中国农业银行A分行绩效管理体系优化研究
试谈中国农业银行计划财务部内部管理制度
试谈中国农业银行计划财务部内部管理制度中国农业银行（以下简称农行）作为中国最大的农业金融机构之一，其内部管理制度的完善与执行对于保障金融安全、推动农村经济发展具有重要意义。
本文试谈农行财务部内部管理制度，从目标管理、绩效管理、预算管理和风险管理四个方面进行探讨。
首先，目标管理是农行财务部内部管理制度的基石。
财务部作为农行的核心部门之一，其目标应当与整个银行的发展目标保持一致。
在目标管理方面，财务部需明确自身的任务职责，确保资金的合理配置、风险的控制和利润的最大化，同时还需要根据经济形势和政策要求，定期制定和调整自身的目标任务，并建立相应的考核和激励机制，以激发员工的工作热情和创新能力。
其次，绩效管理是农行财务部内部管理制度的重要组成部分。
绩效管理是指通过对员工绩效进行评估和激励，以提高员工个人工作质量和效率，促进整个财务部的发展。
财务部应建立科学合理的绩效评价体系，明确员工的工作目标、指标和权重，并定期进行评估和反馈。
在评价结果基础上，对绩效优秀的员工给予适当的奖励，对绩效不佳的员工进行督促和培训，以激发员工工作的积极性和主动性。
第三，预算管理是农行财务部内部管理制度的重要环节。
预算管理是指根据农行的经营计划和财务需求，合理安排和利用财务资源，保证财务部的资金供应和运营需求。
财务部应该建立预算管理的流程和规范，包括预算编制、预算执行和预算监控等环节。
同时，财务部还需要根据实际情况不断调整和优化预算规划，确保资金的合理配置和使用效益的最大化。
最后，风险管理是农行财务部内部管理制度的核心内容。
财务部作为农行的风险管理部门，应承担风险评估、风险控制和风险防范等职责。
在风险管理方面，财务部需要建立全面的风险管理框架，包括风险评估模型、风险报告和风险应对措施等。
财务部还需要加强与其他部门的沟通与协作，共同应对可能出现的风险，并及时采取相应的措施进行调整和处置。
综上所述，中国农业银行财务部内部管理制度的规范与执行对于银行的发展和稳定至关重要。
中国农业银行A支行网上银行业务内部审计的案例分析
审计广角中国农业银行A支行网上银行业务内部审计的案例分析◎文/王新华 杨玉婷摘 要：网络化时代的到来导致与网上银行业务相关的经济案件和客户纠纷日渐增多，对国有商业银行的信用和成本保障造成了负面影响。
鉴于内部审计是商业银行风险管控的重要防线，在未来发挥好内部审计与非现场审计在风险控制、内部管理等方面的作用有重要意义。
基于此，本文研究中国农业银行A支行的网上银行业务存在的内部审计风险，针对性地对审计人员、审计技术和审计数据库进行了剖析，并对A支行网上银行业务存在的主要审计风险进行了讨论，最后提出建议，以供参考。
关键词：中国农业银行A支行；网上银行业务；内部审计0 引言1992年4月，农业银行湖北分行综合考虑后决定在某县市成立A支行,随着工作组的到来，A支行的建立正式开始，直至今日，A支行已成为当地的重点银行之一。
A 支行基于风险的内部审计不仅在理论上进行了深入的研究，而且还建立了一个更全面的理论体系，并在实践中进行了测试，特别是在金融部门广泛采用了基于风险的内部审计模式。
多年来，审计人员积累了大量的实践经验来判断审计结果，但随着网上银行的发展，A支行的规模和业务量都在增加，现有技术已经难以满足银行的发展需求。
在目前的市场条件下，银行不仅面临各种外部挑战，而且还面临许多内部问题，对银行来说，内部监督制度已不可或缺。
在新形势下，农业银行A支行要实现利润增长，必须开展金融创新活动，金融创新可能带来新的风险。
内部审计必须解决有效预防系统风险和顺利转变网银模式的问题，并创建适当的内部审计系统。
通过详细的网上银行业务办理流程来探究农业银行A支行网上银行业务内部审计问题，为农业银行A支行利用内部审计进行网银业务风险管理提供了一个大体的方向和操作指南。
1 中国农业银行A支行网上银行业务审计现状A支行客户可以通过以下方式注册网上银行：第一种方法，客户本人携带身份证、银行卡或信用卡前往A支行的营业网点，填写网上银行登记表，申请开设网上银行；第二种方法，登录中国农业银行网站，选择在线注册申请，填写相关信息，随后在A支行签署注册协议，即可开通网上银行。
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一.4.3
插入表格和表题注及其引用与图类似。插入表格可以使用Ctrl + I+T来插入。由于本样式仅定义了一个三线表的样式，所以如果您自己手动插入表格的话，需要注意表格的字号是五号，其他的可以使用默认值。
与插入图和图题注及其引用相比，表有两处不同：一是表题注的位置是在表格的上方，可参看表1-1（第2页）；另一个是插入表的快捷键是Ctrl+I+T，插入表题注的快捷键是Ctrl+H+T，表题注的格式快捷键是Ctrl + Num8，这个请主要不要同图题注混淆。
1)将光标定位到需要插入图引用的地方。
2)按下快捷键Ctrl + I + C，如图1-4所示设置后插入。
图 -4插入交叉引用
需要注意的是，如果使用Word的命令直接粘贴或插入图片而不是使用Ctrl + I + P（Ctrl + H + I）快捷键，则可能只能显示图片的一部分。这是由于正文的行距是固定20磅，在接粘贴或插入图片后立刻按下快捷键Ctrl + Num8即可，如图1-5所示。
表 -1
快捷键
意义
Ctrl + Num 0 (小键盘上的0，下同)
正文
Ctrl + Num1
一级标题
Ctrl + Num 2
二级标题
Ctrl + Num3
三级标题
Ctrl + Num4
四级标题
Ctrl + Num5
清除格式
Ctrl + Num6
Ctrl + Num7
图题注
Ctrl + Num8
图或表题注
薪酬管理毕业论文题目200个有哪些
薪酬管理毕业论文题目200个有哪些合理的薪酬管理，可以实现薪酬的高效使用和人工成本的控制，那么对于这个方向又有哪些论文题目呢？我们为各位应届生精选了200个薪酬管理毕业论文题目，请各位同学参看。
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国有商业银行人力资源管理数字化转型研究——以农业银行A分行为例
国有商业银行人力资源管理数字化转型研究——以农业银行 A 分行为例摘要：区块链、大数据、云计算和人工智能等技术的快速发展促进了科技与金融的融合。
目前，国内许多银行在人力资源管理方面存在许多问题，人力资源管理数字化转型投资不足。
一些银行处于人力资源管理数字化转型的前沿，利用数字化转型在很大程度上解决了现有人力资源管理问题，可见人力资源管理的数字化转型对银行人力资源管理水平的提高是非常有益的。
本文以农业银行A分行为例，着眼于国有商业银行的数字化转型实际，就数字化转型理论在银行人力资源管理领域的应用与发展进行了补充。
希望通过本文的分析和研究，为开展国有商业银行的人力资源管理数字化转型提供有效借鉴。
关键词：数字化转型、人力资源管理、现状、策略一、A分行人力资源管理现状1.A分行人力资源管理基本情况分析农业银行A分行位于A市，A市地处长江下游，地理位置优越，环境宜人，是全国综合交通枢纽，全市总面积为6026平方千米。
近年来，A市先后获得全国闻名城市、全国双拥模范城市、国家园林城市、国家森林城市等荣誉。
随着A市的经济不断发展，该地区的银行系统也越来越完善，不仅涵盖了四大国有商业银行，越来越多中小型商业银行也逐渐被引进。
农业银行A分行共设立50个营业网点，其中有33个网点设立在城区，剩余17个网点设立在县域，网点总数为当地四大国有商业银行之首。
这种网点设置模式虽然耗费了较多的人力物力，但是也获得了更多的客户资源。
近几年，为了适应“数字化、智能化”转型需求，在上级行的统一部署下，A分行积极调整在岗人员结构，严控机关人员占比，在岗人员总数不断下降，注重引进优质人才，逐步停止社会招聘。
通过多种措施齐头并进，形成了当前较为合理的人员结构。
具备完善的人力资源管理框架。
多年来，A分行形成了以岗位层级体系为核心的较为完善的人力资源管理框架，就目前来看，该框架仍然为A 分行人力资源管理工作提供着有力的支持，且仍然具备改进空间。
农行绩效考核
农行绩效考核篇一：XX农业银行岗位绩效考核指引中国农业银行岗位绩效考核指引第一章总则第一条为贯彻落实科学发展观，建立健全干部职工绩效考核体系，完善激励约束机制，调动干部职工的积极性，提高全行经营管理水平，根据国家有关规定，借鉴翰威特公司咨询项目成果，结合我行实际，制定本指引。
第二条岗位绩效考核坚持以下原则：（一）与我行经营发展战略目标相一致。
（二）客观、真实、公平、公正。
（三）注重沟通反馈，促进绩效提高。
（四）考核结果与干部职工个人利益挂钩。
第三条岗位绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
第四条参加岗位绩效考核的范围为总行各部（室）、省级分行各处（室）和地（市）分行（含省级分行营业部，下同）、县（市）支行（含地（市）分行营业部，下同）各部门的所有干部职工。
第二章组织管理第五条各级行成立岗位绩效考核委员会，审定岗位绩效考核实施办法和考核结果，裁决考核争议。
岗位绩效考核委员会的组成人员由各级行根据工作需要确定。
第六条总行机关、省级分行和地（市）分行在岗位绩效考核委员会下设立考核办公室（考核办公室设在人力资源部门），办公室主任由人力资源部门主要负责人担任。
县（市）支行不设立考核办公室，由岗位绩效考核委员会代行考核办公室职能。
考核办公室的主要职责是：（一）收集整理单位或个人对岗位绩效考核工作的意见和建议，起草干部职工岗位绩效考核实施办法。
（二）汇总考核结果，建立岗位绩效考核档案。
（三）受理干部职工对考核结果的申诉，对考核中的违规违纪行为提出处理意见。
（四）提供考核工具、培训、咨询等技术支持。
第七条岗位绩效考核原则上由上级领导作为考核人进行考核。
总行各部（室）主要负责人的考核人为分管行领导，副总经理（副主任）的考核人为部（室）主要负责人；处（室）主要负责人的考核人为部（室）分管领导，其他人员的考核人为处（室）主要负责人。
省级及以下分、支机构处（室）或部门主要负责人的考核人为分管行领导；其他人员的考核人为处（室）或部门主要负责人。
浅析中国农业银行运营管理体系研究
浅析中国农业银行运营管理体系研究中国农业银行是中国五大国有商业银行之一，也是目前中国最大的农村金融机构。
作为中国农村经济的金融支柱，中国农业银行的运营管理体系的研究具有重要意义。
本文将从组织结构、业务流程和风险管理三个方面对中国农业银行的运营管理体系进行浅析。
中国农业银行的组织结构是其运营管理体系的基础。
中国农业银行以总行、分行、支行等多级机构为主体，形成了以总行为核心，区域性分行为基础的管理体系。
总行负责制定战略和制度，分行负责具体的业务开展，支行负责基层服务。
在组织结构上，农业银行实行集中统一领导，区域分权和分级管理的原则，保证了运营管理的高效性和灵活性。
业务流程是中国农业银行运营管理体系的核心。
农业银行为客户提供多样化的金融产品和服务，如存款、贷款、结算、投资等。
在业务流程方面，农业银行实行分行业务自主发展，总行协调监管的模式。
分行根据地区特点和客户需求，自主地制定和开展业务，总行负责监管和统筹协调。
这样的业务流程既能充分发挥地方分行的主动性和灵活性，又能保证总行对全行业务的有效监管和风险控制。
风险管理是中国农业银行运营管理体系中重要的一环。
农业银行作为金融机构，面临着各种风险，如信用风险、市场风险、操作风险等。
为了有效管理这些风险，农业银行建立了一系列的风险管理措施和制度。
制定风险管理政策和规定，设立风险管理部门和风险管理委员会，加强对业务流程的监控和控制，建立风险预警系统等。
这些措施和制度有助于农业银行及时识别和应对各类风险，保证运营管理的安全性和稳定性。
中国农业银行的运营管理体系在组织结构、业务流程和风险管理等方面都具有一定的特点和优势。
通过科学合理的组织结构，灵活高效的业务流程和全面系统的风险管理，农业银行能够稳定运营，不断满足客户需求，为中国农村经济的发展提供坚实的金融支持。
未来，随着金融科技的不断进步和金融市场的不断变化，农业银行的运营管理体系还需要不断创新和完善，以适应新的挑战和机遇。
基于BSC的农行一级分行综合绩效考评体系的重构
考评 由单一 的分 支机构考 核向机构、
评估 未来 的绩效表现 ，容易误导银行 未来发展 方向。二是以指标为中心的 绩效评价造成评价 结果的片面性 ，容
衡计分卡的适用性论证
（ ）平衡 计 分 卡 简介 一
部 门考核转 变，初步 建立 二维 考评 架
构。
平衡计分卡是哈佛商学院的罗伯
理理念 ，引入 经济 资本管理 工具 ，积
极 探索实施价 值管理 。绩效 考评逐步 建立 以资本 约束为前 提 ，以价值创造
４ 、绩 效考 评对 象 由单一 向 多维 转 变。随着信息化 技术 的发展和广泛 应 用 ，管理会计计 量方法不断创新 ， 农 行逐步推行精细 化管理 ，初步建立 多维成本分摊机 制 ，建立资金 内部转
（ ） 行 绩 效 考评 体 系的特 征 一 农 从 现 有 的 考 评 体 系 来 看 ，农 行 针
史和现在 的经 营状 况 ，属于滞后 性指
标 ，而 非 财 务 指 标 则 反 映 了 商业 银 行
价 值 战 略 ，属于 前 瞻 性指 标 。 近 年
来 ，为 突 出价 值 战 略 ，协 调 长 短 期 经
商业银行 改革步伐 的加快 ，农行在借 鉴 国外先 进商业银行 的经营理念和管
理方法 的基础 上 ，参考银 监会考评办 法 ，逐步 建立起价值管理体 系
中引人 了经济增 加值 （ Ｖ Ｅ Ａ）、经济
资本 回报 率 （Ｒ Ｒ Ａ ＯＣ ）等价 值核 心
系 。绩 效 考 评 实 行分 行 整 体考 评 和
式 ， 即在 对分 行 进 行 整 体 考 评 的 基 础
合平 衡。农行在分 行综合考评 方面设 置 效益管理 、风 险内控 、可持 续发展
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中国农业银行A分行绩效管理体系优化研究国有商业银行是我国银行业的重要组成部分,它既是国民经济的命脉,又能支持国民经济的发展、促进产业结构调整。
随着银行业竞争的加剧,国有商业银行目前主要面临的着两大压力:一是金融全球化和监管上的新要求,二是原有市场与人才流失。
面对激烈的竞争,绩效管理在国有商业银行发展中的作用越来越突出,绩效管理是人力资源管理的极其重要的一部分,建立有效的绩效管理对商业银行提高核心管理能力、实现战略目标有着关键的决定因素。
然而目前,由于我国历史和文化等的因素影响,我国国有商业银行的绩效管理还处于初级阶段和探索阶段,这期间遇到各种问题,需要先进可行的国有商业银行绩效管理模式来解决和指导。
本文拟以农行A分行作为实证分析的对象,对其近年来推行的绩效管理改革进行分析,以总行的绩效管理为基础,并学习样板分行的先进经验,通过对A分行(含二级分行和一级支行)的员工进行访谈与问卷调查,对A分行绩效管理现状进行分析评价,得出现存绩效管理体系的不足和缺陷,提出了相应的改进对策。
同时进一步理顺绩效管理流程,规范绩效管理手段,培育绩效管理文化,促进员工绩效和银行绩效的共同提高,最终实现员工价值最大化与A分行价值最大化的有机统一,真正构建以价值创造为导向的绩效管理体系。