安全管理模式解读

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?“零”理念：永恒的追求

在4月5日集团公司领导班子扩大会上，集团公司董事长、党委书记、总经理陈祥恩强调指出：“坚持安全‘零’理念毫不动摇，现在不动摇，今后不动摇，永远不动摇。”坚定的信心源自集团公司多年来在“零”理念指导下，卓有成效的安全管理实践。

事实能够说明一切。

集团公司2010年与重组前的2008年相比，煤炭产量由年产4465万吨提高至年产7000多万吨，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。永煤公司安全生产连续7年无死亡事故。鹤煤公司安全生产创出历史最好成绩……

由来：在大爱中孕育

坚持安全“零”理念，是集团公司安全发展的灵魂。安全生产是集团公司压倒一切的任务、“天字号”工程。

2004年，永煤公司确立“从零开始、向零奋斗”安全理念时，现任副省长陈雪枫是当时永煤公司的董事长。其时，曾有一位矿长，向当时的永煤公司申请死亡指标，陈雪枫质问他：“你要死亡指标究竟想给谁？是准备留给你自己吗？”作为从煤矿一线成长起来的领导，他深知

家庭残缺带来的伤痛：“安全是天大的事，关乎对生命的尊重，决不能让员工家庭因安全事故而支离破碎，蒙受伤痛。抓不好安全就是坏良心，就是对员工家庭的犯罪。”

出于对社会责任的担当与家庭和谐的渴望，在当时“干煤矿不可能不死人”的普遍认同声中，陈雪枫提出“坚决不要一两带血的煤”、“坚决不下死亡指标”。这在当时引来了业界众多人士的侧目与质疑。

永煤公司通过组织煤矿安全专家分析事故内在特性，经过广泛深入讨论，认为安全事故可防可控，管理的重心在人、在过程、在手段，应在前期行为预防和控制上下工夫，控防结合。只要做到“带着感情抓安全”，真正把员工当亲人、当兄弟，安全措施落实到位，干煤矿就可以不死人。为此，永煤公司对安全理念进行了全面系统设计。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，“从零开始、向零奋斗”安全理念应运而生。

内涵：在创新中丰富

安全的源头在于理念。伴随集团公司重组和安全管理实践的深入，以“零”为目标的安全文化理念体系内涵逐步丰富，外延逐步拓展，形成了“安全工作零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本

体系。同时，“零”理念融入各专业、各系统，形成了30个“零”理念子体系，得到广大员工的广泛认同并在集团公司全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”，机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”，等等。

价值：在创造中提升

目前，安全“零”理念在集团公司已深入人心，成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部员工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。永煤公司持续安全管理先进做法，安全生产稳定向好。焦煤公司传统观念是“瓦斯突出不死人”，每年都有瓦斯突出现象，重组后坚持“零突出”瓦斯防治理念，高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，实现了瓦斯零突出。重组后，鹤煤公司以“零”为目标，狠抓隐患整改、工作落实，安全生产创历史最好成绩。

3月11日，集团公司主动预防型安全管理体系在京通过鉴定，达到国际领先水平；当天，国家安全监管总局、国家煤矿安监局印发通知，推广集团公司安全管理经验；3月25日，河南省工业和信息化厅转发国家安监部门通知，在全省推广集团公司安全管理经验。这既是对集团

公司安全“零”理念管理体系的充分肯定，更是对集团公司安全管理工作的充分褒奖。

追求：在持续中永恒

患生于所忽，祸起于细微。安全生产工作只有起点，没有终点，任何时候都要绷紧安全生产的这根弦。“零”是集团公司安全工作永恒不变的目标。

集团公司董事长、党委书记、总经理陈祥恩多次强调：“坚持重组以来的成功经验不动摇，坚持安全‘零’理念不动摇。”

焦煤公司一名员工在学习安全“零”理念心得中写道：落实安全“零”理念要对生命有“关爱心”、对工作有“责任心”、对岗位有“智慧心”，安全上一定要时刻敬畏生命、用心工作，时刻保持如临深渊、如履薄冰的状态，不断学习新技术、新方法，加快知识更新，把“我要安全”转化为“我能安全”。

有对安全“零”理念的坚守，有对“零”目标的不懈追求，我们坚信，集团公司一定能长治久安。

“一号工程”：筑牢安全之基

煤炭生产在给我们带来光明的同时，稍有不慎，就会因安全事故给人留下伤痛的记忆。2010年12月初，我省某煤炭企业所属一家煤矿

发生重大人员伤亡事故。集团公司“借堑长智”，立即作出要把安全工作作为企业“一号工程”来抓的重要部署。

时任集团公司董事长、党委书记的陈雪枫明确提出，要从政治、管理、责任、组织、技术、投入6个方面，时时体现“一号工程”的定位，并要建立理念、评价、实施、考核、投入、组织6个体系，全面保障“一号工程”的落实。

“‘一号工程’的核心是把安全工作放在高于一切、重于一切、先于一切的地位，对此，集团公司一直就是这样做的。”集团公司安监局一位工作人员解释说。

作为全省最大的国有企业，集团公司把抓好安全工作作为坚持以人为本、落实科学发展观的头等大事，努力以良好的安全业绩，让党和人民放心。

集团公司是全省乃至全国煤炭生产安全形势最严峻、安全任务最繁重的煤炭企业之一，所属高瓦斯、水害严重矿井数量占全省同类矿井的一半以上。

面对异常艰难的条件，集团公司坚持以实施安全“一号工程”为抓手，创新安全理念，建立健全安全管理制度和凝聚全员合力的工作机制，加强执行力建设，全力以赴保安全、促发展。

只要有利于安全，就不惜投入；只要有不安全的情况，宁愿一两煤不出，也要确保安全。这是集团公司给所属煤矿下达的死命令，也是对安全“一号工程”的通俗解释。集团公司提出，凡发生人员伤亡事故，坚决让不履行安全职责的干部“丢面子、丢票子、丢帽子”。

把安全作为“一号工程”，还体现在兼并重组煤矿工作中。为了确保实现本质安全，集团公司提出了真重组、真出资、真管理、真负责、真安全的“五真”原则。

对于“五真”原则，集团公司早就有过实践。2005年，永煤公司与华润集团联合成立了永华能源公司，整合了位于偃师境内的嵩山矿。兼并重组后，永华能源公司力求做到“五真”，不到5年时间，就把嵩山矿从一座年产仅10万吨的小煤矿升级为年产60万吨的现代化矿井。嵩山矿以前长期面临的安全投入少、安全管理薄弱、安全生产状况差等问题也得以解决。

近日，新任集团公司董事长、党委书记、总经理陈祥恩就煤矿兼并重组工作提出了“六个确保”的要求，其核心还是要求把安全作为“一号工程”。在“一号工程”安全理念的引导下，该项工作取得了显著成效。截至目前，兼并重组煤矿工作所需43.19亿元资金已全部落实到位，兼并重组煤矿工作走在了全省的前列。不仅如此，在兼并重组煤矿管理用人上，集团公司还把一大批熟悉安全生产业务、拥有安全

生产实践经验的精兵强将放在安全管理岗位上，目前已向兼并重组煤矿派驻“五职”矿长及关键岗位管理人员919人。

在集团公司上下的共同努力下，安全“一号工程”结出了累累硕果，创出了全国领先、世界一流的安全业绩。

“双基”建设：构建安全管理长效机制

2011年2月份，中泰矿业巷修队在该矿组织的安全“双基”考核中得了90.9分，比基本分90分多了0.9分。根据“双基”考核与员工安全结构工资挂钩的规定，巷修队一共得到了11769.2元的安全结构工资。

“2月份，矿上给我打的‘双基’分是97分，给我发了3500元的安全结构工资。”4月16日，中泰矿业巷修队队长武兆喜指着该队会议室里的队务公开栏告诉记者。

以上是集团公司安全“双基”考核的一个缩影。

安全“双基”建设指的是安全基层建设和基础建设。制度建设和落实是基础建设的核心。为了将“双基”建设真正落到实处，集团公司分月度和年度开展“双基”考核，月度考核与单位安全结构工资和子公司班子成员安全奖直接挂钩，安全结构工资占到煤业公司工资总额的30%。目前，集团公司的“双基”管理已经在6家子公司中全部推行，并且形成了集团公司考核子公司——子公司考核矿厂——矿厂考核

区队——区队考核班组——班组考核个人的5级考核体系，真正让安全工作和干部员工的切身利益挂上了钩。

在制度建设上，集团公司各矿已建立了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到各个方面，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。在工作重点上，突出了“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输5个重点和薄弱时间、薄弱地点、薄弱人物等3个薄弱环节，实施了有效监控。在隐患排查治理上，健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”5级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持定项目、定资金、定措施、定时间、定责任的“五定”原则，对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。

作为“双基”建设的另一个重要方面，基层建设的核心是组织建设。集团公司着力抓好子公司、矿井领导班子、技术队伍、区队班组、员工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设。从组织体系上保障安全工作事事有人管，全员抓安全。如在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、员工的梯次管理网络。在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。

鹤煤公司以12万元年薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师组成小分队，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣、洗澡、吃饭不在矿，配备专车和仪器，大大提高了安全检查的质量和效果。目前，集团公司所属煤业公司都成立了安全小分队，安全监督检查力度得到了切实加强。

“按照‘系统抓、抓系统’的工作要求，‘双基’建设让集团公司已经从注重管理向管理和服务并重转变，子公司由被动管理转为主动管理，厂矿由生产任务型向安全生产型转变。通过‘双基’建设的推动，极大地提高了集团公司安全管理基础工作的水平，为集团公司构建安全管理长效机制奠定了坚实基础。”集团公司安监局一位工作人员这样对记者说。

“三项机制”：安全发展的动力

实现本质安全，关键在人。集团公司将培育本质安全人作为永恒主题，优化用人机制，严格奖惩机制，完善考核机制，以构建本质安全团队的巨大成效实现了重组以来的安全发展、跨越发展。

优化用人机制

安全管理的核心是人。人的安全意识、责任感、操作技能和防范能力是安全生产的基础。为此，集团公司坚持让制度选择人、用机制培养人、拿业绩度量人，从优化用人机制上提高全员安全素质。

坚持安全“一票否决”，安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。集团公司董事长、党委书记、总经理陈祥恩在4月7日安全视频会议上再次强调：“要持续提升搞好安全管理的境界，切实带着感情抓安全、凭着良心抓安全、敬畏生命抓安全，坚决不要一两带血的煤，不要一分带血的GDP。”

优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部。按照规定，提拔干部必须经安监局把关。如今，集团公司许多单位的主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位上选拔而来。推行以安全管理效果为导向的评价体系，管理干部必须有安全生产经历，熟悉煤矿安全生产业务。新桥煤矿将管理人员所在区队或班组的“三违”、隐患、事故情况及综合表现，纳入定量考核范围，量化个人得分，每月对标排名，增强了管理人员抓安全的主动性。

同时，严把员工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。

严格奖惩机制

集团公司实行安全生产结构工资，全公司安全生产工作业绩能够决定员工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的

工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律受重罚。

严格的奖惩让各级领导干部真正把安全生产工作视为企业发展的第一要务。安全工作第一时间部署，安全隐患第一时间治理，安全投入特事特办。永煤公司强力推行领导干部安全包保，第一季度发现并消除安全隐患11931条，累计停产矿井13对、停头停面74个，责任追究32次，严肃处理相关责任人152人。

完善考核机制

按照“横向到边、纵向到底”的要求，集团公司逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。

集团公司注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，推行安全文化的无界延伸，改进生产工艺，优化系统环境，更新改造技术装备，完善防护设施，为职工创造本质安全型作业环境。永锦二矿在安全管理创新方面，牢固树立“人人都是危险源、个个环节都是危险源”的敬畏思想，开展“人人争当专家”活动，全方位提高个人素质，最大限度消除安全

隐患。鹤煤五矿实施“署名工程”，井下工程结束后，施工单位在支架上署名，标注施工日期、班次，跟班干部、施工班组长和验收员姓名等，接受考核，工程质量显著提高。

集团公司实行安全管理随机动态考核，让所有单位始终处于被检查状态，时刻绷紧安全弦。安化公司把创建“无泄漏单位”作为首要任务，树立了安全高负荷稳定生产就是效益的理念。鹤煤十矿采煤队长庞国顺说：“原来知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”

“三项机制”的建立和完善，为集团公司安全发展提供了强劲的动力，铺就了快车道。

“四大体系”：织就安全网

就集团公司安全高效发展而言，如果说先进的安全理念是“软实力”，那么，安全管理“四大体系”就是“硬突破”。集团公司重组以来，大力构建以科技投入为导向的安全保障体系、以素质提升为导向的员工培训体系、以强化管理为导向的安全评价体系、以防灾抗灾为导向的应急救援体系，为企业发展织就了一张强有力的安全网。重大的技术创新往往来源于生产一线。集团公司重组以来，着眼于建立以科技投入为导向的安全保障体系，大力实施“科技兴安”战略，在全国煤炭企业中率先成立研究院，及时启动3亿元科研基金，

通过建立内部科技市场收购机制，极大地调动了一线工作人员的创新积极性。

工欲善其事，必先利其器。为了提高产量、增强安全可靠性，集团公司坚持“多上设备少上人”的思路，先后投入21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息化建设。今年年初，集团公司又拿出20亿元专项资金，专门用于区域瓦斯治理，力争用3年时间，使所有高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井实现低瓦斯回采，进一步提高矿井防灾抗灾能力。

培训是提升干部员工安全技能最直接、最有效的方式。在实践摸索中，集团公司树立了“培训围绕应用转”的培训理念，逐步建立了“工作学习化、学习工作化、工学一体化”的培训格局。在这个培训格局中，总经理、矿长、总工程师、业务骨干就是教师，实际操作中出现的问题就是教材，保证了“干什么学什么、缺什么补什么”这一目标的实现。

集团公司创新安全培训形式，在每座煤矿都建立了在线学习考试系统。各煤矿立足自身矿井实际，创建了2万条以上的考试题库，实行随机抽考、晋级达标。同时把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训片，建立48个井下工种实际操作基地，使培训教材案例化、培训内容可视化、培训过程实际操作化。

截至目前，集团公司以安全技能为衡量要素，已有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万名高技能人才。通过全员培训，集团公司员工整体素质明显提升，安全生产的内生动力进一步增强，为企业安全高效发展画出了一条永无终点的“上行线”。

集团公司创造的“012345”安全管理模式，核心在于主动预防。而要实现对安全事故的主动预防，完善的安全评价体系和应急救援体系不容或缺。针对瓦斯治理、水害治理、安全投入、安全培训等影响煤炭生产安全的重点环节，集团公司从计划、设计、实施和效果等都进行全过程评价，并形成了安全责任可追溯制度。

2009年6月，贵州晴隆煤矿发生了特大透水事故，永贵能源救护大队接到支援指令后迅速赶赴现场，3名矿工被困25天后成功脱险，创造了煤矿救援史上的奇迹。奇迹的发生得益于集团公司强有力的应急救援体系。集团公司按照“内容全面、责任明确、实操性强”的要求，从重组之初就编制完成了应急救援预案，并形成了集团公司总部、子公司、煤矿三级应急预案体系。救援人员扎实开展日常预防性检查、救援技能训练和应急演练，进一步增强了突发事件应急处置能力。