企业文化与变革管理
余世维企业文化-企业变革与文化
余世维企业文化-企业变革与文化引言概述：余世维企业文化是指在余世维企业内部形成的一种特有的价值观、行为准则和管理方式，是企业的灵魂和核心竞争力。
企业文化的建设与变革对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将从企业变革与文化的角度探讨余世维企业文化的特点和重要性。
一、企业文化对企业变革的影响1.1 企业文化是企业变革的基石企业文化是企业内部员工共同遵守的一套价值观和行为准则，是企业发展的基石。
在企业变革过程中，企业文化的传承和发展至关重要，只有建立在良好企业文化基础上的变革才能取得成功。
1.2 企业文化是变革的动力源泉企业文化是企业员工的精神动力源泉，是推动企业变革的内在动力。
良好的企业文化可以激发员工的工作热情和创新能力，推动企业变革的顺利进行。
1.3 企业文化是变革的保障企业文化是企业内部员工共同遵守的一套行为准则，是企业变革的保障。
在企业变革过程中，企业文化可以规范员工的行为和决策，确保变革的顺利进行。
二、余世维企业文化的特点2.1 以人为本余世维企业文化以人为本，注重员工的发展和成长。
企业文化中强调员工的价值和尊重，激励员工发挥潜力，实现个人和企业的共同发展。
2.2 创新求变余世维企业文化鼓励创新求变，推动企业不断发展。
企业文化中倡导创新精神和开放思维，鼓励员工勇于尝试和创新，推动企业在市场竞争中保持竞争优势。
2.3 团队合作余世维企业文化强调团队合作，倡导共同努力实现企业目标。
企业文化中强调团队合作和共享精神，激励员工团结一致，共同打造和谐的工作环境。
三、企业文化与企业变革的融合3.1 企业文化引领变革企业文化是企业变革的引领者，可以指导企业变革的方向和目标。
在企业变革过程中，企业文化可以为员工提供精神支持和行为准则，引领员工共同努力实现变革目标。
3.2 企业变革促进文化升级企业变革是企业文化升级的契机，可以促使企业文化与时俱进，不断完善和提升。
在企业变革过程中，企业可以借助变革的力量推动企业文化的升级和发展，提升企业的竞争力。
企业变革与企业文化ppt课件
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法 宝就是其独特的价值观和营运系统。
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7
韦尔奇的经营理念
竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。 而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休 息”；对于竞争的价值，韦尔奇曾表示：美国最繁荣 的时刻正是它竞争得最残酷的时刻。"最残酷的竞争时 刻同时却是最令人心奋 最有犒赏价值 最感到充实的 时刻，因为 它是公司拓展疆域的契机。
●对技术与任务的变为包革上括的权改力变关。系、协调
机制、集权程度、职务与
工作再设计等其他结构参
数包的括变对化作业。流程与方
法的设计、修正和组合，
如更换机器设备，采用新
工艺、新技术和新方法等。
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四、组织变革的过程与程序
●组织变革的过程
◎解冻（改变员工原 有的观念和态度）
◎变革（将改革热情 转化为改革行为减少对变 革的抵制）
神的核心就是互助。
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11
东航返航事件
2008年3月31日，中国东方航空云南分公司从昆明 飞往大理、丽江、版纳等六地的14个航班在到达目的 地的上空后集体返航，导致昆明机场更多的航班延误。
事发之后，东航与飞行员口径一致坚称是“天气 原因”造成返航，但在4月4日民航总局派工作组介入 调查之后，4月7日东航首次承认部分航班存在人为因 素；4月8日民航总局新闻发言人表示，初步认定东航 云南分公司确有机组涉嫌人为原因返航。
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企业文化的变革管理精品多篇
企业文化的变革管理精品多篇企业文化管理制度篇一一、企业文化与管理制度的关系企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
它是企业理念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的复合体。
文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化。
没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。
文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和创新的依据，而管理制度又要反映文化理念的要求；管理制度强化文化理念，即管理制度是文化理念的产物和载体，对文化理念特别是对新文化理念的巩固与发展又具有强化作用。
人们总是在一定的价值观指导下，去完善和改革企业的各项管理制度。
企业的组织结构和管理制度，如果不与企业的发展战略目标相适应，企业战略目标就无法实现。
一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值理念，成为新的文化理念的基础。
企业的很多问题都是由于企业文化与管理制度脱节造成的，企业的管理制度如果违背企业的文化理念，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。
由此可见，企业文化与管理制度是一个问题的两个方面，企业文化只有转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体文化理念的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。
二、企业文化与管理制度的作用任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队，但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。
而企业文化则是一种强力黏合剂，它可以把企业各个方面，各个层次的人团结在企业周围，从而产生一种凝聚力。
企业文化会改变员工与公司的关系。
员工将不再视“公司”为“老板的公司”，而是称为“我们的公司”。
员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感。
他们会心存感恩，真正做到以企业为家，为自己工作。
他们会主动加班，会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。
企业变革与企业文化
企业变革与企业文化企业变革与企业文化企业变革与企业文化是两个密不可分的概念，企业变革是指企业在适应社会经济发展和市场竞争变化的过程中，通过改革和创新，调整企业内部的组织结构、流程和管理方式，以适应新的市场环境和实现企业自身的发展目标。
而企业文化是指企业内部的价值观、信仰、行为规范和习惯等，是组织中成员共同分享和遵守的一种价值体系和行为模式。
企业变革是企业生存和发展的必然要求。
随着经济全球化的深入发展，市场竞争的加剧，传统的企业经营方式已经无法适应市场的需要和社会的发展变化。
只有不断进行变革，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业变革需要从战略、组织、流程、文化等多个方面进行调整和改革。
而这其中最为重要的一项就是企业文化的变革。
企业文化对企业的发展和变革具有重要的影响作用。
一方面，企业文化是企业发展的基石。
一个企业的文化体现了其核心价值观和生存理念，决定了企业方向和发展目标。
如果企业文化不适应市场发展的要求和员工的需求，企业就很难取得长远的发展。
另一方面，企业变革对企业文化有所影响，尤其是在变革过程中，企业需要培育和弘扬一种积极向上、乐观进取的企业文化，激发员工的创新能力和执行力，推动企业变革的顺利进行。
企业变革与企业文化的相互作用关系是双向的。
企业变革需要依赖于企业文化的支持和推动。
只有企业文化能够积极支持和适应企业变革，才能使得企业变革得以顺利进行。
而企业文化的变革也需要借助企业变革来实现。
在企业变革中推进企业文化的变革，需要企业领导者积极引领，将新的理念、观念和方式方法引入企业，通过不断的实践和改进，逐步形成新的企业文化，以适应变革后的企业发展需求。
在进行企业变革与企业文化变革时，有几个核心的关键点需要把握。
首先，企业的领导者需要起到积极推动的作用，他们需要树立一个榜样，充分发挥自身的影响力，引领整个企业文化的变革。
其次，企业需要建立一个良好的沟通机制，以便于与员工及时沟通把握变革的方向和目标，减少员工对变革的抵制和误解。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
有效推动企业文化变革的管理策略
有效推动企业文化变革的管理策略随着市场和社会的变化，企业文化变革已成为扩大竞争力、适应新时代需求的必然选择。
然而，企业文化变革并非易事，需要管理层制定相应策略，引导全体员工积极参与与践行新的文化理念。
本文将探讨几种有效推动企业文化变革的管理策略。
首先，管理层应以身作则，成为变革的引领者。
他们应建立起对于新文化理念的认同，并将其贯穿于工作中。
只有管理层积极践行新的文化价值观，并持之以恒地展现在员工面前，才能激励其他员工加入到变革的行列中来。
类似地，管理层应在沟通和交流中表达对于员工的关怀和尊重，树立开放包容的组织氛围，以促进员工理解并接纳文化变革。
其次，充分调动员工的积极性和主动性十分关键。
在企业文化变革的过程中，不同员工所处的情况和角色不同，因此需要因人施策。
管理者可以通过设置小组、开展工作坊等方式，让员工参与讨论和决策相关的变革事项，使他们在变革中感到被尊重和被重视，从而激发出更多的创造力和积极性。
同时，给予员工相应的激励措施，如奖励体系和晋升机制，以鼓励他们融入变革中，为企业的成功贡献力量。
第三，建立有效的沟通和信息传递机制。
只有与员工建立真诚的沟通，才能让他们理解、接受并融入企业文化变革。
管理者可以通过定期团队会议、内部新闻通讯等方式，向员工传达变革的目标、理念和进展情况。
此外，还可以创建在线平台或社交媒体，让员工自由畅所欲言，及时反馈和分享意见和建议。
通过有效的沟通和信息传递，员工能够更好地理解变革的意义，从而更有动力地参与其中。
第四，培养和提升员工的变革能力。
企业文化变革需要员工具备相应的能力和技巧，因此管理层需投入资源和精力进行培训和发展。
这种培训可以包括对于新的文化核心价值观的传授、协作和团队合作的技能培养以及解决问题和适应变化的能力训练等。
通过提升员工的变革能力，能够更好地适应和应对企业发展中的各种变革，提升整体竞争力。
最后，持续监测和评估变革的有效性。
企业文化变革是一个漫长的过程，需要不断进行监测和评估，以了解文化变革的有效性和成效。
变革管理与管理变革
变革管理与管理变革变革管理与管理变革摘要：随着社会的不断发展和企业的竞争加剧，管理变革成为了企业生存与发展的必然选择。
本文从变革管理与管理变革两个层面进行探讨，旨在帮助企业进行有效的变革管理，实现管理变革的目标。
一、变革管理变革管理是指在一个组织中，通过制定策略和实施计划来引领和管理变革过程的一种管理方法。
随着市场需求的变化和竞争的激烈，企业需要适应变化、反应变化并引导变化，而变革管理就是为了帮助企业实现这些目标。
1. 变革管理的核心内容变革管理的核心内容包括变革管理的过程、变革的主体和变革管理的原则。
变革管理过程分为四个阶段：诊断与评估、规划与实施、控制与调整、巩固与持续。
在诊断与评估阶段，企业需要了解变革的需求和目标，评估变革的可行性和影响；在规划与实施阶段，企业需要制定详细的变革计划，并实施相应的措施；在控制与调整阶段，企业需要对变革过程进行监控和调整；在巩固与持续阶段，企业需要进行反思和总结，以确保变革取得持久的效果。
变革的主体包括企业的管理层、员工和变革团队。
管理层需要担任变革的领导者，制定变革策略并提供资源支持；员工需要参与到变革中，接受新的变革理念和方法；变革团队则负责制定变革计划和推动变革的实施。
变革管理的原则包括明确目标、鼓励创新、积极推进、及时反馈、团队合作等。
这些原则可以帮助企业顺利进行变革，并最大限度地减少变革过程中的阻力和风险。
2. 变革管理的关键成功因素变革管理的成功与否，关键在于企业能否正确应对变革所带来的挑战。
以下几点是企业进行变革管理时需要注意的关键成功因素：（1）清晰的变革目标和策略：企业需要明确变革的目标和相应的策略，并将其传达给组织中的各个层级，以便员工能够理解和接受变革。
（2）充分的准备工作：企业需要进行充分的准备工作，包括调研、培训、资源准备等，以确保变革的顺利实施。
（3）有效的沟通和参与：企业需要与员工进行有效的沟通，以便员工了解变革的目的和意义，以及他们在变革中的角色和责任。
企业文化生存与变革指南
企业文化生存与变革指南这本书是写给那些想要有所作为、进而需要了解文化本质的领导者和管理者的。
企业（和社会）的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。
领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。
为了完成这些职能，领导者需要理清一些概念和工具。
1企业文化为何至关重要首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。
其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。
此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。
最后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。
企业文化与领导力的相互作用由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。
对领导力进行定义之所以如此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。
如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：1.摒弃现有企业文化的核心载体。
通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。
该选项的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。
2.努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。
该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者最终被其他人替换。
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★ 文化是一种共有的价值观， 最终要融入思想与行为。
说明
1. 文化应与 产业或产品特性 有关
[例] 医疗 / 医药 健康与关爱
便利店
快速与便捷
人寿保险 信赖与可靠
最高主管的期望
员工的认知
实际的表现
2. 文化形成的“积累过程”
共同目标 共同意识 与 共同责任
共同危机感
问题
① 本公司有哪些潜在的主要危机？ （列举2~3项）
② 本公司的目标有没有量化在每一个 年、 季、月、周或每一个过程里？
③ 共同责任就是“变革从 开始； 自动自发从 开始”。 （Ans：老板 / 自己）
个人利益的追求。
4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。 5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的
机制。
问题
本公司有哪些 事情 或表现 看得出来是 本公司的企业文化在发挥作用？
www.hr如何观察一个公司的企业文化
1. 个人拥有独立自主权的程度 2. 鼓励员工冒险的容忍程度 3. 设定目标与绩效的期望程度 4. 各部门彼此协调运作的程度
③ 变革的启动——
首先检讨企业本身文化的问题与不足。
然后寻找改革的方向、重点与切入点。
再按照优先顺序列出时间表。
案例
① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托 罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪 里开始？
★ 领导班子的价值观或想法 对企业文化起着决定性的 影响。
? 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。
?如何测度变革效果？ a. 留住并增加客户。 b. 员工仍然支持变革方案与变革目标 。
★ 企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。 2. 传递给组织成员一种身份的感觉。 3. 促进成员对某一事物的认同，大于对
5. 经理人支持部属的程度 6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同整个组织的程度 8. 薪酬给予根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
③ 变革的关键——
? 领导班子的 强势作风与紧盯不懈。 ? 一切配套措施，即使是制度，都要迎合 变革。 ? 变革内容的事前 沟通、事中观察与事后
修正。 ?遇到障碍或阻力，立刻 解决或调整。如
果是错误，就 立马叫停 。
? 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关 键主题”（单一考核的概念）。
主动 与 进取
Flexible & Simple
变通 与 简化
提示
? 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 ? 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求 自我
调适与自我发展 ? 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文
与信息 凡事都尽可能简单与灵活
案例 B
变革管理与企业文化
余世维 博士
★ 企业变革的基础
企业变革（= 机会） 企业文化 与 群体共识
问题
① 变革的最终目的是为了什么？ Ans：提高竞争力。
② 核心竞争力的“核心”又是什么？ Ans：更贴近客户。
RG KAM CAT
Customer Satisfaction Management
★ “流程管理”（re-engineering） 是“企业变革”的一部分，企业 变革又是“3C”（competition / customer / change ）的一环。
说明
① 变革的背景——竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变 化
② 变革的型态——被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变 革（领导产业，制订规格）
《 参考答案 》
粗俗 / 随便 / 无所谓 / 不能坚持 SOP的原则……
补充
dominant culture 或 core values
（主文化） （核心价值）
subculture
（次文化） ? 国家文化与族群文化 ? 组织文化与部门文化 ? 强势文化与弱势文化
（i） 富安娜的文化应在哪些地方 补强？
《 参考答案 》
舒适 / 高雅 / 精致 …
（ii ）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开 始切入？
《 参考答案 》
公司内部的装潢设计 / 全体员工的 穿着、言行 / 对一切事物都力求完美 …
★ 共识——
就是从“共同危机感” 到“共同目标”的“共 同意识与共同责任”
★ 变革有一定的条件，一定的 痛苦，还有一定的关键。
说明
① 变革的条件——
? 领导人的眼光与决心。 ? 改革团队（班子）的组建与权力。 ? 执行的步骤、方法与监督。
② 变革的痛苦（代价）——
? 肯定有人反对或不支持。 ? 肯定将发生内部冲突与摩擦。 ? 肯定要放弃一些短期利益。 ? 肯定会让所有的人难受一阵子。 ? 肯定得重新分配资源。
许多许多的历史
一些传统
一点点文化
3. 融入思想与行为的“原理”
寻找切入点或引爆点 （tipping point ）
不断地强化、坚持 扩及各个部门（程序）与功能
案例 A
上海贝尔 ?阿尔卡特应该补强的文化
Instant & Speedy
即时 与 快速
Aggressive & Initiative
说明
1. 领导人重视什么，部属就会注意什么。 领导人喜欢用什么样的人，企业就会展 现出什么样的做事风格。
2. “主文化”之下有“次文化”。次文化 可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能 取代主文化。
问题
本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面， 有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？