项目管理办法新

合集下载

医院新技术、新项目管理办法

医院新技术、新项目管理办法为了进一步提高创新意识和业务建设水平，医院根据卫生部颁布的《医院管理评价指南》（试行）和业务创新战略的总体要求制订了新技术、新项目管理办法。

一、新技术、新项目的范围包括医疗工作中的专业技术项目、护理业务创新、社区服务理念、行政管理与后勤保障的新技术、新项目等。

二、申报与立项的流程包括每年10月份科室申报新技术、新项目，填写申请书和实施计划书，经科室主任签名同意后向科教科申报。

11月份进行立项评议，通过后方可实施，如需医院支持，需经院长办公会讨论审议通过。

三、项目实施过程的管理包括医教科通知相关部门、每半年递交项目进展报告、存在问题需督促整改、重大问题需重新评议或终止。

被终止的项目如条件成熟可重新评议。

新技术和新项目的申报与评定在涉及急危重症病人或难度大、风险高的复杂诊疗技术开展前，需向医务科预申报并告知科教科。

新技术和新项目在结题时，应向科教科提交项目总结报告，并备查原始档案。

每年12月份，医教科将对结题项目组织评估并评定等级。

评定等级的标准分为国际先进水平、国内先进水平、省内先进水平和市级先进水平。

具体标准为填补技术空白，且成功开展的累计次数不同。

申请或推荐国际先进水平或国内先进水平评定的项目，需提供科技信息检索机构出具的查新报告，并邀请相应专家参加评估与等级评定。

申请或推荐省内先进水平评定的项目，将邀请部分省内专家参加评估与等级评定。

申请或推荐市级先进水平评定的项目，将邀请医院内或本地区专家参加评估与等级评定。

项目的收益评估将分为好、一般、无三个等级，由财经科评定。

评估结果将在院内公示，如有异议，可向医教科提出复评申请。

根据结题项目的评定等级和项目收益，每年度将给予奖励。

奖励分为一等奖、二等奖、三等奖和鼓励奖，分别设立不同的数量和奖励标准。

奖励的记分方法为评定等级分和项目收益分的总和。

负责对医院的科技管理工作，为了促进医院科技创新和提高科研成果转化率，制定了以下管理办法。

《工程项目管理办法》

第一章总则第一条为了加强工程项目的内部控制，规范工程项目建设行为，提高工程项目管理水平，确保工程质量、进度和投资效益，根据国家有关法律法规，结合本单位的实际情况，特制定本办法。

第二条本办法适用于本单位的工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。

第三条本办法遵循以下原则：（一）坚持依法依规，规范项目管理；（二）坚持质量第一，安全第一；（三）坚持目标导向，强化责任落实；（四）坚持科学管理，提高投资效益。

第二章工程项目范围及分类第四条工程项目范围包括：（一）基本建设项目；（二）技术改造项目；（三）其他工程项目。

第五条工程项目分类：（一）按建设性质分为新建、改建、扩建和技术改造项目；（二）按投资规模分为大型、中型和小型项目；（三）按工程类型分为建筑工程、安装工程、市政工程等。

第三章工程项目管理职责第六条工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理为工程项目管理的第一责任人。

第七条项目经理职责：（一）组织实施工程项目建设的各项计划；（二）协调解决工程建设过程中的问题；（三）组织工程质量、进度、安全和投资控制；（四）建立健全工程项目管理制度；（五）组织实施合同管理、招投标管理、物资采购管理等。

第八条相关部门职责：（一）计划部门负责工程项目的立项、审批、下达和监督检查；（二）财务部门负责工程项目的资金管理和结算；（三）质量部门负责工程项目的质量监督和验收；（四）安全部门负责工程项目的安全管理和监督；（五）物资部门负责工程项目的物资采购和供应。

第四章工程项目实施第九条工程项目实施应按照以下程序进行：（一）项目立项；（二）项目审批；（三）工程设计；（四）施工招标；（五）施工监理；（六）工程验收；（七）工程结算。

第十条工程项目实施过程中，应严格执行国家有关法律法规、行业标准和技术规范。

第五章工程项目监督第十一条工程项目监督实行政府监管、行业自律、企业自律和社会监督相结合。

第十二条政府部门对工程项目实施全过程监督检查，确保工程项目依法依规进行。

建设部工程建设项目报建管理办法【最新版】

建设部《工程建设项目报建管理办法》第一条为有效掌握建设规模，规范工程建设实施阶段程序管理，统一工程项目报建的有关规定，达到加强建筑市场管理的目的，根据国家有关法律，制定本办法。

第二条工程建设项目是指各类房屋建筑、土木工程、设备安装、管道线路敷设、装饰装修等固定资产投资的新建、扩建、改建以及技改等建设项目，通称为工程建设项目。

凡在我国境内投资兴建的工程建设项目，都必须实行报建制度，接受当地建设行政主管部门或其授权机构的监督管理。

第三条工程建设项目由建设单位或其代理机构在工程项目可行性研究报告或其他立项文件被批准后，须向当地建设行政主管部门或其授权机构进行报建，交验工程项目立项的批准文件，包括银行出具的资信证明以及批准的建设用地等其他有关文件。

第四条工程建设项目的报建内容主要包括:(一)工程名称;(二)建设地点;(三)投资规模;(四)资金来源;(五)当年投资额;(六)工程规模;(七)开工、竣工日期;(八)发包方式;(九)工程筹建情况。

第五条报建程序:(一)建设单位到建设行政主管部门或其授权机构领取《工程建设项目报建表》(表式附后);(二)按报建表的内容及要求认真填写;(三)向建设行政主管部门或其授权机构报送《工程建设项目报建表》，并按要求进行招标准备。

第六条工程建设项目的投资和建设规模有变化时，建设单位应及时到建设行政主管部门或其授权机构进行补充登记。

筹建负责人变更时，应重新登记。

第七条建设行政主管部门在下列几方面对工程建设项目报建实施管理:(一)贯彻实施《建筑市场管理规定》和有关的方针政策;(二)管理监督工程项目的报建登记;(三)对报建的工程建设项目进行核实、分类、汇总;(四)向上级主管机关提供综合的工程建设项目报建情况;(五)查处隐瞒不报违章建设的行为。

第八条工程建设项目报建实行分级管理，分管的权限由各地自行规定。

第九条凡未报建的工程建设项目，不得办理招投标手续和发放施工许可证，设计、施工单位不得承接该项工程的设计和施工任务。

工程项目管理制度及办法最新修订

工程项目管理制度及办法最新修订第一章总则第一条为规范和加强工程项目管理，提高项目的执行效率和质量，特制定本制度及办法。

第二条本制度适用于公司内所有工程项目管理工作，负责执行的项目主管负责具体管理。

第三条工程项目管理应遵循“安全第一、质量第一、进度第一”的原则，全面提高项目管理水平和效率。

第四条项目主管应当认真履行职责，全面负责项目的设计、施工、验收等各个环节，确保项目圆满完成。

第五条项目主管应当具备相关专业技能、管理经验和团队领导能力，确保项目团队的整体协作和运作。

第六条工程项目管理应当遵循法律法规，不得违反国家相关规定，确保项目合法合规。

第七条公司将定期进行对项目管理制度的评估和修订，确保其符合公司发展和项目管理需要。

第二章项目立项管理第八条项目主管应当在项目立项前，制定详细的项目规划书和预算，报公司领导进行评审。

第九条项目规划书应当包括项目的背景、目标、范围、进度计划、资源安排等内容，确保项目目标明确。

第十条项目预算应当细化具体项目任务和经济投资，保质保量完成项目任务。

第十一条项目立项管理由公司领导进行审批，确保项目符合公司战略发展规划。

第三章项目设计管理第十二条项目设计前应当组建专业设计团队，负责项目设计方案的制定和评审。

第十三条项目设计团队应当遵循设计标准和规范，保证设计合理、安全和环保。

第十四条项目设计团队应当与相关部门、外部单位进行沟通协调，保证设计方案的顺利实施。

第十五条项目设计管理应当重视技术创新和成果推广，确保项目设计具备一定的竞争力。

第四章项目施工管理第十六条项目施工前应当组建专业施工团队，负责项目施工方案的具体执行。

第十七条项目施工应当遵循施工标准和施工技术规范，确保施工质量和安全。

第十八条项目施工团队应当严格按照施工计划、进度和质量要求，合理安排施工任务。

第十九条项目施工管理应当重视现场管理和安全生产，确保工程进度和质量。

第五章项目验收管理第二十条项目施工完成后应当进行专业验收，保证工程质量和合格。

(完整)项目管理细则(新)

项目管理细则项目管理细则（试行）第一章总则第一条为建立健全项目经理选用机制，规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，不断提高项目管理与执行水平，特制定本细则。

第二条本细则包含：项目经理的推荐与应聘原则、路径，项目团队的组建，项目团队的分工，项目管理的要求等事项；第三条适用范围：适用于公司项目实施期间（项目立项开始）涉及到的公司内部相关管理工作。

本制度适用于公司一线业务人员和分子公司全体员工。

第二章项目经理负责制综述第四条从2019年起，公司所有项目，实行项目经理负责制。

项目按照流程分为三个阶段，即营销项目（从客户触达到签约），新项目（签约、方案完善、第一单落地直到运营一年），老项目（运营超过一年的项目）。

原则上，签订合同前期需要指定后期专门的项目经理，项目经理通过自我推荐、区域经理推荐和项目管理委员会任命三种方式产生。

新项目的项目经理可由营销阶段的项目负责人，或者参与过老项目拓展和运营的人员担任。

2）项目经理调动工作的；3）项目经理因违法受到处理，不适宜再担任职务的；4）项目出现重大质量问题、进度延迟严重等事故，被客户责令更换项目经理的；5）管理不善，造成责任成本大额亏损，难以实施项目的正常管理的。

第十二条罢免程序由项目管理委员会讨论决定。

第八章附则第十三条本试行办法适用于项目中标后并经项目管理委员研究决定拟采取项目经理推荐与应聘的项目。

第十四条本办法由项目管理委员解释。

第十五条本办法自发布之日起实施。

一个项目经理最多只能同时担任两个项目的负责人，特殊情况由项目管理委员会批准，项目经理存在多位候选人时，通过应聘的方式，由项目管理委员综合考虑后指定。

项目是公司的核心，所以项目经理必须有作风扎实，具有强烈的事业心和责任感，敬业爱岗，有较强的奉献精神，有较强的协调组织能力；而且有过类似项目经历，参与过项目管理工作，对所管理的项目有清晰的业务思路和明确的目标规划。

第三章项目经理推荐程序第五条推荐流程包括：获选人推荐（分子公司负责人/ 部门负责人）一资格审查一项目规划陈述一确定人选一任命（一）候选人推荐候选人有分子公司负责人/部门负责人进行推荐，被推荐的获选人报名需交一份自己撰写的应聘材料（项目的认识、项目的机会、项目组织方式、费用预算、业务的思路、目标规划、风险控制、需要支持等），超过报名时间后不再受理。

新技术新项目管理办法

新技术新项目管理办法为加强对新技术、新项目临床应用的管理，规范新技术、新项目在临床的应用，提高医疗技术水平和医疗质量，保障医疗安全，根据《执业医师法》、《医疗机构管理条例》和《医疗事故处理条例》等法律、法规制定本办法。

一、定义新技术、新项目是指我院尚未开展的新医疗技术和项目，医院鼓励研究、开发和应用医疗新技术、新项目，鼓励引进国内外先进医疗技术。

新技术、新项目应当遵循科学、安全、合法以及符合社会伦理规范的原则。

禁止开展已明显落后或不再适用，需要淘汰或技术性、安全性、有效性、经济性、伦理及法律等方面与保障公民健康不相适应的技术和项目。

新技术、新项目的认定时间为自批准之日起一年内。

分级：1、技术改进项目：在原开展的项目上有所改进。

2、院级新项目：本院未开展，其他医院已开展的技术项目。

3、市级新项目：本市未开展，省内其他地市已开展的技术项目。

4、省级新项目：省内未开展，国内其他省市已开展的技术项目。

5、国家级新项目：国内未开展，国外已开展的技术项目。

6、国际新项目：在国内外均未开展的技术项目。

二、开展新技术、新项目的条件：开展新技术人员必须是中级以上职称人员；第一例新技术施行者必须接受该技术省级医院培训的经历，经科室同意，报医务科，经医院批准后方可开展该项新技术；医院其他人员开展该项技术必须在新技术临床试用期结束后，经医院批准临床推广应用，在已掌握该项技术人员的指导下开展5例以上，经科室同意，报医务科，经医院批准后方可独立开展该项新技术。

三、申报与评审程序1、拟开展新技术、新项目的科室或个人，需向学术指导管理委员会申请进行技术评价，并向医务科提交以下材料：（1）《新技术、新项目临床应用专业技术评价申请书》（见附件一）（2）开展新技术、新项目相关人员执业证书（复印件）（3）拟开展新技术、新项目临床应用的可行性报告，包括：①开展新技术、新项目的目的、意义和实施方案；②开展新技术、新项目的设备、设施及其他相应辅助支持条件；③主要技术人员的资质、履历；④该新技术、新项目目前国内、外的应用情况，风险评估及应急方案；⑤适应证、禁忌症和疗效判定标准；⑥技术路线、质量控制措施和疗效评价指标及方法；⑦应用新技术、新项目与其他技术治疗同种疾病的风险、疗效、费用及疗程比较；⑧卫生行政主管部门规定的其他材料。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

项目管理实施办法一、项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。

二、项目管理的适用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过5万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义.项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。

三、公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。

根据项目的性质，公司可聘请或委托内、外的行业专家专员进入项目管理委员会任临时委员。

2、项目管理委员会的职责：a)确定年度项目开发计划；b)对项目立项、项目撤消进行决策；c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。

e)监督项目管理相关制度的执行；f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g)确定项目经理及对项目经理的考核；h)确定项目的绩效考核原则。

2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。

主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订具体的年度项目计划；4、依照项目管理相关制度，管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。

四、项目经理1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2.项目经理的任职资格：a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。

b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。

对于研发的项目必须有较深的技术背景。

c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。

d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。

e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。

2、项目经理的职责：a)保证项目完成的目标与制定的目标一致.b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源.c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行.d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。

e)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。

f)形成良好的项目团队合作的模式g)对项目小组的各个成员进行绩效的评估h)项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。

3、项目经理的权利和义务：a)对项目开展进行组织的权力；b)挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。

c)对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；d)项目内部有关决策的权力；e)项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。

f)有根据项目的需要申请计划外资源的权利4、项目经理的解聘1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。

在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：i.项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；ii.项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况，；iii.项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；iv.项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。

2、项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。

五、项目小组项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。

项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。

1、项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。

2、一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。

3、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。

4、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。

六、项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1.新产品开发项目：a)项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；b)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。

（一般最长时间为2年）；c)新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；2.重大管理项目：a)重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。

3.重大技术攻关项目：a)项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。

b)项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4.工程建设项目：a)公司重大基本建设或技术改造项目。

2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。

项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。

对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。

3、项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。

4、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。

5、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。

6、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批）：•项目章程•项目经理的认命和项目组的组成•项目约束条件•项目的假设2、项目计划的编制：1、批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。

在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。

2、项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。

（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。

3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。

4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。

5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。

6、项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

3、项目的实施：1、项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。

2、各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。

3、项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

4、项目的控制：1、项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。

2、项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。

3、项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。

对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。

4、对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

5、项目的终止1、当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。

也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。

1.项目的目标已经实现；2.项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；3.项目被无限期延长；4.项目所需的资源被分配给其他的项目；5.项目的关键成员的变动2、对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。

3、项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：1.包括项目描述2.项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）3.原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件4.原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）5.设计文件6.最终项目报告7.可交付成果8.项目教训报告9.状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。

项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。

6、项目的考核与奖励1.项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。

2.项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。

如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。

3.项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

七、附则1、本办法自发布之日起执行。

2、本办法解释权归属项目管理委员会。