连锁超市配送中心业务方案
连锁店超市配送中心仓库18种工作流程图集
连锁店超市配送中心工作流程图（二）连锁店超市配送中心工作流程图（三）连锁店超市配送中心工作流程图（四）连锁店超市配送中心工作流程图（五）连锁店超市配送中心工作流程图（六）备注：1、统配仓库存原则上保证门店正常销售的要货，并不包括团购因素，如遇团购，门店需走团购流程2、新品、新开门店、宝洁商品、定牌商品由商管部库控组下单，其余商品由连锁店超市配送中心定货部负责定货3、对于A类商品，定货员需重点保证货源，不允许出现人为因素的断货，如遇供应商断货，应及时与相关品类联系4、定货员应时刻关注缺品、周转等情况，如遇问题应快速反应、及时调整，如有权限范围内无法处理的问题，应及时向分管经理汇报5、重大节假日前（如春节、五一、中秋、十一等），定货部应提前提交备货计划，对节日备货应做到有计划性、不盲目，保证门店销售高峰的货源6、定货员两个人一组共同负责相关品类，同等考核。
应做到节假日不缺人、合理安排休息，不允许因为节假日长假产生人为因素的重点商品的断货现象发生。
1、邮报商品，每天有专人进行监控，不允许发生人为因素的断货，如出现0库存，负责定货员每个单品扣罚20元2、对于供应商断货产生的缺品，应以邮件形式告知商管部相关品类，请品类协助督促供应商保证货源3、每期邮报结束后，提交邮报分析，通过分析不断提高自身的定货水平连锁店超市配送中心工作流程图（九）备注：1、财务周转考核指标中剔除投资库存因素2、对于商管提出的投资库存量，定货员需进行数据分析，对商管部的预测量结合实际出货情况进行核算，如遇对商管部的预测量有异议或因仓位紧张暂时无法囤货等情况，应及时与品类沟通，给予适当建议，不应无条件盲从。
3、投资库存表需经分管经理同意后，方可下单备货4、定货员应实时关注投资商品的库存走势，对于动销情况较差的商品，及时与相关品类沟通，适当提出建议，积极主动协助商管部，努力使投资库存可以最好地发挥其作用备注：1、季节性、淘汰商品门店无需通过定货员审批即可退货至查询仓2、统配仓如遇库存较大需调剂的非买断商品，应先与供应商联系好退货事宜，再转仓（或虚拟转仓）至查询仓退货统仓中，因物流模式变更（统配改中转）、预淘汰商品的转仓由信息部提供清单予以转仓；季节性商品由相关定货员负责及时调整库存连锁店超市配送中心工作流程图（十一）连锁店超市配送中心工作流程图（十三）连锁店超市配送中心工作流程图（十四）连锁店超市配送中心工作流程图（十五）连锁店超市配送中心工作流程图（十六）连锁店超市配送中心工作流程图（十七）连锁店超市配送中心工作流程图（十八）。
连锁超市配送路线规划
连锁超市配送路线规划连锁超市的配送路线规划随着消费者对日常生活品的需求日益增长，连锁超市在城市中扮演着重要的角色。
然而，如何高效地配送商品成为了连锁超市面临的一个重大挑战。
本文将介绍一种连锁超市的配送路线规划，以最大程度地提高配送效率和降低成本。
首先，连锁超市需要在城市中心和各个城市周边设立多个配送中心。
这样一来，每个配送中心的配送范围相对较小，使得货物能够更快地从配送中心到达目的地。
同时，由于距离较近，配送中心之间的运输时间也相对较短，能够更加高效地进行货物的调度。
其次，为了进一步提高配送效率，连锁超市可以采用智能化的配送系统。
这个系统能够通过人工智能技术对货物进行智能分拣，并根据目的地的要求将货物进行打包，减少配送过程中的人工操作。
此外，智能化的配送系统还能够根据交通状况和配送量的变化实时调整路线，选择最佳的交通路径，避免拥堵和延误。
另外，为了提高配送效率，连锁超市可以与物流公司合作。
物流公司具有丰富的配送经验和专业的物流管理团队，能够为连锁超市提供全方位的物流解决方案。
通过与物流公司合作，连锁超市可以充分利用物流公司的仓储和配送网络，进一步提高货物的配送速度和准确性。
此外，连锁超市还可以采用多种配送方式，如陆运、空运和水运等。
根据不同目的地的要求和货物的性质，选择最合适的运输方式。
例如，对于城市中心的配送，可以选择陆运，而对于远离城市的地区，可以选择空运或水运，以减少运输成本和时间。
最后，连锁超市还可以利用现代信息化技术，如物联网和大数据分析，进行配送路线的实时监控和优化。
通过安装传感器设备和信息采集系统，连锁超市能够实时了解货物的位置、状态和数量等信息，并对配送路线进行实时监控和调整。
通过大数据的分析和挖掘，连锁超市能够得到货物的配送规律和趋势，进一步优化配送路线，提高配送效率和准确性。
综上所述，连锁超市的配送路线规划是一个复杂而又关键的问题。
通过合理布置配送中心、智能化配送系统、与物流公司的合作、多种配送方式的选择和信息化技术的应用，连锁超市能够实现配送路线的高效规划，提高配送效率，降低成本，更好地满足消费者的需求。
超市配送中心作业流程
• 引言 • 配送中心作业流程 • 配送中心管理系统 • 配送中心优化策略 • 案例分析
01
引言
配送中心概述
配送中心是物流网络中的重要节 点，负责集中、存储、分拣和配
送商品。
配送中心的主要功能包括订单处 理、拣选、包装、运输和信息管
理。
配送中心通过优化作业流程，提 高物流效率和降低成本，为超市
配送中心布局优化
货物布局规划
根据货物特性、作业流程和运输方式，合理规划 货物布局，提高空间利用率。
作业流程优化
优化作业流程，减少作业环节和时间，提高作业 效率。
物流动线设计
合理设计物流动线，避免交叉和重复运输，提高 运输效率。
配送中心效率提升措施
人员培训与考核
加强员工培训和考核，提高员工技能和素质，确保作业质量与效 率。
复核
对拣选出的商品进行复核，确保无误。
拣选操作
根据分拣计划对商品进行拣选，确保选出的 商品与订单信息一致。
分拣单据填制
根据分拣结果填制相关单据，如拣货单、送 货单等。
补货作业
补货计划
根据库存情况、销售数据等制定补货 计划，确定补货时间、批次、数量等。
到货验收
对补货到货的商品进行验收，确保质 量、数量等信息无误。
补货上架
将验收合格ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商品补充到货架上，保 持货架整齐有序。
补货单据填制
根据补货结果填制相关单据，如补货 单等。
出库作业
出库计划
出库核对
根据订单情况和配送路线制定出库计划， 确定出库时间、批次、数量等。
对出库商品进行核对，确保与发货单一致 。
出库装车
出库单据填制
将核对无误的商品装车，确保商品安全无 损。
连锁超市配送中心业务规划书
连锁超市配送中心业务规划书配送中心业务规划书一、项目背景连锁超市是一种常见的购物方式，以其丰富的商品种类和便捷的购物体验受到消费者的喜爱。
然而，连锁超市的经营面临着诸多挑战，如商品种类众多、库存管理困难、运输成本高等。
为了解决这些问题，建立一个高效的配送中心是非常必要的。
二、项目目标建立一个连锁超市的配送中心，以提高仓储和物流效率，降低运输成本，提供优质的服务。
三、项目内容1. 选址根据市场需求和连锁超市的分布情况，选取一个地理位置优越、交通便利的地方作为配送中心的选址。
2. 建筑物规划根据配送中心的功能需求，设计建筑物的平面布局，包括仓储区、办公区、装卸区等，以提高工作效率。
3. 仓储管理系统引入先进的仓储管理系统，实现商品的分类管理、库存控制和自动化操作，提高仓储效率。
4. 物流设备配备适当的物流设备，如叉车、输送带等，以提高物流效率和降低运输成本。
5. 运输组织建立合理的运输组织架构，确保货物能够及时、安全地送达目的地。
6. 信息系统建立一个完善的信息系统，实现订单管理、配送跟踪、售后服务等功能，提高服务质量。
7. 人员培训对配送中心的员工进行专业培训，提高其操作技能和服务水平。
四、项目进度计划第一阶段：选址和建筑物规划时间：1个月主要任务：选址调研、建筑物设计、项目立项第二阶段：仓储管理系统和物流设备时间：2个月主要任务：系统采购、设备安装调试第三阶段：运输组织和信息系统时间：2个月主要任务：运输组织建设、信息系统开发和测试第四阶段：人员培训和项目验收时间：1个月主要任务：人员培训、项目验收五、项目投资估算本项目的总投资估计为500万元，包括土地购买、建筑物建设、系统和设备采购、信息系统开发等费用。
六、项目效益分析1. 提高仓储效率引入先进的仓储管理系统和物流设备，提高仓储效率，减少仓储成本。
2. 降低运输成本优化运输组织，提高运输效率，降低运输成本。
3. 提供优质的服务通过信息系统，实现订单管理和配送跟踪等功能，提高服务质量，增加顾客满意度。
配送中心方案设计
连锁超市配送中心规划方案设计第一章总则芜湖市地处华中地段，有黄金水道长江穿过，有内部航道青弋江连线，交通便捷，且对外开放程度高，经济发展迅速，消费能力不断提高等特点。
对商品的周转速度与质量的要求提高，建立配送中心有所必要。
第一节选址方案设计方案一裕溪口，长江的过河点，有铁路经过，交通便利，地处城郊，地价低廉，消费水平低，人流量较少，同行竞争严重。
方案二鲁港，交通相对便利，客流量大，同行竞争力较小，靠近大学城，地价较高。
方案三中江桥南，交通便利，地价较低，政府大力推进发展的时代商业街区，附近居民点多，但靠近苏果超市。
基于配送中心运输和辐射范围，裕溪口实现大范围配送。
鲁港辐射范围广，运线短，且经过居民点，销售点多。
方案一：由A到D，A到E，或A到C通过D或E到达F。
方案二：同上。
方案三：A到G，经C到D、F，直线距离，G经E到F，EF相邻，路径较短（三角形两边大于第三边）。
注：A，裕溪口B，中江桥南C，芜湖市口D，马鞍山E，铜陵F，宣城基于综合因素考虑鲁港最优。
第二节平面规划设计注：车辆经干高速公路由进入配送中心，送货入库阶段经办公楼、验货区，合格后入库到仓库或收货场所将采购商品入库；收到客户订单，再经仓库出，过程中运用设备场地区中设备，根据不同需求到流通加工区加工再到分拣分类区区分拣后经通道再到办公楼、验货区，办理相关手续出库送货。
库房功能区划分仓库平面规划设计第二章 主体内容规划 具体布局规划第一节库房建筑设计规划 （仓储区内部规划）基于鲁港地区地价较低，可选择多层建筑，降低难度。
一层二层第二节 内部设施设备规划实现配送中心自动化、机械化1在分拣方面，用电子自动分拣设备，一层设自动化立体仓库 2货物的存取用货箱与托盘集装小件物料，同时用叉车和堆垛机叉取和存放同质的体积小的日用品提高管、商品入出库手续验收）加工部：包装加工 配货：货物组配分类运输：制定运输方案 客户服务部：售前售后系列服务及信息传递、退货坏货作业 财务部门：进出货单，库存等管理费用结算后勤部：员工生活 消防部：配送中心意外事故等配送中心经理：策划部各方案的设计管理结构采用职业型人事布局结构作业规划设计方案基本作业流程注：在这一过程中，总经理作决策及各部门方案审核，作业过程由客户服务部监督，后勤部隶属采购部，后勤部一切物资计划由采购部核定，消防部作为独立部门，便于及时补救意外风险带来损失。
连锁超市的配送中心规划方案
连锁超市的配送中心规划方案小组成员：吴景康吴连杰向远群王彬彬芜湖概况：芜湖市位于安徽省东南部，地处长江下游南岸，中心地理座标为东经119度21分、北纬31度20分。
南倚皖南山系，北望江淮平原，浩浩长江自城西南向东北慢慢流过，青弋江自东南向西北，穿城而过，汇入长江。
她像一颗辉煌的明珠，镶嵌在皖江与青弋江的交汇口。
芜湖是一座滨江山水园林都市。
芜湖山峦叠嶂，湖泊纵横，襟江带河，风光秀丽，地势南高北低，平原丘陵皆备，地势呈不规则长条状。
有“云开看树色，江静听潮声”之美誉。
山风光积占总面积的20.5%。
境内有各类湖泊3000多个，平原丘陵皆备，河湖水网密布，青弋江、水阳江、漳河贯穿境内，黑沙湖、龙窝湖、奎湖散布其间。
水域面积占总面积的14.4%。
芜湖四季分明，空气质量较好，据国家环保总局公布的报告，芜湖空气质量位居109个重点都市第10位，是一个适宜人居的生态之城。
芜湖是全国优秀旅行都市，有6家4A级景区。
芜湖市，为安徽省省辖市，现下属三县(芜湖、繁昌、南陵)，四区(镜湖、弋江、鸠江、三山)。
全市面积3317平方公里，其中市区面积720平方公里。
2008年末，全市户籍人口230.79万人，比上年增加0.32万人;其中市区105.58万人。
全市人口中，男性人口119.20万人，女性人口111.58万人。
全年人口出生率为8.1‰，死亡率为6.2‰，自然增长率为1.9‰。
地势气候芜湖属亚热带潮湿季风气候。
光照充足，雨量充沛，四季分明。
年平均气温15-16摄氏度，日照时数2000小时左右，年降雨量1200毫米，无霜期每年达219-240天。
芜湖地势南高北低，地势呈不规则长条状。
地貌类型多样，平原丘陵皆备，河湖水网密布，青弋江、水阳江、漳河贯穿境内，黑沙湖、龙窝湖、奎湖散布其间。
全市土地面积3317平方公里，其中，市区面积720平方公里。
一选址方案的设计通过一系列的资源数据调查，芜湖如联华，欧尚，沃尔玛等大型连锁超市分布情形如下图：方案一方案二方案三上图红星代表各大超市的分布，蓝色立方体代表选址的地点，具体选哪一个方案，有表进行比较（在下一页）还有部分小超市就不列出来了，总之，大部分都分布在市中心确定了三种地可供配送中心的建设：表格比较分析还有一种条件是，由于芜湖市大部分超市都分布在市中心邻近，因此方案一满足条件能够节约大量物流成本，又因为交通专门便利，向马鞍山，巢湖，铜陵，宣城等地采购商品也专门方便，而且面对客户专门近，因此，我组认为方案一比较合适作配送中心的建设二平面规划设计依照物品的特性，可把储存区分重货区，轻货取，干货区，冷冻区，冷藏区储存区内部：三库房内部布局设计（一）总体1 结构，建设类型选者钢筋平房建筑，能够提高装卸物资的效率，节约时刻和成本，最快把物资送到客户手中2 通道仓库通道宽度是依照物料的周转量，物料的外形尺寸和库内通许的运输设备来确定的。
连锁超市配送方案
连锁超市配送方案引言连锁超市作为零售业的重要组成部分，为了满足消费者对于商品供应链的要求，配送方案变得越来越重要。
合理的配送方案可以提高超市的效率，减少成本，并且能够更好地满足消费者的需求。
本文将探讨连锁超市的配送方案，重点包括配送模式、配送时间和配送路线等方面，旨在为连锁超市提供参考和建议。
1. 配送模式连锁超市的配送模式可以分为直营配送和第三方物流配送两种形式。
1.1 直营配送直营配送是指连锁超市自行拥有物流团队，直接负责商品的配送。
这种配送模式具有以下优势：•灵活性高：超市可以根据实际情况自行安排配送时间和路线，快速调整配送计划。
•质量可控：超市可以自行控制配送过程中的质量，提高配送效率和商品新鲜度。
•成本控制：通过自有物流团队，可以减少第三方物流费用，降低配送成本。
然而，直营配送也存在一些挑战：•高成本：超市需要投入大量资金建设物流团队和配送网络。
•开店限制：配送网络固定在超市周边，限制了超市的扩张。
•需求波动：配送团队需要适应需求的波动，平衡调整配送规模。
1.2 第三方物流配送第三方物流配送是指将配送任务外包给专业物流公司。
这种配送模式具有以下优势：•专业化服务：专业物流公司具有丰富的物流经验和专业化的配送能力，能够提供高质量的配送服务。
•资源整合：第三方物流公司能够整合多个超市的配送需求，提高资源利用效率。
•灵活性：根据超市需求灵活调整配送计划，提高配送响应速度。
然而，第三方物流配送也存在一些挑战：•质量控制：超市难以直接控制配送环节中的质量，可能影响商品的新鲜度。
•成本因素：第三方物流公司的服务费用可能较高，对超市的成本产生压力。
•配送范围限制：物流公司可能无法满足超市全国范围的配送需求。
2. 配送时间连锁超市的配送时间是影响配送效果的重要因素。
合理的配送时间可以保证商品供应的及时性，并提高超市的服务水平。
2.1 周期配送周期配送是指按照一定周期进行配送，例如每天、每周、每月等。
周期配送的优势包括：•配送计划明确，易于销售预测和库存管理。
沃尔玛物流配送方案
沃尔玛物流配送方案重庆工商大学商务策划学院第十届学生科研“六大赛事”----“物流管理挑战赛”风之物流队:陈婷婷2011042312龙东菊2011042314李琼2011042321魏秋平20110413122013年3月12日目录一、沃尔玛简介 ..................................................................... .. 3 (一)美国沃尔玛 ..................................................................... .............................................. 3 (二)沃尔玛在中国 ..................................................................... .......................................... 3 (三)经营思想 ..................................................................... .. (4)二、沃尔玛连锁超市配送体系现状分析 (4)(一)沃尔玛物流配送中心规划的原则: .................................................................... . (4)(二)物流配送中心 ..................................................................... (5)1、基本配送模式 ..................................................................... . (5)2、沃尔玛六大类物流配送中心: .................................................................... . (5)3、沃尔玛物流配送中心的结构: .................................................................... . (6)4、沃尔玛物流配送中心的作业流程 ..................................................................... .. (8)5、沃尔玛的自营车队: .................................................................... (11)6、沃尔玛的信息系统: .................................................................... (12)7、沃尔玛物流配送中心的贡献: .................................................................... .. (14)三、沃尔玛中国超市配送存在的问题及原因 (15)(一) 物流系统难降成本 ..................................................................... (15)1、公路环境的制约 ..................................................................... . (15)2、配送中心的数量少 ..................................................................... . (16)3、现有配送中心存在缺陷 ..................................................................... ...................... 16 (二)配送模式难显效率 ..................................................................... ................................ 17 (三)信息系统难显优势 ..................................................................... ................................ 18 (四)供货商关系不畅 ..................................................................... (19)四、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策 (21)(一)扩建与新增配送中心 ..................................................................... . (21)1、战略规划 ..................................................................... . (21)2、技术要求 ..................................................................... .............................................. 22 (二)实施物流外包 ..................................................................... . (23)1、实施物流外包的优势 ..................................................................... .. (23)2、物流外包质量保证 ..................................................................... .............................. 23 (三)配送模式多元化 ..................................................................... (24)中心城市可直送 ..................................................................... ........................................ 24 (四)完善信息支持系统 ..................................................................... .. (25)1、增加retail link的报表功能 ..................................................................... . (25)2、配训供应商 ..................................................................... (26)2一、沃尔玛简介(一)美国沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
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连锁超市配送中心业务规划书第一部分配送中心整体规划方案一、订货、库存和销售1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域宽敞、利润微薄、因此关于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地点。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节约总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件物资，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时刻和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流治理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
如此能够减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础订货的数量决定了物流的数量。
因此必须建立起一套严格的订货制度和操纵体系。
因此我们要求：第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是一般职员或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠经历或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是如此的。
有一个超市的生鲜经理给我讲他有16个助理，我讲太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？“订货啊！我们订货差不多上助理来订的”当我看到我面前那个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么模样的年轻！！因此这些把订货如此大的情况交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，什么缘故？他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。
然而供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者重量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。
当同一市场出现更高超的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、关于订货的准确性是由多种综合因素决定的。
（能够提问让大伙儿先回答）订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。
甚至天气的因素。
一个销售部门通常有上千种商品，因此订货是最重要的情况之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的操纵1、收货部制度的建立收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，依旧商场库存治理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
因此在收货部必须有严格的、完善的制度。
包括：A收货及检验的技术标准；（比如外观、新奇度、保质期、数量等等）B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）C收货及检验的单据以及传递流程和治理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）D收货区域门禁、卫生、安全治理制度。
收货门开启的时刻和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分关于收货部门内部的岗位进行划分。
因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，因此关于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。
总体分为单证治理、商品检验、商品入库、全面操纵四个岗位。
单证治理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库负责商品入库、分部门码放。
全面操纵单据的复核、人员和纪律的操纵。
单据的保存。
3、人员的选择和治理收货部的人员选择的差不多条件：责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。
尤其要有原则性。
这些职员不应该与商场内部其他职员有过于亲热的关系，尤其和销售部门。
假如发觉，就要调整其岗位。
不能从商场销售部门调职员进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。
要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。
物流经理要经常听取销售部门关于收货部门的意见，也要支持收货部门关于销售部门的监督。
在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的职员参与。
三、仓位的治理在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：1、保持合理的库存。
前面差不多讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于操纵库存总量。
比如一般消费品和快速消费品之间、一般食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差不都专门不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
依照不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。
比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有确实是存放的地点、温度的条件不同。
比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（能够提问是多少？）零下18度左右，然而冷藏品就不能存放于冻库中。
还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。
关于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。
那个地点我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。
我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证关于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发觉问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。
关于经常损坏的设备必须找出具体缘故，制订严格的治理改进方案，同时检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的治理，就能够为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流1、配送中心的运行模式配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。
随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。
连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的用心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时刻和运输成本。
成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应商供应商同意订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检验分商场码放通知车辆预备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜配送中心通常有收货部、质量操纵部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
专门多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。
如此能够大大降低连锁企业的运营成本。
关于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度操纵。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量操纵部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，然而其中分捡、再包装等工作能够由厂方提供人员或者托付专业公司进行、运输托付第三方物流公司。
如此不仅减少了人员投入，而且能够分不从供应商、包装公司、物流公司得到返利。
同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的操纵和监督。
物流中心实际上差不多上有利润产生的。
那个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为关于物流公司更强的操纵和检查。
某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。
因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，假如那个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。
比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时刻相对固定，频率较供应商送货低，因此关于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门关于供应商的操纵能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上关于整个连锁企业的治理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的操纵问题。
关于运输费用的操纵要紧掌握以下几个方面：1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。