第五章绩效管理
公司领导班子绩效管理制度
公司领导班子绩效管理制度第一章总则为提高公司领导班子成员的绩效水平，推动公司的可连续发展，依据公司的实际情况，订立本绩效管理制度。
第二章绩效目标及权责调配2.1 绩效目标确实定依据公司的战略目标和业务发展需求，公司领导班子绩效目标应当确定为推动公司整体发展，提高企业竞争力，确保公司长期稳定运营。
绩效目标应具体、可量化，明确对应的时间节点和考核指标。
2.2 绩效权责的调配依据公司的组织架构和职责分工，确定公司领导班子成员的绩效权责。
公司董事会依据公司发展需要、职责紧要性和专业素养等因素，对各领导班子成员的绩效权责进行合理调配，并在每年初进行评估确认。
第三章绩效评估方法3.1 绩效评估周期绩效评估周期为每年一次，从年初至年底。
3.2 绩效评估指标体系公司领导班子绩效评估依照以下指标体系进行评估：1.公司战略目标的实现情况；2.公司经营业绩的增长情况；3.公司企业文化建设和员工满意度；4.公司内部管理和运营流程的优化；5.公司风险管理和合规情况。
绩效评估方法重要包含定性评价和定量评分相结合。
1.定性评价：由公司董事会及相关部门领导依据实际情况对领导班子成员的工作情况进行定性评价，包含工作态度、工作效率、专业知识水平等方面。
2.定量评分：依据绩效评估指标体系的权重及各项指标的实际达成情况，对领导班子成员进行打分评估，确保评分公平公正。
3.4 绩效评估结果的反馈绩效评估结果应当及时通知被评估的领导班子成员，同时面谈反馈沟通，让被评估者了解本身的工作表现，并及时提出改进看法和建议。
第四章绩效奖惩措施4.1 绩效嘉奖对于绩效优秀的领导班子成员，公司将予以适当的嘉奖，包含薪酬调整、晋升、荣誉表扬等方式，以激励他们连续发挥作用，为公司的发展做出更大贡献。
4.2 绩效约谈对于绩效不佳的领导班子成员，公司将进行约谈，了解问题所在，并提出改进要求。
约谈后，被约谈者需要订立整改计划，并在肯定的时间内加以改进，以提升绩效表现。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计 的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
3
情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步 骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总 绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或 权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
绩效管理理论方法与实务PPT第5章
主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹
中国人民大学出版社 ·北京·
绩效指标体系构建方法 之KPI
本章目录
01 KPI概述 02 构建KPI体系 03 KPI体系设计实例 04 OKR体系概述
学习目标
通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念； 理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的 特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及 OKR的设定方法与步骤。
盈利水平
成本控制 收入管理 质量安全 环保管理 资产投资管理 职位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利
举例
资本回报率 自由现金流 利润总额 息税前利润
事故率 实际资本支出与 资本预算的差异 产量计划完成率 科技进步贡献率
员工总数 培训覆盖率 员工满意度
第1节 KPI概述
六、KPI的类 型
1 效益类KPI（权重50%）
第2节 构建KPI体系 一、KPI体系的构
成
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键 管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管 理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有 哪些，并从中找出有问题的行为要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
分解
对应改进KPI指 标
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关 的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进 KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问 题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳 入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者 沟通后确定。
第五章 绩效考核与管理 (2)[33页]
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第5节 绩效管理效果评估
•1. 信度 •2. 效度 •3.可接受性 •4. 完备性
The End of Chap. 5
1. 基本概念
• 绩效管理：通过对雇员的工作进行计划、 考核、改进，最终使其工作活动和工作 产出与组织目标相一致的过程。它是关 于个人和组织绩效的一个系统思路，包 括所有围绕提高绩效所采用的方法、制 度、程序等。
2. 绩效考核的目的、功能和原则
• 绩效考核的目的 – 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 – 组织对员工的绩效考评的反馈 – 对员工和团队对组织的贡献进行评估 – 为员工的薪酬决策提供依据 – 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 – 了解员工和团队的培训和教育的需要 – 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 – 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供 信息
3. 绩效辅导
• 绩效辅导 – 绩效沟通 – 数据收集
3. 绩效辅导
• 绩效沟通 – 计划跟进与调整 – 过程辅导与激励
– 正式沟通 – 非正式沟通
3. 绩效辅导
• 数据收集
– 提供绩效评估的事实依据 – 提供绩效改进的有利依据 – 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因
• 收集方法
– 观察法 – 工作记录法 – 关键事件法 – 相关人员反馈法
• 工作绩效考核标准不明确 • 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 评价者的个人偏见 • 员工过去的绩效状况
第4节 绩效反馈面谈
•1. 绩效面谈的主要类型 •2. 面谈准备 •3.进行绩效面谈 •4. 注意事项
1. 绩效面谈的主要类型
• 制定开发计划 • 维持现有绩效 • 绩效改善计划
2. 绩效考核的目的、功能和原则
• 绩效考核的功能 – 管理方面的功能 – 员工发展方面的功能
人才绩效管理制度范本
人才绩效管理制度范本第一章总则为了规范和完善公司的人才绩效管理制度，提高员工的工作绩效，激励员工积极进取，特制定本制度。
第二章定义1.人才绩效管理是指公司根据员工的工作表现和成果，对员工进行绩效评估和奖励的过程。
2.绩效评估是指对员工工作表现和成果进行客观、公正评价的过程。
3.奖励是指公司对绩效优秀的员工给予的物质或非物质激励。
第三章绩效评估1.绩效评估周期一般为一年，分为中期评估和年度评估两个环节。
2.绩效评估主要从工作成果、工作态度、团队合作等方面进行评价。
3.绩效评估应当客观、公正，遵循奖惩分明的原则。
第四章绩效奖励1.绩效优秀的员工可以获得奖金、晋升、荣誉称号、培训机会等奖励。
2.绩效普通的员工可以获得晋升、培训机会等奖励。
3.绩效不合格的员工应当受到惩罚，包括警告、降级、停薪调离等处罚。
第五章绩效管理流程1.绩效计划制定：公司应当制定年度绩效计划，明确绩效目标和评估标准。
2.绩效评估实施：中期评估和年度评估应当按照计划进行，结果由主管领导和人力资源部门共同评定。
3.绩效奖励发放：根据评定结果，及时发放绩效奖励，并建立奖励档案。
第六章保障措施1.公平公正：绩效评估和奖励应当遵循公平、公正原则，不得偏袒或歧视任何员工。
2.保密性：绩效评估结果应当保密，不得泄露给非相关人员。
3.申诉机制：员工对绩效评估结果有异议，可以向公司提出申诉，公司应当及时处理并作出合理解释。
第七章其他1.本制度自颁布之日起执行，并不时修订。
2.公司应当定期对本制度进行评估，确保其有效实施。
以上为公司人才绩效管理制度范本，具体实施时应根据公司实际情况进行调整修改。
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够更加有效地完成工作 把重点放在提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人
发展而不是单纯的奖惩
三、绩效考评（Performance Appraisal） ——绩效评估、绩效评价、绩效考核
绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用 一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员 工的工作职责履行程度和员工的发展情况。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
根据考核和评价的结果，PBC结果不同的人 会有不同的待遇：
Ａ级员工（PBC1） ——超出所有的要求，出色完成任务，并对
公司目标的达成做出重大贡献。 ——将会拿到金额最多的奖金和下一年度大
幅度的工资调整。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
Ｂ级员工（PBC2） ——顺利完成任务，达到所有的要求。 ——按正常标准获得奖金和调整工资。
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
第五章 绩效管理与绩效考核
第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理的实施过程 第三节 绩效考核的方法
Do You Know？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作第一 项是解雇员工；第二项就是正式评定员 工的工作业绩。
以人为本固然重要，但是归根结底，业 绩才是公司运作的核心。
（三）绩效管理的目的
战略目的
管理目的
开发目的
实现组织战略 性经营目标
各种员工管理决策
确保员工胜任 本职工作
1、绩效管理体系的首要目的——战略目的
战略目的是指通过绩效管理系统将组织的战略目标与个人目 标和工作活动联系起来，强化有利于组织目标达成的员工个 人行为与结果 组织绩效是以员工个人绩效为基础的 界定实现组织目标所必需的行为、结果和个人特征 设计相应的绩效衡量与反馈系统 绩效考核指标对员工行为具有导向作用 提高员工个人绩效来提高组织整体绩效。
2、绩效管理体系的第二个目的——管理目的
管理目的是为组织做出各种员工管理决策提供有效和有价值的 信息
晋升 决策
解雇 决策
绩效 管理
薪酬 管理
调动 决策
员工管理决策的重要依据
3、绩效管理体系的第三个目的——开发目的
开发目的是对员工进行进一步的开发，从而确保员工能够胜 任本职工作 绩效管理不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导
绩效反馈面谈：
活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
绩效沟通（绩效监控）：
活动：在计划实施期间随 时保持联系，追踪计划进 展，排除障碍，必要时修 订计划 时间：整个绩效期间
绩效考核：
活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
考评结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；人事变动；
德鲁克曾经说过，绩效不意味着 每一次都成功，绩效并不要求每 一枪都能够打在靶心上，那是马 戏团的表演。它要求能长时间在 不同的工作安排中持续的产生的 平均效果，平均成功率。每个组 织都经常会受到但求无过的引诱， 如果不把绩效看成是一种平均成 功率，那就是错误的把迁就当成 了绩效，把没有短处看成了长处， 这种绩效观将败坏企业的士气，
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二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效
有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高 企业整体绩效的制度化过程。
（二）绩效管理的过程
绩效计划
绩效沟通
绩效反馈
绩效考核
组织目标分解 工作岗位职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
每个员工都要在充分理解公司业绩目标 的基础上，根据部门经理的指导制订自 己的PBC，并列举出在下一年中为了实 现这些业绩目标所需要采取的具体行动。 这相当于员工与公司签定了一个一年期 的业绩合同。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
PBC的结果不仅在员工的奖金分配、 薪资调整上有直接的影响，还影响到 其未来职业生涯的发展，如职位晋升 等。
绩效管理与绩效考评
绩效管理
是一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高
伴随管理活动的全过程 注重能力的培养
贯穿整个过程的沟通与承诺 注重事先的信息沟通和绩效提高
绩效考评
管理过程中的局部环节 侧重于判断和评估
只出现在特定的时期 只注重成绩的大小
只是考核的一个手段 偏重事后的评价
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
IBM的企业文化是尊重个人，追求 卓越，激发员工的潜能，达到高绩 效。在IBM公司里，谈起业绩考核， 人们经常说的一句话是：“让业绩 说话”（Performance Says）。
案例：IBM公司“通透的绩效管理”
IBM的绩效考核体系是一个被称为 “个人业务承诺”（PBC， Personal Business Commitments）的业绩管理系统。
（主观性） （客观性）
（二）绩效的性质 1、绩效的多因性 工作绩效模型：P=F（S、O、M、E）
技能
内因
激励 环境
Байду номын сангаас
绩效
外因
机会
2、绩效的多维性（多指标考核）
须沿多种维度或多个方面去考核与 评价员工的绩效
（工作态度、工作能力、工作业绩） 3、绩效的动态性 员工的绩效是一个动态的变化过程
绩效的动态性
绩效考评：组织为了有效激励员工，以实现其管理目 标，采用科学方法对员工在一个既定时间内对组织所 做贡献的评价过程。
Performance appraisal is the evaluation of an employee’s current or past performance relative to his or her performance standards.