A公司绩效管理体系优化研究
A公司绩效管理体系优化研究
作为一项科学的管理工具,绩效管理已经被很多企业运用。绩效管理运用恰当,将大大激发员工的工作积极性,提升员工及企业绩效。然而,很多企业在运用绩效管理时出现了不少负面影响。A公司是一家大型国有企业,公司具有事业单位性质,虽然公司领导对绩效管理非常重视,但是绩效管理的效果并不理想。
因此,论文旨在挖掘A公司绩效管理存在的问题,提出改进方案,以服务于A 公司绩效管理,提高公司绩效。论文以绩效管理理论为指导,在借鉴前人研究成果的基础上,采用问卷调查的方法,基于调查问卷的结果,归纳总结A公司绩效管理存在的问题。深究问题的根源,并提出改进方案和方案实施的保障措施。(1)通过对问卷调查结果的分析发现A公司在各环节存在的问题:绩效管理体系与企业战略目标相脱节,绩效指标设置不合理,缺乏持续沟通与辅导,绩效考核结果运用不充分,绩效反馈机制不健全等。
根源在于未形成良好的绩效管理文化和缺乏应有的绩效管理培训体系。(2)针对A公司绩效管理存在的问题及其根源,提出了一套改进方案:确定绩效管理改进的目标、原则、思路,做好绩效管理体系的基础工作,对绩效管理流程各环节进行优化,加强考核结果的应用等。进一步为保障方案的顺利实施,提出营造绩效管理文化和加强绩效管理体系的内部培训。论文的特色在于:(1)基于问卷调查结果分析A公司绩效管理存在的问题。
论文以绩效管理流程为指导设计调查问卷,并基于问卷调查结果,分析A公司绩效管理存在问题。(2)改进方案及实施保障均列出了操作细节。为了让改进方案及实施保障更具可操作性,论文不但给出了改进思路,还提出了具体的操作细节。(3)分层级设计基于平衡记分卡的四维指标权重。
针对A公司不同岗位职责实际情况,将岗位分为五个层级,对不同层级的四个维度指标赋予了不同权重。
2019某集团公司绩效管理体系
绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们： 大家好！感谢你们为贝发公司的辛勤劳动，为了正确衡量你们的工作成绩，找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施，集团公司现推出此绩效管理方案，本绩方案是一项从公司总体战略着眼，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识，从而使工作职责更加清楚，工作重点更加突出，促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行，让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁：
绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性：员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次； 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作； 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作； 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 （1）工作业绩考核：包括重要任务，本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由任务布置者进行考核；岗位工作，岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考核； （2）工作表现：指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上，总分满分100分，工作业绩考核占80%，工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人，具体执行考核程序； 2、员工对各考核项进行自评，自评不计入总分； 3、考核结束后，考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通； 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密
绩效管理体系优化与工作流程优化
绩效管理体系优化与工作流程优化 引言： 随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为优化自身的绩效管理体系煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系优化的几方面的分析。 搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。 绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。
一、流程优化对绩效管理的重要意义 如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。 因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。 二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？ 在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。 在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产
CG公司工厂绩效管理体系优化研究课程
摘要 本文以CG公司的工厂绩效治理体系研究为主线，简要介绍了国内外绩效治理的现状和背景，包括差不多情况、理论与实践等，深入地分析目前公司制造业工厂运营治理存在的问题和缘故，并对CG 公司工厂绩效治理体系的现状进行了分析，针对性的选择了工厂运营过程标准化来实现企业经营目标达成，对CG公司工厂绩效标准化的具体方案进行了设计，内容要紧包括：基础、模块、过程、成熟度模型、绩效治理应用等。 本论文通过对CG公司工厂绩效治理体系研究，旨在提升公司工厂治理绩效，为公司长期进展打下坚实基础。同时也为国内其他制造企业的工厂运营治理标准化提供参考，为本行业的治理者提供具有借鉴意义的实践提供了有益的探究。 关键字制造业，工厂绩效治理，标准化
ABSTRACT In this paper, the main line of the CG plant’s performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of the company plant’s performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plant’s performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plant’s performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG company plant’s performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy; This thesis is based the research on CG Company's plant’s performance management of manufacturing in order to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development. At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plant’s performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry. Key Words ：Manufacturing，plant’s performance management，standardization
绩效管理工作指标从秋后算账到全程优化
绩效管理工作指标从秋后算账到全程优化 --明阳天下拓展培训随着商业环境的变迁、市场竞争的加剧，绩效管理工作指标已经成为当前我国企业备受关注的热点领域。在我国企业面临的外部成长瓶颈短期内难以有效突破的背景下，当前如何从基础管理和文化建设方面进行内部挖潜、苦练内功、扎实管理是企业突破内部成长瓶颈的关键所在，而企业内部成长瓶颈的突破有赖于以绩效管理工作指标为核心的人力资源管理体系的构建与完善。 一、围城效应 绩效管理工作指标是西方管理的舶来品，发端于1970年代的美国，目前在跨国公司大行其道。绩效管理工作指标于1990年代开始进入中国，以其体系化、流程化和规范化逐渐受到我国不少企业的追逐和推崇。绩效管理工作指标在我国企业界历经20多年的实践，企业对其体验和反响可谓是五味杂陈，就如同婚姻的围城效应，城外的急于想通过其解决企业管理中的疑难杂症，城内的对其提出了种种质疑和批判，关于中国式绩效管理工作指标的诸多问题、缺陷和罪状经常被业内人士吐槽。有人调侃说：谁搞绩效管理工作指标谁先死，早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。很多企业对绩效管理工作指标望而却步，不敢轻易去搞，似乎绩效管理工作指标是洪水猛兽。
绩效管理工作指标可以说是企业最大的管理黑洞，员工没有绩效执行力是企业及其管理者最大的困惑。不少企业或聘请职业经理人，或在管理咨询公司的帮助下大张旗鼓导入绩效管理工作指标体系，耗费大量的人力、财力、物力，但是在周期性或年终评估时却突然发现，绩效管理工作指标方案或者被束之高阁或者成为一纸文字游戏，考核无果而终或根本无法进行考核。 绩效管理工作指标给不少企业的感觉是“看上去很美”、“想说爱你不容易”，费时费力又不得人心。很多企业及其管理者对本企业的绩效管理工作指标非常不满意，认为企业推行绩效管理工作指标多年，不见业绩提升和改善，反而问题多多、成为各级管理人员的负担，最终沦为鸡肋。 二、现实困境 1.东施效颦倾向 当今我国企业管理界，各种管理时尚盛行，一些看似新奇深奥的概念满天飞，听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求，不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程，不少企业追求时髦概念、流行攀比之风，管理界流行什么企业就上什么。不少
【简】某IT公司绩效考核管理制度
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
如何构建全面系统的绩效管理体系
如何构建全面系统的绩效管理体系 随着现代管理理论的不断发展以及企业管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目标管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种飞跃式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目标的绩效管理模式仍是一种面向日常事务的绩效管理，对企业的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实施战略，成为企业战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型企业对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。 企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于企业的战略，通过企业战略目标与规划的分解，将战略转化成企业自上而下各层级的目标与计划，并通过目标与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和企业绩效有效达成，从而保证企业战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为企业实现战略目标的重要方法和工具。 因此，构建企业全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系建
设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了企业全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营，既是企业经营的目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保公司战略能够落实执行；第二层面：主体建设——绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于企业战略的实现；第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识，通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。 1第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营 1战略规划与执行 通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通
集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
A公司绩效管理体系优化研究
A公司绩效管理体系优化研究 作为一项科学的管理工具,绩效管理已经被很多企业运用。绩效管理运用恰当,将大大激发员工的工作积极性,提升员工及企业绩效。然而,很多企业在运用绩效管理时出现了不少负面影响。A公司是一家大型国有企业,公司具有事业单位性质,虽然公司领导对绩效管理非常重视,但是绩效管理的效果并不理想。 因此,论文旨在挖掘A公司绩效管理存在的问题,提出改进方案,以服务于A 公司绩效管理,提高公司绩效。论文以绩效管理理论为指导,在借鉴前人研究成果的基础上,采用问卷调查的方法,基于调查问卷的结果,归纳总结A公司绩效管理存在的问题。深究问题的根源,并提出改进方案和方案实施的保障措施。(1)通过对问卷调查结果的分析发现A公司在各环节存在的问题:绩效管理体系与企业战略目标相脱节,绩效指标设置不合理,缺乏持续沟通与辅导,绩效考核结果运用不充分,绩效反馈机制不健全等。 根源在于未形成良好的绩效管理文化和缺乏应有的绩效管理培训体系。(2)针对A公司绩效管理存在的问题及其根源,提出了一套改进方案:确定绩效管理改进的目标、原则、思路,做好绩效管理体系的基础工作,对绩效管理流程各环节进行优化,加强考核结果的应用等。进一步为保障方案的顺利实施,提出营造绩效管理文化和加强绩效管理体系的内部培训。论文的特色在于:(1)基于问卷调查结果分析A公司绩效管理存在的问题。 论文以绩效管理流程为指导设计调查问卷,并基于问卷调查结果,分析A公司绩效管理存在问题。(2)改进方案及实施保障均列出了操作细节。为了让改进方案及实施保障更具可操作性,论文不但给出了改进思路,还提出了具体的操作细节。(3)分层级设计基于平衡记分卡的四维指标权重。 针对A公司不同岗位职责实际情况,将岗位分为五个层级,对不同层级的四个维度指标赋予了不同权重。
项目制与优化绩效管理
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/2b6726934.html, 项目制与优化绩效管理 作者：缪华良 来源：《教育家》2020年第04期 追溯—— 项目制，国内的实践运用起于20世纪末，主要在公共服务领域中实行。项目制作为一种运行机制，在中国经济与社会发展中日益受到人们的重视与关注。“项目”一词最早见于20世纪50年代的汉语中，原指一种事本主义的动员或组织方式，即依照事情本身的内在逻辑，在限定时间和资源约束的条件下，利用特定组织形式完成有明确预期目标的一次性任务。从管理视角而言，应对项目启动、计划、实施和评估等过程和技术进行监控与评测，以促进项目管理的最优化。国内对项目制的研究起于20世纪90年代。项目制不单指某种项目的运行过程，也不单指项目管理的各类制度，而是指能让一种制度运行起来的机制，是一种工作的思维模式，决定着一个单位、部门乃至个人构建决策和行动的策略。因而将公共服务资金通过项目化方式运作，有利于实现高效、技术化和标准化的公共服务供给。 从区域或学校层面推行项目制，这是近几年教育治理走向现代化的有益尝试。如从2015年起，上海市静安区借助项目制治理模式，通过区域教育的落实与整合，强化政府对区域教育改革与发展的指导，形成了以重大项目引领，凝聚区域教育力量、促进整体发展和质量提升的机制与格局。这是一种鼓励自主参与的新型治理模式，也是一种突破常规问题的治理模式，对地方和学校的教育治理有借鉴意义。 破题—— 当前公办中小学办学面临的问题主要有三：一是公平均衡的问题;二是质量问题;三是活力问题——学校办学缺少自主权，绩效工资等考核机制缺乏灵活性，教师活力不足，工作积极性难以调动。 自2017年起，我校所在的杭州市上城区教育局探索优化绩效考核，促进自主办学的治理改革，在原有绩效工资保持不变的基础上，专设一项校长统筹奖。此奖项直接由区教育局拨付给学校校长，人均约7000元左右。校长只需经“三重一大”流程自主决定奖励发放的方式。一时间，上城校长有了“零花钱”成为众多外区县到访校长最羡慕的一件事。每年有了这笔数额较大的统筹奖，既丰富了绩效工资的内涵与形式，又让校长有了更大的自主权，对校长而言的确是促进教师工作考核奖优奖勤的锐器。我区的校长统筹奖主要方式是以年度为时限，对区域内中小学按照人均7000元左右发放到学校，由学校校长自主支配这笔奖励金的发放，无需通过教代会等烦琐的程序，校长有较大的自主裁量权。校长怎么用好这笔可观的零花钱？仍然像一般性绩效一样平均发下去肯定行不通，由此，项目制在学校应时而生，以一种新颖的管理方式促进学校治理现代化，使公办学校焕发出了新的生机与活力。
集团公司对子公司绩效考核体系
集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：
某公司的绩效管理调查分析知识讲解
某公司的绩效管理调查分析 1 绩效考核的理论概述 1.1 绩效考核的内容 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 1.2 绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。 第二，决定员工的升降调配。 第三，进行员工的培训开发。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。 图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
某公司绩效管理的关键要素与存在的问题
目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 ①李啸尘:《新人力资源管理》，石油工业出版社，2000年
某某公司绩效管理体系
为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司： ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识，我们拟定该文件： 文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。
1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则；采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则；采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估； 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架，具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4
公司绩效管理体系优化研究图文稿
公司绩效管理体系优化 研究 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
2013届本科生毕业论文学号：0331 成绩： ZY公司绩效管理体系优化研究 院系：经济管理学院 专业：工商管理 姓名：李阳 指导教师：刘雪梅 二0一三年三月
毕业论文诚信声明 本人郑重声明： 所呈交的毕业论文《ZY公司绩效管理体系研究与优化设计》是本人在指导老师的指导下，独立研究、写作的成果。论文中所引用是他人的无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中以明确方式标明。 本声明的法律结果由本人独自承担。 毕业论文作者签名： 年月日
摘要 绩效管理已经成为国内外企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但在企业管理实践中，尤其是在国有企业管理实践过程中还存在不少问题，严重制约了企业绩效管理水平，削弱了企业的战略执行能力。本文通过为河南ZY机械制造公司设计新的绩效管理体系来展现企业战略执行的轨迹。主要内容如下： 第一，分析ZY机械制造公司内外部环境及现行的绩效管理体制，指出设计新的绩效管理体系的必要性和迫切性。第二,介绍平衡计分卡和关键绩效指标这两个概念。第三，在明确部门和岗位职责的基础上将企业级的目标和指标层层分解，建立部门和岗位的关键绩效指标和标准。第四，通过员工绩效计划建立，绩效计划实施，绩效结果评估和绩效反馈和改进四个过程实现部门和企业目标，并不断提升和循环，从而完成企业远景战略。本文所使用的工具包括平衡计分卡，关键绩效指标法，目标分解矩阵、鱼骨图法、工作产出图、各种量表以及绩效和薪酬关联矩阵等，这些工具都有力的支持了ZY机械制造公司的绩效管理体系的建设。 【关键词】企业战略绩效管理平衡计分卡关键绩效指标
某公司绩效考核体系分析
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
绩效管理体系优化方案简单介绍.
绩效管理体系优化方案简单介绍 中金集团吴宏 中金集团2004年实行的绩效管理方案是根据集团的实际情况、结合各行业特性，对原绩效管理体系进行优化、完善后制定的，从而使其更具有操作性和科学性，能更好的发挥绩效管理应有的效能，并最终实现与集团的使命、核心价值观、愿景以及战略融为一体的目的。该优化方案是以保障集团战略目标、五年规划、年度计划的实现为出发点，坚持以战略为导向的指导思想，以科学性、系统性和可操作性为原则，以平衡计分卡的理念、KPI 设置的技术、目标管理的过程控制作为理论依据设计的，是修正《绩效管理手册》的依据。优化方案改变了原绩效管理体系将同一模式用于全体员工的管理方式，现依据处于不同层面的员工承担的责任的不同而采用不同的绩效管理方式，分为高层管理人员、中层管理人员、基层员工三个层面。适用对象包括：集团本部副总监职务以上人员及直属机构负责人适用“高层管理人员”版本；集团部门正、副经理适用“中层管理人员”版本；集团本部上述人员以外的其他人员适用《绩效管理手册》“基层员工”版本。产业公司执委会成员及项目公司主要负责人适用“高层管理人员”版本。由集团人力资源部负责绩效管理体系、方案的建立与完善，绩效管理的推进、实施情况的检查等工作。各产业公司在集团人力资源部指导下，参照集团本部绩效管理方式自行决定绩效管理方案，报集团审定后执行。 在此次的绩效管理优化方案中，各级员工的《绩效管理手册》中均取消原“绩效目标行动计划表格”，增加“员工职业发展规划表”。对高层管理人员取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。考核周期改为一个财务年度；增加“季度绩效回顾表格”，回顾内容为季度工作计划、季度工作总结；增加“制定年度关键业绩指标(KPI/关键工作任务(KWT应遵循的原则”，以指导具体目标的制定；增加“学习与成长”考核项目；基础工资与绩效工资的比例为7：3。对中层管理人员取消了原“五大考核因素”(财务指标、内外客户发展、内部管理、流程制度建设、阶段项目、取消了半年度绩效考核、“月度绩效回顾表格”和“岗位胜任度评估”。重新设定为指标考核与工作过程评价两大项目。指标考核包括经营指标
公司绩效管理体系
公司绩效管理体系 1
2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系： 美容导师绩效管理表（售后部经理打坐标图） 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注：优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 ， 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划，并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排，配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ，如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作，所负责加盟店的产品技术培训工作 ，皮肤专业知识 5 员工心态，销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2
三、思想管理体系： A、企业伦理----家庭伦理（父母、哥姐、弟妹）推崇主管，推崇经营者，推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致（思想统一、行为统一） C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨，不牢骚，不消极，不负面，不自私，不自负（不说消极的 话，不做消极的事，不说消极的人） E、感恩文化----感谢父母，感谢同事，感谢上级 F、韧性----有志者事竟成（有志者励长志，无志者长励志） G、配合----合群性（同事、主管、公司） H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事，用爱做事，女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务，不找借口售后经理打分，美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程：（日绩效管理流程） 3
公司绩效管理体系设计方案
国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)
三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向；
优化绩效考核 完善评价体系
摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词：中学；绩效；考核；优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异 一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。 4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情 教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考