销售合同的 , 应将订单统一管理, 合同订立前, 由专人就价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与购货客户进行商谈, 并将商谈的过程进行完整的记录, 以供备查。( 1) 现销。财务部根据销售发票进行合规性、合法性审核, 并加盖印章, 审核人员签字。销售发票审核无误后, 根据发票的结算联与客户办理货款结算手续。若采取支票、汇票结算, 在收款时, 应做到收取的是公司名称抬头的支票。当派出销售人员收款时, 可使用预告编号收据, 实收帐款数应及时编号收据存根核对。( 2) 赊销。应收帐款进行日常管理, 进行应收帐款追踪分析、帐龄分析、收现率分析、建立应收帐款准备制度和应收帐款催收制度。原始或背书转让的票据应注意追索时效。( 3) 生产部根据销售部与客户签定的合约或订单安排生产日程, 并呈报付总核准。销售部根据合约或订单组织货源, 以备按期交货。( 4) 销售部按交货日期, 经质检科出具合格通知后, 填写销货通知

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单给磅房。磅房根据通知单, 开具销货发票, 其内容要与销售合同一致, 同时将有关联次分别传递给销售部、会计部。( 4) 财务部根据记帐联登记销货收入和应收帐款( 现金) , 并将货物成本转入销货成本。

第五部分岗位考核1、员工考核: 公司员工工资分成两部分, 60%为基本工资, 40%为考核工资, 其中考核工资的25%与指标任务完成挂钩, 15%与日常制度执行、工作学习、技术熟练程度等挂钩。公司实行重大事故、案件一票否决制。具体细则由各部门制定交由公司企管部审核经总经理批准后执行。

2、厂、车间考核细则: 由企管部组织有关厂、车间按业务实行月度集中检查、讲评, 百分制考核、排队并与工资费用总额的考核部分挂钩, , 进行厂、车间的总体考核, 实施否决。每季将否决的累计工资按本季的考核排队前三名名次实施分配奖励。备煤车间: ( 1) 配合煤50分。其中配煤量30分: a、按生产需要完成炼焦用原料煤的配合及输送任务得20分, 影响生产一次扣10分; b、单位成本10分, 公司炼焦用煤配合及输送成本控制在公司下达的计划指标之内得10分, 超计划指标不得分。c、电耗控制在公司下达的计划指标之内得10分, 超计划指标不得分。

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( 2) 工艺指标30分。配煤准确度( 10分) ≥92%, 否则不得分; 粉碎细度( <3mm=≥72%, 得5分, 否则不得分; 配合煤水分7~10%, 得5分, 否则不得分。除尘器运转率≥95%, 运行率达不到扣5分, 出口粉尘≤150mg/m3, 超标一次2分, 洒水装置完好, 并正常使用, 一次不使用扣3分。( 3) 车间管理20分。a、三纪执行及考勤8分。职工出勤率大于95%, 每降低1 %扣3分 , 考勤不及时扣1分, 考勤与出勤不符扣3分, 考勤与请假手续不符扣3分, 假手续5分。b、车间管理人员深入现场了解掌握生产情况, 针对生产中的薄弱环节, 及时组织协调, 保证生产系统正常稳定, 不能及时协调一次扣4分, 调度不合理影响生产一次扣6分。技术人员及时发现和解决工艺、设备、消耗方面存在的问题, 少下现场一次扣5 分, 不能及时解决问题扣5分。c、生产日报、月报和各种规程能按规定及时下发和填报, 填报不及时一次扣2分, 漏填一次扣2分。炼焦车间: ( 1) 焦碳50分。a、焦碳产量30分。完成公司下达的计划指标得30分。b、质量10分。c、焦碳单位成本5分, 焦碳单位成本控制在公司下达的计划指标之内得5分, 超计划指标不得分。d、吨焦耗湿煤控制在公司下达的计划指标之内得5分, 超计划指标不得分, ( 2) 工艺指标30分。推焦总系数K3≥0.8, 得5分; 煤气中含氧量≤0.5%得5分,一处工艺异常扣5-10分( 包括冒槽、工艺跳车) , 影

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响局部的工艺跳车扣5分, 其它扣分, 违反工艺系统管理规定的除事故、故障外, 视情况扣1-5分。违章操作一次扣10分, 出现二次推焦按工艺异常考核; 非计划性停车一次扣2分; 煤气管线排水不及时造成系统波动扣2分。车皮清扫按规定进行, 发现一车次不按规定清车扣2分, 停车后不及时停水、停气一次扣2分, 炉顶co浓度≤30mg/m3, 超标一次扣2分, 装煤车除尘装置运转率≥95%, 达不到扣3分, 上升管水封完好, 缺水冒烟一个扣1分, 炉门冒烟着火率≤5%, 一项达不到扣5分, 装煤孔泄漏率≤3%, 一项达不到扣5分, 上升管泄漏率≤8%, 一项达不到扣5分, 装煤冒烟时间≤4min, 一项达不到扣5分。设备检修、系统开、停车、触媒升温、还原、烘炉等, 无履行有关手续扣5分, 不汇报扣3分, 异常情况不及时汇报扣5分。( 3) 生产管理20分。三纪执行及考勤5分。职工出勤率大于95%, 每降低1 %扣3分 , 考勤不及时扣1分, 考勤与出勤不符扣3分, 考勤与请假手续不符扣3分, 假手续5分。车间管理人员深入现场了解掌握生产情况, 针对生产中的薄弱环节, 及时组织协调, 保证生产系统正常稳定, 不能及时协调一次扣10分, 调度不合理影响生产一次扣6分。参加调度、节能、工艺例会及临时性会议, 完成安排的任务, 一次不参加扣2分, 迟到一次扣1分, 一项不完成扣5分。不开交接班会扣5分, 交接不清、手续不全扣2分, 交接班前工艺条件波动扣3分, 生产系统倒班没有交接班记事本扣2分, 纪录不

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全扣2分。生产日报、月报和各种规程能按规定及时下发和填报, 填报不及时一次扣2分, 漏填一次扣2分。化产车间: ( 1) 煤焦油50分。a、产量分。完成公司下达的计划指标得分, 未完成任务不得分。b、质量分, 合格率达100%得分, 低于100%不得分。c、单位成本控制在控制在公司下达的指标之内得分, 超计划指标不得分。d、单位消耗( 水、电、蒸汽) 分, 指标之内得分, 有一项指标超计划不得分。( 2) 其它指标20分。蒸汽量, 满足公司生产所需的蒸汽量得分, 影响生产一次不得分; 循环水量, 供水量满足生产需要, 影响生产一次扣分, 循环水温度, 循环水温度达到规程要求, 满足生产需要, 一次不符和要求扣3分; 循环水压满足生产需要, 影响一次扣3分; 循环水质一项不达标扣5分, 影响生产一次扣10分。( 3) 生产管理30分。三纪执行及考勤8分。职工出勤率大于95%, 每降低1 %扣3分 , 考勤不及时扣1分, 考勤与出勤不符扣3分, 考勤与请假手续不符扣3分, 假手续5分。车间管理人员深入现场了解掌握生产情况, 针对生产中的薄弱环节, 及时组织协调, 保证生产系统正常稳定, 不能及时协调一次扣10分, 调度不合理影响生产一次扣6分。参加调度、节能、工艺例会及临时性会议, 完成安排的任务, 一次不参加扣2分, 迟到一次扣1分, 一项不完成扣5分。不开交接班会扣5分, 交接不清、手续不全扣2分, 交接班前工艺

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条件波动扣3分, 生产系统倒班没有交接班记事本扣2分, 纪录不全扣2分。生产日报、月报和各种规程能按规定及时下发和填报, 填报不及时一次扣2分, 漏填一次扣2分。发电厂: ( 1) 发电20分, 供电40分。A、发电量完成公司下达的计划指标得分, 未完成计划不得分。B、单位发电成本控制在公司下达的指标之内得分, 超计划指标不得分。C、满足公司生产、生活所需的用电量得分, 影响一次不得分。完成公司并网供电计划得分, 未完成计划扣分。D、单位发电成本控制在公司下达的指标之内得分, 超计划指标不得分。( 2) 工艺要求20分。A、供电, 供电电压稳定, 符合供电规程要求, 内因造成电压波动影响生产一次扣5分, 因分管的供电设备不完好, 停电一次扣10分。B、发电, 发电机运转正常, 不因发电机及其附属设备原因影响发电, 一次不正常发电扣5分。电气安装、大修、电机检修要按期交工, 按装检修记录齐全。一项不达标扣5分, 检修后的电机使用达规定周期, 安装工程符合规程要求, 使用时间少一个月扣10分, 返工一次扣5分, 延期一天扣2分。( 3) 生产管理20分。三纪执行及考勤8分。职工出勤率大于95%, 每降低1 %扣3分 , 考勤不及时扣1分, 考勤与出勤不符扣3分, 考勤与请假手续不符扣3分, 假手续5分。车间管理人员深入现场了解掌握生产情况, 针对生产中的薄弱环节, 及时组织协调, 保证生产

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系统正常稳定, 不能及时协调一次扣10分, 调度不合理影响生产一次扣6分。参加调度、节能、工艺例会及临时性会议, 完成安排的任务, 一次不参加扣2分, 迟到一次扣1分, 一项不完成扣5分。不开交接班会扣5分, 交接不清、手续不全扣2分, 交接班前工艺条件波动扣3分, 生产系统倒班没有交接班记事本扣2分, 纪录不全扣2分。生产日报、月报和各种规程能按规定及时下发和填报, 填报不及时一次扣2分, 漏填一次扣2分。机、电、仪车间: ( 1) 设备20分。全部设备完好率>90%, 每降1%扣3分; 主要设备完好率>93%, 小于扣10分。( 2) 设备密封5分。认真查漏、消漏, 及时挂牌标识, 一处漏点未挂牌扣1分, 对不停车能消除的泄漏点发现一次扣3分, 对停车处理的漏点一处扣0.5分; 每半年向生产部反馈一次密封点变更情况, 未反馈一次扣2分。( 3) 设备润滑5分。对所使用的设备经常保持清洁( 不得有死角) 并对润滑点定时注油润滑并登记注油记录, 一台设备不清洁或发生因润滑问题的责任一次扣1分。( 4) 防腐保温5分。不冻坏阀门、管线、设备, 冻坏一个Dg50以上的阀门扣3分, 冻坏一条管线( 或冻结) 扣5分, 冻坏一台设备扣10分, 因防冻工作做的差, 影响生产一次扣12-30分。不随意坼除保温, 否则5分。

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公司管理体系范本

XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门:人力资源部 编制日期:2012-09-20

目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务治理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌治理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (9) 第五节行政治理中心组织结构分解 (11) 第三章人事治理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案治理 (22) 第五节职员培训 (27) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动治理 (33)

第八节奖励规定 (36) 第九节处罚规定 (38) 第十节薪资治理 (42) 第十一节职员福利 (44) 第四章行政治理制度 (45) 第一节行为规范 (45) 第二节考勤治理 (47) 第三节休假治理 (48) 第四节办公室治理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (53) 第六节文件收发治理规定 (54) 第七节经济合同治理规定 (55) 第八节办公用品治理规定 (57) 第九节采购治理规定 (58) 第十节仓库治理规定 (60) 第十一节车辆治理规定 (62) 第十二节差旅费报销规定 (62) 第十三节安全治理 (69) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年,近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国闻名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000

平方米,建筑面积22000平方米,拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司要紧产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产,2008年8月盛大上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评,2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境,无任何污染,其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业治理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民,造福人类的宗旨和理念,板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构

公司人力资源管理制度体系

行政中心 部门名称: 行政中心 上级部门: 总经理 下级部门: 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职: 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能: 1.管理公司行政事务和办公秩序。 2.协调公司各系统、各部门间关系。 3.监督检查公司规章制度执行情况。 4.管理公司办公设备和运输设备。 5.组织整理和提炼公司企业文化。 6.结合公司发展战略,制订人力资源规划方案。 7.建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8.公司车队调度。 9.公司安全保卫事务处理。 10.公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11.组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12.公司政令下达与督办。 13.公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。

办公室 部门名称: 办公室 上级部门: 行政中心 下属岗位: 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职: 公司行政后勤事务的管理 主要职能: 1.制订公司行政后勤规章制度。 2.公司文件的拟、收、发、存。 3.公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4.公司法律事务办理。 5.管理公司文印事务。 6.公司大事记的编撰。 7.员工手册的制订和宣传 8.公司对外接待工作。 9.公司档案定期归档登记、保管。 10.管理公司食堂和员工宿舍。 11.公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12.公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13.公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14.收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15.处理地方关系和社会公益事务。 16.公司废旧物资的处理。

人力资源部部门名称: 人力资源部 上级部门: 行政中心 下属岗位: 人事劳资员、培训考评员 部门本职: 人力资源资管理 主要职能: 1.订公司劳动定额政策。 2.制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3.公司人力资源规划。 4.办理公司员工的人事手续。 5.管理公司员工考勤情况,核算员工工资。 6.公司员工的绩效考评和组织述职。 7.建立公司所需的人才信息档案库。 8.公司员工的招聘、面试和资格审查。 9.公司培训体系的建立与实施。 10.公司与地方政府劳动部门的联系工作。

企业如何建立有效的质量管理体系制度.

企业如何建立有效的质量管理体系 在质量管理体系审核过程中, 都会看到两类情况, 一类是企业建立了有效的质量管理体系, 使体系服务于企业;另一类是企业建立的非有效的质量管理体系,使企业服务于体系,也就是我们通常所说的两张皮现象。 ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法,它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念,为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间,各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证,但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果,而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”,整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲,这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足,怎样才能提高企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢?本文对此进行了分析。 一、有效性的概念 有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000 2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义,质量即“一组固有特性,满足要求的程度。”,质量的主体包括产品、过程和体系。显然,一个有效的质量体系,起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准,即对顾客和相关方需求满足的程度,程度越高,有效性则越强。 对企业建立的质量管理体系进行审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求,并且能够自我发现问题,自我完善的基本手段。审核结论主要包括两方面,一是对标准和有关法规的符合性判断,另外一方面就是对体系有效性的判断。通常在认证审核中,对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面: (1)对顾客及相关方的需要满足的程度; (2)能够实现组织的质量方针和目标;

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的 资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看,人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要,按照职务说明书要求招聘符合条件的员工,员工进入公司后,通过上岗培训, 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下: 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1. 确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2. 建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1. 编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2. 编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

企业管理体系健全

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程,它没有一成不变的管理模式,但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律,就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律,我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系,它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构,实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律,企业才有可能立足于市场而基业长青。 企业发展一般会经历四个阶段:创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期)。创业期间,企业最重要的就是赚钱,面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新,创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理;待企业进入成长期时,就需要全方位地构建管理体系,它的形成和运行是否符合企业管理规律,直接影响企业后续的成熟期和持续发展期(或衰落期)的生命周期。 如今,我们的企业也非常重视企业管理,投入了大量的人力和财力,希望建立完整的管理体系,提高管理水平,维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标,建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向,东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程,结果反而事与愿违,劳民伤财。因此,如何建立健全管理体系,遵循管理规律,对企业来说至关重要。 建立健全管理体系,符合企业管理规律,必须建立健全以下十个模块,以及模块与模块之间的关系。 第一个模块:发展战略规划 企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略,它可以是一年的或是几年的,企业锁定和抢占什么市场,达到多少产值,获利多少与员工怎么分享,企业要做到多大的规模等等,都要有明确的目标,这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河,走哪儿到哪儿。 第二个模块:融资体系建立 资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支,构建多元化投融资体系,筹备充足的资金,并做好发生资本困境时的应对预案措施,以保证企业顺利发展。 第三个模块:核心流程设计 企业确定了战略目标,就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤,以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点,精心设计出企业的核心业务流程,以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。

公司管理体系规划

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展?为什么我们管理体系会选择这样的规划方向?每一版的管理体系要解决什么问题?如何解决?各版次管理体系之间如何衔接?如何实现?。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看,组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说,在其运行机制不断完善的过程中,管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式,是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制,是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用,要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡,要考虑到组织短期和长期利益的平衡,还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么,一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处,应该从哪些方面着手,同时注意哪些方面的问题呢? 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同,直接影响了组织的管理风格,在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”,它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范,在这个管理风格下的组织不是完全没有制度,但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用,一般出现于创业阶段的组织; “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”,这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系,同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理,此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用; 文化管理就是所谓的“文治“,在文化管理风格下,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强制作用,制度管理正逐步升华,对于员工来说制度成为一种意识,一种载体和表达方式,遵守制度已经成为一种日常的行为习惯,组织所倡导的文化内置在制度之中,遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来,建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题,创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系,使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果,组织需要引入合理的架构和规则,来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持,业务流程不仅要明确定义,而且组织应该确保他们是以规范的方式来执行的,这就是管理体系的根本。

企业标准化管理体系

企业标准化管理体系 目录[隐藏] 含义简介 企业标准化体系的建立 企业管理标准的种类 [编辑本段] 含义简介 这个体系涉及到了企业管理制度的方方面面,其中包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、企业全面形象管理、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、管理判例等方面,是企业管理运行较为完备的制度体系,为企业步入良性的发展轨道奠定了坚实的基础。 [编辑本段] 企业标准化体系的建立 1 企业标准化工作基本任务 企业在实行标准化管理的过程中,要在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上,建立健全以技术标准为主体核心,以管理标准为支持,以工作标准为保障的企业标准化体系。设立企业标准化管理部门统一负责管理本企业的标准化工作,编制适应本企业的标准化管理体系,组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。 2 企业标准化管理体系的构成 2.1 技术标准 技术标准是标准化管理体系的核心,是实现产品质量的重要前提,其它标准都要围绕技术标准进行,并为技术标准服务。具体来说,技术标准是对生产相关的各种技术条件,包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。 企业技术标准的形式可以是标准、规、规程、守则、操作卡、作业指导书等。 任何企业都应首先以其高质量的产品(包括有形产品和无形产品)标准为中心,以高质量的产品(或工程服务)标准为中心,建立完善的企业技术标准体系 2.2 管理标准

QHSE管理体系简介

编号:SM-ZD-85135 QHSE管理体系简介Organize enterprise safety management planning, guidance, inspection and decision-making, ensure the safety status, and unify the overall plan objectives 编制:____________________ 审核:____________________ 时间:____________________ 本文档下载后可任意修改

QHSE管理体系简介 简介:该安全管理资料适用于安全管理工作中组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策等事项,保证生产中的人、物、环境因素处于最佳安全状态,从而使整体计划目标统一,行动协调,过程有条不紊。文档可直接下载或修改,使用时请详细阅读内容。 一、QHSE管理体系的定义 指在质量(Quality)、健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environmental)方面指挥和控制组织的管理体系。是在ISO 9001标准、ISO 14001标准、GB/T28000族标准和SY/T 6276 《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》的基础上,根据共性兼容、个性互补的原则整合而成的管理体系。 二、QHSE管理的需求和目标 满足顾客的需求、保证员工的安全、保护周边的环境。 最大限度的满足顾客的需求,做到无事故、无伤害、无损失。 三、QHSE管理体系的特性 四个特性:整体性、层次性、持久性、适应性,是全员、全方位和全过程的管理体系。 四、QHSE工作方法与重点

企业管理体系的建立基础和依据

企业管理体系的建立基础和依据 1、向管理要效益是现代企业经济增长点 许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变,这需要冒很大的风险,需要非常痛苦、彻底的变革,然而一旦登上第三个台阶——系统管理,企业就有可能真正获得持续发展和壮大。 2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分 企业文化不是嘴巴说一说就有的,也不是把口号标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想行为中,一个动作,一个眼神所透出来的,才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么?不支持什么?这就是企业文化。企业文化分成四个层次: (1)表层文化:视觉、标识形象:服装、徽标、信纸、信封等 (2)浅层文化:员工言行规范:走路、说话、待人接物 (3)中层文化:整个企业的管理体制是否建立、健全,整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。 (4)深层文化:企业魅力:愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。 很多企业还停留在表层文化和浅层文件上,我们应该向中层文化和深层文化进军。 3、规范化质量管理是企业发展的两条腿 企业管理必须具有系统性,各个管理系统之间必须是联动的,就像一台机器一样,只有各零、部件有机结合,才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中,企业管理有五个硬件系统必须建立健全:(1)发展战略规划;(2)规范化质量管理;(3)人力资源管理;(4)市场营销管理;(5)资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑,规范化质量管理是企业的两条腿,必须脚踏实地。 4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块,以及模块与模块之间的关系 第一个模块:发展战略 必须规划企业的发展战略,这是企业要做的第一件事情,换句话讲,企业一定要锁定目标市场,到底要抢占的市场是什么?向哪个方向发展?这是企业必须要清楚的。 第二个模块:核心流程 企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下,用一个什么样的核心业务流程运转,才能最大限度地占有企业的目标市场。 第三个模块:组织结构 影响企业行为,将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的,而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。 第四个模块:工作流程 企业有多少个具体的工作流程,流程须经过多少组织模块,每个流程是如何确定的?在工作的流程中,责权利如何清晰?资源如何被分配?现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。 第五个模块:岗位描述 企业组织结构里设计了多少部门?每个部门的功能是什么?部门与部门之间的互动关系是什么?每个部门里面的三定(定岗、定编、定员)标准是什么?每一个岗对企业所产生的价值是什么?然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。 第六个模块:绩效管理 绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统,绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标,确定工作责任,才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中,开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力,希望建立完整的管理体系,提升公司的管理水平,来支持企业的发展。从目前看,代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术,但事实是,相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功,究其原因,就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系,只能是支离破碎,缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技,必须要过两道“关”:一是管理规范化;二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”,一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系,才有可能全面提升企业管理水平,实现快速发展,使基业长青!因此,规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段,是企业走向辉煌的必由之路! 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业,就像管理一支军队,必须成系统、成建制,必须有清晰的战略目标,有严密的组织结构,有明确的奖惩机制,一

个接一个战役地打,一个接一个山头地攻,来不得半点虚假和花俏,这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展,很多企业领导越来越重视企业管理,为了加强企业管理,不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统,东一榔头,西一棒子,投入越来越多,花费越来越高,拼凑了一盘“管理大杂烩”,结果企业的管理仍然是危机重重,这里的关键问题是,企业管理缺乏“目标”,企业管理不成“体系”,虽然搞了那么多的办法、制度,但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联!其“事与愿违、成效甚微”,自然也就是情理之中,毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系,企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计,中国企业平均寿命只有4.5年,民营企业则更短,只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业,历经千难万险,企业却突然之间轰然倒塌,在给公司造成巨大经济损失的同时,对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长?

企业管理体系构建课程

企业管理体系构建课程 世贸组织前总干事穆尔曾说:“对于中国企业而言,我最大的感觉就是企业管理不够完善。” 利润下降的问题、成本上升的问题,执行力差的问题,老板累的问题,做大做强的问题,交货的问题,质量的问题,沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等等问题,归根到底都是管理的问题。 本课程将与企业家朋友分享如何从管理上找到企业问题的根本解,通过完善管理系统,使自己能轻松地管理好企业,提升企业的盈利水平,提升管理团队的战略执行力,打造企业的百年基业。 课程目的 帮助企业家透过表面找到企业问题的本质,从管理系统上寻求企业问题的根本解 帮助企业家对企业整体规范化管理系统建立严谨的框架性思维 帮助企业家明晰企业管理系统改善之路 课程大纲 第一部分、寻求企业问题的根本解 一、寻求根本解 1、症状解与根本解:治标与治本 2、症状解的诱惑:我们为什么喜欢退烧片 3、寻求根本解 页脚内容1

二、根本解在管理 1、人的问题还是管理的问题?:企业问题根在管理 2、不治已病治未病:从管理上寻求问题的根本解 3、治病与养生:夯实管理基础,保证企业健康发展 4、体验游戏:红珠子实验 第二部分、企业规范化管理系统 一、高层经理要管好的四件事 1、企业文化管理 使命:企业存在的理由、目的和意义 愿景目标:企业发展的方向 核心价值观:企业需要什么样的人? 2、战略规划管理 定位:我们做什么?在哪些市场做?我们的品牌如何与竞争者区隔?我们的核心能力是什么?我们的管理如何保证我们的核心能力? 目标:我们3~5年发展的目标体系 策略:我们以什么策略达成战略目标 资源:我们需要什么资源保证战略目标达成 页脚内容2

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 通过上岗培训,具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下:

第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1.确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2.建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1.编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2.编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准,编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段:99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1.第一阶段:

三体系一体化管理体系的简介

三体系一体化管理体系的简介 1、基本概念 “一体化管理体系”(IntegratedManagementSystem)(又被称为“综合管理体系”、“整合型管理体系”等)就是指两个或三个管理体系并存,将公共要素整合在一起,两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。通常具体是指组织将ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准三位合一。 “一体化审核”则是指认证机构在同一时间,用同一审核组,按同一审核计划,对同一组织已整合运行的两个或两个以上管理体系进行审核。一体化审核适用于多种情况,有许多种组合的方式,比如:ISO9001与HACCP的整合、ISO9001与ISO14001/OHSMS18001整合、TL9000与ISO14001的整合等等。 一般认为,无论被审核方的管理体系是整合的一体化体系,还是分立的几个体系,凡是由同一审核主体将被审核方管理体系作为一个整体并同时依据相关的审核准则(包括各认证标准)进行的一次性审核,都属于一体化审核的范畴。按照这种界定原则,由同一审核组在一次审核中通过其内部的分组分别承担不同标准的审核,不能称之为一体化审核,只是属于一种"联合审核"。 2、一体化管理体系的背景 自1996年以来,综合管理体系(IMS)一词在各种管理类文章中被越来越多的引用,如TranmerJ的《解决一体化管理体系中存在的问题》

和Wilkinson《质量、环境、职业健康和安全一体化管理体系:几个关键问题的考查》等。这些文章从不同的方面对一体化管理体系的现状及发展进行了细致的描述。 企业的经营活动涉及质量管理、人力资源管理、环境的管理、职业安全卫生的管理、营销管理等方方面面,单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。如果企业因为社会潮流和客户要求,一次次地建立独立的不同体系,会带来很多重复性的工作,会造成资源的浪费,不仅贯标的实际效果可能被忽视,而且也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。 在国内,据有关部门统计,截止到2001年10月31日,国内已颁发带有国家认可标志的质量体系认证证书48187张;在中国环境管理体系认证机构认可委员会秘书处备案的认证证书为836张;带有国家认可标志的职业安全卫生管理体系认证证书106张。其中,获ISO14001、OHSAS18001认证证书的组织大都已经或同时获得了ISO9000认证证书。因此,越来越多的组织面临着两个或更多管理体系整合的问题。同时,这也给认证机构提出了对综合管理体系实施一体化审核的要求。 近年来,随着QMS、EMS、OHSMS的深入实施,产业界和认证机构对一体化管理体系的反应非常热烈。美国朗讯公司、英国核燃料有限公司运输部、日本夏普公司的复印机制造厂、AkzoNobel化工集团、巴西BahiaSulCeluloseS.A.(BSC)公司等都已经建立了质量、环境、职业健康与安全的一体化管理体系,中国境内的很多企业如沈阳松下蓄电池

某某公司人力资源管理体系文件

济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 (组织职能篇) 编制:综合管理部 审核:袁福宁 批准: 文件编号:TB-JL-HRM-2007(O)

目录 一、公司组织机构图......................................3 二、管理层级体系框架....................................4 三、管理层级与职位分类..................................5 四、各管理层级共性职责..................................6 五、公司岗位设置概览表..................................10 六、各部门职责与职能编制规划............................12 七、综合管理部定岗、定编、定员..........................一三 八、财务部定岗、定编、定员..............................16 九、企划部定岗、定编、定员..............................19 十、业务部定岗、定编、定员..............................22 十一、营销管理部定岗、定编、定员........................25 十二、生产管理部定岗、定编、定员........................28 十三、品质管理部定岗、定编、定员........................31 十四、采购部定岗、定编、定员............................34 十五、储运部定岗、定编、定员............................37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员........................41 十七、生产车间定岗、定编、定员..........................44 十八、动力车间定岗、定编、定员..........................47

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业,就像管理一支军队,必须成系统、成建制,必须有清晰的战略目标,有严密的组织结构,有明确的奖惩机制,一个接一个战役地打,一个接一个山头地攻,来不得半点虚假和花俏,这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展,很多企业领导越来越重视企业管理,为了加强企业管理,不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统,东一榔头,西一棒子,投入越来越多,花费越来越高,拼凑了一盘“管理大杂烩”,结果企业的管理仍然是危机重重,这里的关键问题是,企业管理缺乏“目标”,企业管理不成“体系”,虽然搞了那么多的办法、制度,但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联!其“事与愿违、成效甚微”,自然也就是情理之中,毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系,企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计,中国企业平均寿命只有4.5年,民营企业则更短,只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业,历经千难万险,企业却突然之间轰然倒塌,在给公司造成巨大经济损失的同时,对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长? 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的,没有一个不断完善的管理体系,企业依然不能持续发展。因此,建立健全管理体系,对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转,靠个人的行为去维系企业的生存,并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理,人们会想到:管理规范化就是制度管理,于是就开始定规章制度,公司的制度越定越多,就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了,但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统,这是企业管理的六根地基桩:(1)企业发展战略规划系统;(2)企业流程设计系统;(3)组织结构系统;(4)部门及岗位描述系统;(5)规章制度设计系统;(6)企业管理控制系统;(7)企业文化系统;(8)考核系统。要把八根桩深深打入企业地基,在八根桩的基础上经营管理企业,企业大厦就稳了。企业要想做大做强,战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略,会因缺乏执行力而最终失败,因此,很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反,管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失,使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时,通过建立、健全企业管理体系,不断提升管理系统的水平来完善、发展自己,惟有这样,企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标,“摸着石头过河” 无明确工作目标,无明确工作计划,无明确工作程序,无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白,也不会制定自己的工作计划,因为总是习惯于等待由上级来下达任务,制定计划。更为严重的是,一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年,却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标,必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系,企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员,还是操作人员,必须在事

公司企业管理体系

公司企业管理体系 1

公司企业管理体系之一、二( -01-29 22:54:16) 分类: 专业文字第一部分机构组成: 实施总经理领导下的分工合作制。总经理下设管理副总、经营副总、生产副总、总工程师、总经济师。分别分管企管部、综合办公室、销售部、供应部、生产部、工程部、财务部七个一级部室。二级科室为: 质检科( 化验室) 、磅房, 隶属于企管科统一管理; 安全保卫科( 门房) 隶属于办公室统一管理; 炼焦车间、化产车间、洗煤车间、机动车间、发电厂隶属于生产部统一调度; 公司住天津办隶属于销售部统一管理。第二部分岗位设置企管部: 企管人员一名, 计划统计人员一名; 磅房岗位六名, 含负责人一名; 质检科质检人员三名。综合办: 法律顾问一名, 文书一名, 干事一名, 勤杂人员一名, 总务一名; 安全保卫人员名, 其中: 内勤一名, 外勤二名, 门卫名, 值班员一名, 巡逻人员二名, 消防人员管理一名。 2

销售部: 销售业务人员三名, 票据结算人员一名, 库管人员一名, 内勤一名; 天津办业务人员二名, 记帐统计一名, 库管两名, 内勤一名。供应部: 原料采供人员三名, 辅料采供人员二名, 票据结算人员一名, 库管人员三名, 分管原料库、辅助材料库、低值易耗品库; 内勤一名。生产部: 调度人员3名。炼焦岗位118名: 包括管理人员名, 备一、备二岗位名, 煤塔回转皮带岗位名, 推土机岗位名, 放焦工岗位名, 机焦侧炉门工岗位名, 哨子工岗位名, 上升管工岗位名, 息焦车岗位名, 息焦泵岗位名, 推焦车岗位名, 装煤车司机岗位名, 装煤工岗位名, 炼焦车司机岗位名, 交换机岗位名, 热修岗位名, 铁件工岗位名, 抓斗机岗位名, 炉门修理岗位名, 测温工岗位名, 调火岗位名。化工岗位22名: 管理人员名, 鼓风机岗位名, 循环泵岗位名, 循环水岗位名, 空压站岗位名, 锅炉岗位名。洗煤车间60名: 管理人员名, 洗工岗位名, 浮选工岗位名, 浮沉工岗位名, 脱水工岗位名, 过滤工岗位名, 压滤工岗位名, 1、 2号精煤皮带工名, 水泵工岗位名, 风机工岗位名, 1、2号原煤皮带工岗位名, 输煤工岗位名, 推煤司机岗位名, 收煤工岗位名, 卸煤工岗位名。 3

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发,发挥集团人力资源的协同作用,最大限度地提高人力资源的使用效益,使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程,其管控模式一般有“运营管控型,战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的,对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型(业务操作型)、监管型(政策指导型)和分散管理型(顾问型)”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小,首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时,首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式,或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后,集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者,因此要建立强大的总部人力资源管理机构,以便于对整个集团

IPD研发管理体系介绍

21世纪企业研发体系面临的挑战: 1. 产品生命周期大幅度缩短 2. 客户需求多样化、个性化,对产品功能、质量及性能的要求越来越高 3. 技术发展迅猛 4. 价格竞争导致利润持续下滑 5. 关键人才短缺 是什么原因造成了企业研发体系竞争力不足? 研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余: 1. 未形成正确的、系统的研发理念 2. 缺乏前瞻性的、有效的产品规划 ◆产品平台规划(没有平台化、系列化地开发产品) ◆产品线规划(被动的响应市场和竞争,未充分考虑资源的平衡) 3. 在开发过程中缺乏投资决策评审 4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6. 项目管理薄弱(包括进度、质量、成本、风险等) 7. 技术开发与产品开发未分离,缺乏技术规划与运作机制 8. 缺乏CBB(共用模块)及经验教训的积累和共享机制 9. 缺乏有效的培养机制(尤其是针对关键人员及新进人员),研发团队的职业化素 质有待提高 10. 缺乏有效的研发考评与激励机制

(点击上图可放大) 企业应该建立怎样的研发体系? 要解决研发管理中的问题,打造高效的研发管理体系,企业需要系统性的研发管理解决方案。 汉捷咨询在吸收国内外最佳研发管理理论和实践——IPD(Integrated Product Development:集成产品开发)体系的基础上,结合国内企业的研发管理现状,提出了汉捷研发管理解决方案,其核心思想如下: 1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式及重用策略 4. 技术开发与产品开发相分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线、资源线并重 8. 职业化的人才梯队建设 汉捷研发管理体系的内容主要包括: 1. 产品战略体系 2. 市场管理与产品规划体系 3. 产品开发流程体系 4. 产品平台与技术开发体系 5. 研发项目管理体系 6. 研发组织结构 7. 研发人力资源管理体系 8. CMM/CMMI咨询与评估

公司组织管理体系的管理办法

******建设有限责任公司 组织体系与管理文件的管理办法 第一章总则 第一条为了规范总公司与各部门各子公司之间的组织管理,更高效地实现公司战略目标和各项经营目标,进一步明确股东大会、监事会、董事会、经营层和企业内部各层级机构设置、职责权限、工作程序,特制定本制度。 第二章公司组织架构 第二条公司按照有关规定设有股东大会、监事会、董事会、经营层和职能机构。 第三条股东大会由全体股东组成,是公司的权力机构。按照《公司章程》和《股东大会议事规则》的有关规定履行其相关权限。 第四条监事会由5名监事组成。监事会按《公司章程》和《监事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第五条董事会由7名董事组成。董事会按《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第六条经营层由总经理及其他高级管理人员组成,经营层按《公司章程》和《总经理及高级管理人员职责与工作细则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第七条职能部门的设置。公司根据业务发展需要合理设置职能部门。公司职能部门的设置及职责由公司董事会确定。 第三章组织架构的运行机制 第八条公司应当制定组织结构图、业务流程、职位说明书、绩效考核办法和

权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。 第九条公司应不断梳理企业治理结构,完善决策、执行和监督职能,重点关注: 1、董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。 2、监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时,是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。 3、经营层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。 4、在重点关注过程中一经发现问题,将及时按规定的权限和程序进行调整。第十条公司应不断完善内部机构设置,根据公司战略发展,进行内部职能架构的优化调整。 第十一条公司不定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估,发现组织架构设计与运行过程中存在职能交叉、缺失或不清晰的,应当及时进行优化调整。公司组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员及其他员工的意见,并按照规定的程序由董事会进行审批。 第十二条公司建立《子公司管理制度》,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,关注子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设

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