案例4海尔的物流流程再造
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
《海尔业务流程再造》课件
业务范围
海尔注重技术创新，拥有多项专利技术和领先行业的智能制造能力，不断提升产品品质和用户体验。
技术实力
海尔关注可持续发展，积极参与公益事业，致力于为全球用户创造更美好的生活。
社会责任
02
业务流程再造的背景和意义
《海尔业务流程再造》ppt课件
目录
contents
海尔公司简介业务流程再造的背景和意义海尔业务流程再造的历程业务流程再造的关键要素海尔业务流程再造的成效与影响总结与展望
01
海尔公司简介
海尔在全球拥有多个研发中心和生产基地，产品涵盖冰箱、洗衣机、空调、厨电、电视等多个领域，销售网络遍布全球。
公司现状
坚持客户至上
海尔不断探索新的业务流程和商业模式，以适应不断变化的市场环境。
持续创新
在业务流程再造过程中，海尔注重稳健推进，避免盲目追求速度而忽视质量。
稳健推进
中国企业在业务流程再造过程中，应注重员工培训，提高员工的业务能力和创新意识。
强化员工培训
聚焦客户需求
创新驱动发展
注重风险管理
中国企业应将客户的需求作为业务流程再造的核心，不断提升客户满意度。
提升客户满意度
促进企业创新
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通过优化业务流程，降低不必要的环节和成本，实现更高效的运营。
通过业务流程再造，企业可以更好地适应市场变化，提高自身竞争力。
优化业务流程可以更好地满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
业务流程再造可以激发企业内部创新，推动企业持续发展。
03
海尔业务流程再造的历程
海尔的业务流程再造
海尔--以市场链为纽带的业务流程再造经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。
从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提升了核心竞争力。
这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。
但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。
随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。
张瑞敏思考的是：已经走向世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比仍存在着许多不适应的问题。
按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。
尽管已经走向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度的满足。
当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。
产品生产出来后卖不出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍企业发展。
降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。
围绕订单来生产，可以解决这一问题，但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
海尔物流案例分析及启示
顺丰速运、申通快递、 韵达快递
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式
淘宝网购物产业链中，主要由淘宝网交易网 站平台、物流公司、卖家、买家共同构成。这条 产业链中，物流、信息流、商流、资金流实现了 完整的电子信息化，只有将货物的实体流动实现 好，才能使整个产业链得以实现价值。
订单经营模式需要 海尔采取了按订单生产战略 来组织生产。
海尔物流 成立原因
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供应链网络建设需要 海尔在美国设厂遇到问题。信息化和物流瓶颈使海尔意识到建立全球供应链 网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门 推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世 界上并不多见。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
物流管理案例海尔物流—制造业物流典范
什么是海尔物流的“⼀流三”从管理的⾓度来讲，海尔是⼀个说不完的故事。
它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业⽂化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多⽅⾯。
它是中国企业进⼊世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的⽅⾯。
“⼀流三”的概念张瑞敏是第⼀个⾛上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第⼀个被美国评为五服务的中国⼤陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的⼀个⽐较典型的模式和管理⽅法，所以他可称为中国物流觉醒的第⼀⼈，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流⽰范基地”的美誉。
海尔物流的流程再造提出了“⼀流三”。
1．“⼀流”——订单信息流“⼀流”就是订单信息流。
没有订单不⽣产；要⽣产订单，不要⽣产库存，这是订单信息流。
2．“三”(1)计算机信息物流操作基本上在计算机信息络平台上运作，这就为物流效率的担⾼提供了很好的基础。
(2)全球供应资源海尔的供应是全球化的。
海尔已经不仅是企业的国际化，⽽且是国际性的企业了，它在国外有很多⼯⼚，那些⼯⼚是⽤当地的资源、当地的⼈⼒、当地的资⾦，在当地市场进⾏销售。
在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是，是中国⼈的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。
其供应资源络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。
(3)全球配送资源企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利⽤有限的资源，这是企业管理的出发点。
既然供应是全球化的络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源络。
“⼀流三”的理念基础有的⼈认为，我们跟海尔不是⼀个重量级，我们的营业额才⼏个亿、⼏⼗个亿，⽽海尔有⼏百个亿。
可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。
海尔在1984年的时候还是⼀个亏损企业，它定的第⼀条⼚规是“不准在车间⼤⼩便”。
⼀年⾥换了四任⼚长，张瑞敏就是第四任⼚长。
⼯资发不出，⼯⼈把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。
张瑞敏上任后第⼀抓质量，第⼆抓服务。
只要客户打⼀个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。
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海尔的物流流程再造
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
一、流程再造是关键观念的再造
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造—海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。
以海尔文化和OEC管理模式为基础(Overall Every Control and Clea)。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的
出现。
(三)JIT的速度实现同步流程
整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
1．JIT采购
目前通过海尔的BBP(B-to-B Procurement—原材料网上采购系统)采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1h内，而且准确率达100％。
除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
2．JIT配送
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量、定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革，加快库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30
天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
3．JIT分拨物流
生产部门按照BtoB、BtoC订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到世界。
全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6—8h配送到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
四、电子商务物流
计算机网络连接新经济速度在企业外部、海尔CRM (客户关系管理) 和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。
计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
1．ERP+CRM快速响应客户需求
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”(前台一张网是海尔客户关系管理网站—haiercrm．com，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统，
构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离：后台的ERP系统可以将客户需求快速发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的BtoB业务和针对消费者个性化需求的B-to-C业务。
通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。
在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。
消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
2．CIMS+JIT—海尔e制造
海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。
海尔ERP 系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。
在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD／CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。
在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)。
还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程 (concurrent Engineering)等。
这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(Computer Integrated Manufacturing System—计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。
为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台计算机客户定制，还能同时生产千余种配置的计算机，而且还可以实现36h快速交货。
五、积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。
同时海尔物流充分借助外力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。
海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”——零距离、零库存、零运营成本，但最重要的是，可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而可以在市场上获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。
这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。
思考题
1．海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么好？
2．“一流三网”是什么?
3．海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式的?
4．海尔实现了哪些方面的JIT?
5．海尔的电子商务物流具有什么特色?。