全面预算管理知识点

(一）预算模式介绍
1．以资本投入为起点的预算模式
以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标；
思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+．．．．．．；
优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展；适用于初创期企业或企业集团投资中心；
缺点：可能出现盲目行为。

2．以销售为起点的预算模式
按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标；
思路：收入-成本费用=利润；
优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压；适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式；
缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够。

3．以生产为起点的预算模式
根据企业的生产能力编制生产预算，然后以产定销，分别编制采购、销售预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核时以生产量作为主要考核指标；
生产量=期末库存量+本期销售量-期初库存量；
优点：以产定销，便于使产能最大化，适合于有稳定的市场需求和市场份额，并且生产成本中固定成本所占比重较大的企业；
缺点：对市场因素考虑不多，有可能造成产品积压，占用资金量大，风险较高。

4．以利润为起点的预算模式
以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复失算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要目标；
思路：利润=收入-成本费用；
优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本；适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心；
缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润。

5．以成本为起点的预算模式
以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标；思路：成本费用=收入-利润；
优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力；适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心；
缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质。

6．以净资产报酬率为起点的预算模式
首先确定预算期内的净资产报酬率，然后按照杜邦分析的指标体系对指标进行预算和层层分解，在分解的基础上编制各项预算；具有高度的综合性，适合于企业集团的预算管理；
优点：容易满足投资者的最低报酬率，覆盖面广，涉及到企业的所有预算；
缺点：指标体系复杂，不直观，分解目标及编制过程繁琐，对预算编制人员的财务专业素质要求较高。

7．以经济增加值为起点的预算模式
首先确定经济增加值，在此基础上按经济增加值的各项指标进行分解和编制各项预算；
优点：有助于强化企业的资本成本和价值创造理念，实现可持续发展，引导企业增加科技创
新等方面的投入，遏制投资冲动，合理控制风险，防止企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量；
缺点：指标综合性强，确定指标的过程很复杂，编制起点确定的难度非常大。

8．以现金为起点的预算模式
以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标；
现金节余=现金收入-现金支出；
优点：有利于避免财务危机，防范财务风险；适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业；
缺点：过于保守，可能错过发展机会。

（二）预算编制方法介绍
1．静态预算
静态预算（Static Based Budgeting）又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固
定业务量为基础编制的预算。

是预算编制的最基本方法；
优点：编制简单，易控制；
缺点：适应变化能力较差适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业。

2．弹性预算
弹性预算（Flexible Based Budgeting）又称变动预算，是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。

在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算；
适用于业务量大、成本多为变动成本的企业；
优点可比性强，便于理解和掌握。

编制步骤：
（1）确定业务量范围：固定费用的金额和变动费用的变动率只有在一定的业务范围内才是不变的；
（2）确定成本费用性质：划分为固定成本、变动成本和混合成本；
（3）确定成本与业务量的关系及其表达式：如：Y=a+bX；
（4）按表达式和业务量编制预算。

3．增量预算
增量预算（Incremental Based Budgeting）是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法。

4．零基预算
零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。

采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低。

零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在时必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况；特别适用于产出难辨认的服务性部门。

5．滚动预算
滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。

可以保持预算管理的连续性和完整性。

其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份）便及时补充一个期间的预算。

滚动预算是对定期预算的改进。

6．作业基础预算
6.作业基础预算（Activity Based Budgeting）是建立在ABC基础上的一种预算编制方法，是在理解作业和成本上升动因基础上，对未来期间的作业量和资源需要量进行预测的一种方法；
其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源。

（三）预算目标与目标利润
确定实现年度目标利润的经营目标
①销售额的测算方法；
②销售量的计算。

3．销售额的测算方法
（1）量本利分析法
销售收入=目标利润+固定成本+变动成本；
1=（目标利润+固定成本）/销售收入+变动成本率；
1-变动成本率=（目标利润+固定成本）/销售收入；
销售收入=（目标利润+固定成本）/（1-变动成本率）。

【案例】
企业上一年度的销售收入8 000万元，固定成本2 400万元，变动成本4 800万元，预算年度
目标利润1 000万元，测算预算年度销售额。

预算年度销售额=（2 400+1 000）÷（1-4 800/8 000）=8 500（万元）
（2）销售利润率法
销售利润率=利润总额/销售收入总额
实现目标利润的销售收入总额=目标利润/销售利润率
【案例】
企业上年销售收入16 000万元，营业利润1 500万元，预算年度目标利润2 000万元，测算预算年度销售收入。

销售利润率=1 500÷16 000=9.375%
预算年度销售收入=2 000÷9.375% =21 333（万元）
4．销售量的计算
（1）单一品种生产的销售量测算
有些品种很单一，那么实现目标利润的销售量就用固定成本加目标利润除以单价减单变，就可以算
出来了。

（2）多品种生产的销售量测算
多品种生产的企业预算期销售量测算，简单的方法是增长百分比法。

即按上年销售利润率计算预算
期实现目标利润的销售收入以及预算期销售收入增长率（变动率），然后分别计算各种产品的产销量。

【案例】
企业产品的销售单价是120元/件，单位变动成本是80元/件，固定成本1 000万元，预算年度目标利润800万元，测算预算年度产品的销售量。

预算年度产品销售量=（10 000 000+800 000）/（120-80）=450 000（件）
【案例】
企业生产3种产品，甲产品上年销售5 000件，单价200元；乙产品销售1 600 件，单价250 元；丙产品销售4 000件，单价50元；上年实现利润200 000元，预算年度目标利润300 000
元，测算预算年度的销量。

上年销售收入=5 000×200+1 600×250+4 000×50=1 600 000（元）；上年销售利润率=200 000÷1 600 000=12.5%；
预算年度销售收入=300 000÷12.5%=2 400 000（元）；
预算期销售增长率=2 400 000÷1 600 000=150%；
甲产品预算期销售量=5 000×150%=7 500（件）；
乙产品预算期销售量=1 600×150%=2 400（件）；
丙产品预算期销售量=4 000×150%=6 000（件）。