第三章 工作分析
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人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
工作分析的内容与组织
• 这些工作顺利完成之后，可以提出一个对现阶段工作有 指导意义的定岗定编计划，其中包含一系列测算公式 ， 以利于企业随着任务的变化而及时调整人数和岗位。
二、工作分析内容的标准化
Hr-pku
对工作分析内容进行规范化、结构化 分解化和具体化的处理过程。
工作分析的指标体系： 包括工作分析的对象与内容的交织 与融合，是工作分析内容标准化的 结果。
案例讨论：
Hr-pku
• 某企业对销售人员的编制设计，常常以行政区域 划分，实际上形成不同区域销 量不一，人员忙闲 不均的现象，有的按照销售量划分，又带来有的 好卖产品有人卖，但是新产品虽然已经 上市但迟 迟销量进展缓慢的现象，还有的企业一线干活的 人员忙的不可开交，后台服务人员多的一天到晚 没事干的现象，等等不一而足。
（二）资格条件
资格条件分析的内容包括：
• （1）工作经验； • （2）智力水平； • （3）技巧和准确性； • （4）体力要求； • （5）其他心理素质要求。
Hr-pku
（1）工作经验
Hr-pku
◆指完成岗位工作、解决相关问题的实践经验。
◆分析工作经验要考虑的因素：
• a.根据工作任务做出决定的性质；
响产品质量。
2、岗位责任分析的原则
• 岗位责任分析，对员工所做的每件事都要有所反 映，并力求准确而不是模棱两可或想当然。它应 该包括工作的全过程，即便是偶然事件也应记录 在案。
• 岗位责任分析的重要原则是简洁明了，而工作责 任的描写风格对来说无关紧要。岗位责任分析中 最重要的是让每个人，即使是没见过种工作的人， 也能看懂岗位责任分析说明书，并知道从事这项 工作应该什么、如何做以及这样做的原因。
• 分析危险性时应该考虑的因素：
二、工作分析内容的标准化
Hr-pku
对工作分析内容进行规范化、结构化 分解化和具体化的处理过程。
工作分析的指标体系： 包括工作分析的对象与内容的交织 与融合，是工作分析内容标准化的 结果。
案例讨论：
Hr-pku
• 某企业对销售人员的编制设计，常常以行政区域 划分，实际上形成不同区域销 量不一，人员忙闲 不均的现象，有的按照销售量划分，又带来有的 好卖产品有人卖，但是新产品虽然已经 上市但迟 迟销量进展缓慢的现象，还有的企业一线干活的 人员忙的不可开交，后台服务人员多的一天到晚 没事干的现象，等等不一而足。
（二）资格条件
资格条件分析的内容包括：
• （1）工作经验； • （2）智力水平； • （3）技巧和准确性； • （4）体力要求； • （5）其他心理素质要求。
Hr-pku
（1）工作经验
Hr-pku
◆指完成岗位工作、解决相关问题的实践经验。
◆分析工作经验要考虑的因素：
• a.根据工作任务做出决定的性质；
响产品质量。
2、岗位责任分析的原则
• 岗位责任分析，对员工所做的每件事都要有所反 映，并力求准确而不是模棱两可或想当然。它应 该包括工作的全过程，即便是偶然事件也应记录 在案。
• 岗位责任分析的重要原则是简洁明了，而工作责 任的描写风格对来说无关紧要。岗位责任分析中 最重要的是让每个人，即使是没见过种工作的人， 也能看懂岗位责任分析说明书，并知道从事这项 工作应该什么、如何做以及这样做的原因。
• 分析危险性时应该考虑的因素：
第三章-工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
第三章工作分析
工作行动 工作对象 工作目的
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
第三章 工作分析与工作设计
职权
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
第三章 工作分析
案例：我们为什么拿这么多薪水？
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小 小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应 是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作 技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是 主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。 不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主 管和员工。 其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为， 每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都 一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问 题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员 工的差别应该拉得再大一些。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容 ;时间百分比；工作流程 ;权限 等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位 及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
岗位说明书的内容-2
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听 觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大 小。
岗位分析的基本流程
岗位分析的内容
分析工作流程： 工作的步骤、输入输出、相互关系、在整 个流程中的地位、重要性以及工作量
分析工作特性：
体力or脑力、复杂or简单、标准化or灵活性
分析工作资源：
人力资源要求、物质资源需求、工作环境
第二节 岗位分析的方法
岗位分析的方法
现场观察法
以工作为中心的方法 有关工作分析人员直接到现场 亲自对一个或多个工作人员的工作行为 进行观察、收集、记录 包括有关工作的内容、工作时间的相互关系、
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①需要花大量时间。 ②遗漏了平均绩效水平。
（3）主要缺点：
六、工作日志法
（1）工作日志法是由员工本人用工作日记的方式记录每 日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，然后将其 经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取 方法。 （2）优点：
①所获信息的可靠性很高 ②有针对性获取信息。 ③所需费用较低。 ①不适用于工作循环周期较长，工作状态不稳定，起伏大的职 位。 ②信息整理量大，归纳工作繁琐。 ③工作执行者填写时会有疏忽。
4. 回答或者解决的问题：
（1）某一职位是做什么事情的？ （与职位上的工作活动有关）
职位的名称 工作的职责 工作的要求 工作的场所 工作的时间 工作的条件等
（2）什么样的人来做这些事情最适合？（与职位上的人的资格有 关）
专业 年龄 必要的知识和能力 必备的证书 工作的经历 心理要求等内容
3.收集工作分析的信息
4.整理和分析研究所得的工作分析
（1）剔除无效的访谈信息和调查问卷，并对职 位的工作信息进行分类。 （2）让在职人员以及他们的直接主管核对信息。 （3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确 性和全面性。
5.编写职位说明书
五、工作说明书的编写
1.职位标识 职位编号：HR-03-06; MS-04-TS-08 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点 2.职位概要
概述主要工作职责
例如： 人力资源部经理的职位概要可以这样描述：
制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制 定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公 司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效 水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工 队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资 源支持。 承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访、 负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发行和管理等行政 服务工作，维护公司的良好形象。
1.科学管理方法 2. 人际系法
（1）工作扩大化 （2）工作轮调
3.工作特征模型方法
哈罗曼和奥尔德姆的“工作特征模型”需遵 守以下工作丰富化原则：
(1)员工绩效低下必然是因为激励不足。 (2不存在其他更容易的改进方法。 (3)保健因素必须充足。 (4)工作本身应该不具有激励潜力。 (5)工作丰富化必须在技术上和经济上可行。 (6)工作质量必须很重要。 (7)员工必须接受。
名次
1 2 3 4 5 6
出纳
前台
6
8
7
8
7
8
6
8
8
7
6.8
7.8
7
8
注意：
1.对排序的标准达成共识。 2.选定参与排序的职位
优点：
简单，容易操作，省时，省力 （1）这种方法带有一定的主观性。 （2）无法准确地得知职位之间的相对价值关系 。 （3）排序的方法可能只适用较小规模的组织。
缺点：
40
40 20 20 20 40 40
60
60 25 25
80
80
60 60
80 80 100
第 四 节工作设计
一、工作设计的含义 工作设计需要说明工作应该如何做才能既 最大限度地提高组织工作的效率和劳动生 产率，同时又能够最大限度地满足员工个 人成长和增加个人福利的要求。
二、工作设计的方法
1级
15 20 15 5
2级
30 40 30 10
3级
45 60 45 20
4级
60 80 60 40
5级
75 100 75 60
6级
100 125 100
7级
150
错误代价
他人接触 秘密资料 心理需求 工作条件 监督特点 监督范围
5
5 5 5 5 5 5
10
10 10 10 10 10 10
20
20 15 15 15 20 20
责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响
100元/月 200元/月 300元/月 400元/月 500元/月 600元/月 700元/月 800元/月 900元/月
职位A
A A B A
A
X B
职位B X
B X C
B X
C X
C
C
C
3.优点：
可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关 系。 （1）显得比较复杂 （2）薪酬因素的确定较困难 （3）基准职位的工资需要随行就市
4.缺点：
(四)要素计点法
1.定义: 选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要 素的不同水平进行界定，同时给各个水平 赋予一定的分值，这个分值也称为“点 数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职 位进行评估，得到每个职位的总点数，以 此决定薪酬水平。 2.实例：
要素计点法工作评价
要素
教育程度 工作经验 责任复杂 接受监督
2.特点：
因素比较法评价案例
在一次工作评估中，就5个因素对职位进行 评估。职位A、B、C是基准职位，其中职 位A的市场工资水平为1000元，职位X是待 评估职位。
首先将职位A、B、C按照5个薪酬因素进行排 序。 然后再将职位X与这3个基准职位进行比较。 得出下面的结果。
因素比较法评价案例（续）
公司前台的职位概要则要这样描述：
3.履行职责
（1）就是职位概要的具体细化 。 （2）职位履行职责的分解示意图。如：教师 职责的分解 （3）要按照动宾短语的格式描述 －“动词+ 宾语+目的状语” 。
如监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务 计划要求。 指导下属制定招聘计划，以保证各部门的人员需求。
第二节工作分析的方法
一、资料分析法 二、访谈法
（1）访谈内容：
①工作目标 ②工作内容 ③工作的性质和范围 ④所负责任 ⑤所
（3）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录 表
三、观察法 （1）优点：
全面深入 ①不适用脑力劳动成分比较高的工作和处理紧 急情况的间歇性工作。 ②观察法对于有些员工来说难以接受。 ③不适合那些活动范围大的职务。
某小公司的各个职位的排序结果
评估 者1
1 2 3 4 5 7
职位
项目经理 市场经理 市场专员 项目助理 会计 行政人事 助理
评估 者2
1 2 4 3 5 6
评估 者3
1 2 3 4 6 5
评估 者4
2 1 3 4 5 7
评估 者5
1 2 3 4 5 6
综合
1.2 1.8 3.2 3.8 5.2 6.2
二、工作评价的意义
三、工作评价的方法
科学的工作评价有四种最基本的方法： 1.职位排序法 2.职位分类法 3.因素比较法 4.因素计点法
(一)职位排序法
排序法就是将组织中的职位从高到低进行 排序。在排序法中，评价者在工作分析的 基础上，根据一些特定的标准如工作的复 杂程度，对组织的贡献大小等综合确定相 对价值的大小。
（4）要准确使用动词 。
工作分析中常见的动词
动词
编制、制定、拟定、起草、审查、转呈、转交、提交、呈 报、存档、提出意见
对象或主体
针对计划、制 度
针对信息、资 料
思考行为 直接行动 上级行为 下级行为
调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通 知、发布、维护管理
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提 供、协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作
其他
维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保 证、预交、解决
3.履行职责
（5）尽可能采用专业术语 （6）职责按序排列
①按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列 ②按照各项职责所占用时间的多少进行排列
4.业绩标准
（1）衡量要素 （2）衡量标准
5.工作关系 6.使用设备 7.工作的环境和条件 8.任职资格 9.其他信息
4.优秀业绩工作体系
优秀业绩工作体系是将科学管理哲学与人际关系方法 结合起来的一个工作设计方法。 在这个工作体系中，每位员工都具有多方面的技能， 不局限于某一特定任务艰巨的工作。工作任务由工作 小组来承担，由小组自行确定由谁来完成某一项具体 的任务，作为管理者，他不再去设计各小组内某种内 在的激励机制，而是建立工作小组，确保小组的成员 工是否拥有完成工作所需要的资格，确保工作小组的 目标与整个组织的目标相一致。
2.作用：
（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）工作分析为人员招聘录用、培训提供了明确的依 据。 （3）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （4）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
注意：
（1）当一个组织规模很小的时候，没有明确的书面职责分 工是可能的。 （2）工作分析是动态的。
（3）主要缺点：
六、工作日志法
（1）工作日志法是由员工本人用工作日记的方式记录每 日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，然后将其 经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取 方法。 （2）优点：
①所获信息的可靠性很高 ②有针对性获取信息。 ③所需费用较低。 ①不适用于工作循环周期较长，工作状态不稳定，起伏大的职 位。 ②信息整理量大，归纳工作繁琐。 ③工作执行者填写时会有疏忽。
4. 回答或者解决的问题：
（1）某一职位是做什么事情的？ （与职位上的工作活动有关）
职位的名称 工作的职责 工作的要求 工作的场所 工作的时间 工作的条件等
（2）什么样的人来做这些事情最适合？（与职位上的人的资格有 关）
专业 年龄 必要的知识和能力 必备的证书 工作的经历 心理要求等内容
3.收集工作分析的信息
4.整理和分析研究所得的工作分析
（1）剔除无效的访谈信息和调查问卷，并对职 位的工作信息进行分类。 （2）让在职人员以及他们的直接主管核对信息。 （3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确 性和全面性。
5.编写职位说明书
五、工作说明书的编写
1.职位标识 职位编号：HR-03-06; MS-04-TS-08 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点 2.职位概要
概述主要工作职责
例如： 人力资源部经理的职位概要可以这样描述：
制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制 定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公 司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效 水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工 队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资 源支持。 承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访、 负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发行和管理等行政 服务工作，维护公司的良好形象。
1.科学管理方法 2. 人际系法
（1）工作扩大化 （2）工作轮调
3.工作特征模型方法
哈罗曼和奥尔德姆的“工作特征模型”需遵 守以下工作丰富化原则：
(1)员工绩效低下必然是因为激励不足。 (2不存在其他更容易的改进方法。 (3)保健因素必须充足。 (4)工作本身应该不具有激励潜力。 (5)工作丰富化必须在技术上和经济上可行。 (6)工作质量必须很重要。 (7)员工必须接受。
名次
1 2 3 4 5 6
出纳
前台
6
8
7
8
7
8
6
8
8
7
6.8
7.8
7
8
注意：
1.对排序的标准达成共识。 2.选定参与排序的职位
优点：
简单，容易操作，省时，省力 （1）这种方法带有一定的主观性。 （2）无法准确地得知职位之间的相对价值关系 。 （3）排序的方法可能只适用较小规模的组织。
缺点：
40
40 20 20 20 40 40
60
60 25 25
80
80
60 60
80 80 100
第 四 节工作设计
一、工作设计的含义 工作设计需要说明工作应该如何做才能既 最大限度地提高组织工作的效率和劳动生 产率，同时又能够最大限度地满足员工个 人成长和增加个人福利的要求。
二、工作设计的方法
1级
15 20 15 5
2级
30 40 30 10
3级
45 60 45 20
4级
60 80 60 40
5级
75 100 75 60
6级
100 125 100
7级
150
错误代价
他人接触 秘密资料 心理需求 工作条件 监督特点 监督范围
5
5 5 5 5 5 5
10
10 10 10 10 10 10
20
20 15 15 15 20 20
责任大小 所需技能 任务难度 工作环境 财务影响
100元/月 200元/月 300元/月 400元/月 500元/月 600元/月 700元/月 800元/月 900元/月
职位A
A A B A
A
X B
职位B X
B X C
B X
C X
C
C
C
3.优点：
可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关 系。 （1）显得比较复杂 （2）薪酬因素的确定较困难 （3）基准职位的工资需要随行就市
4.缺点：
(四)要素计点法
1.定义: 选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要 素的不同水平进行界定，同时给各个水平 赋予一定的分值，这个分值也称为“点 数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职 位进行评估，得到每个职位的总点数，以 此决定薪酬水平。 2.实例：
要素计点法工作评价
要素
教育程度 工作经验 责任复杂 接受监督
2.特点：
因素比较法评价案例
在一次工作评估中，就5个因素对职位进行 评估。职位A、B、C是基准职位，其中职 位A的市场工资水平为1000元，职位X是待 评估职位。
首先将职位A、B、C按照5个薪酬因素进行排 序。 然后再将职位X与这3个基准职位进行比较。 得出下面的结果。
因素比较法评价案例（续）
公司前台的职位概要则要这样描述：
3.履行职责
（1）就是职位概要的具体细化 。 （2）职位履行职责的分解示意图。如：教师 职责的分解 （3）要按照动宾短语的格式描述 －“动词+ 宾语+目的状语” 。
如监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务 计划要求。 指导下属制定招聘计划，以保证各部门的人员需求。
第二节工作分析的方法
一、资料分析法 二、访谈法
（1）访谈内容：
①工作目标 ②工作内容 ③工作的性质和范围 ④所负责任 ⑤所
（3）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录 表
三、观察法 （1）优点：
全面深入 ①不适用脑力劳动成分比较高的工作和处理紧 急情况的间歇性工作。 ②观察法对于有些员工来说难以接受。 ③不适合那些活动范围大的职务。
某小公司的各个职位的排序结果
评估 者1
1 2 3 4 5 7
职位
项目经理 市场经理 市场专员 项目助理 会计 行政人事 助理
评估 者2
1 2 4 3 5 6
评估 者3
1 2 3 4 6 5
评估 者4
2 1 3 4 5 7
评估 者5
1 2 3 4 5 6
综合
1.2 1.8 3.2 3.8 5.2 6.2
二、工作评价的意义
三、工作评价的方法
科学的工作评价有四种最基本的方法： 1.职位排序法 2.职位分类法 3.因素比较法 4.因素计点法
(一)职位排序法
排序法就是将组织中的职位从高到低进行 排序。在排序法中，评价者在工作分析的 基础上，根据一些特定的标准如工作的复 杂程度，对组织的贡献大小等综合确定相 对价值的大小。
（4）要准确使用动词 。
工作分析中常见的动词
动词
编制、制定、拟定、起草、审查、转呈、转交、提交、呈 报、存档、提出意见
对象或主体
针对计划、制 度
针对信息、资 料
思考行为 直接行动 上级行为 下级行为
调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通 知、发布、维护管理
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划 组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提 供、协助 主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头审批、 审定、批准 核对、收集、获得、提交、制作
其他
维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保 证、预交、解决
3.履行职责
（5）尽可能采用专业术语 （6）职责按序排列
①按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列 ②按照各项职责所占用时间的多少进行排列
4.业绩标准
（1）衡量要素 （2）衡量标准
5.工作关系 6.使用设备 7.工作的环境和条件 8.任职资格 9.其他信息
4.优秀业绩工作体系
优秀业绩工作体系是将科学管理哲学与人际关系方法 结合起来的一个工作设计方法。 在这个工作体系中，每位员工都具有多方面的技能， 不局限于某一特定任务艰巨的工作。工作任务由工作 小组来承担，由小组自行确定由谁来完成某一项具体 的任务，作为管理者，他不再去设计各小组内某种内 在的激励机制，而是建立工作小组，确保小组的成员 工是否拥有完成工作所需要的资格，确保工作小组的 目标与整个组织的目标相一致。
2.作用：
（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）工作分析为人员招聘录用、培训提供了明确的依 据。 （3）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （4）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
注意：
（1）当一个组织规模很小的时候，没有明确的书面职责分 工是可能的。 （2）工作分析是动态的。