大宝ERP案例
大宝集团ERP案例分析
大宝实施ERP案例分析朱雪松L11214018信息管理与信息系统一、定义ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。
ERP本身不能解决企业的管理问题。
企业的管理问题只能由管理者自己去解决。
ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。
不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。
最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。
企业也因此而伤了元气。
正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。
二、企业简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。
大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。
ERP项目实施成功案例
ERP项目实施成功案例江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。
江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。
随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。
江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。
新的商务秩序源自QAD江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。
该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。
QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。
这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。
日常销售业务完成在线化在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。
在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图)此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。
erp系统案例分析
erp系统案例分析ERP系统案例分析。
在当今信息化的时代，企业管理日益复杂，信息系统的建设和应用成为企业提高管理效率、降低成本、提升竞争力的重要手段。
ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）作为一种集成管理软件，可以帮助企业实现资源的有效整合和高效利用，提高管理水平和决策效率。
下面我们将通过一个实际案例，来分析ERP系统在企业管理中的应用和效果。
某制造企业引入ERP系统的案例。
某制造企业是一家专业生产汽车零部件的企业，随着企业规模的扩大和市场需求的变化，原有的管理模式已经无法满足企业的发展需求，管理效率和质量也面临着挑战。
为了提高企业的管理水平和生产效率，该企业决定引入ERP系统进行全面升级。
1. 企业现状分析。
在引入ERP系统之前，该企业的管理模式存在以下问题，信息孤岛严重、部门间协同不畅、生产计划和物料采购难以统一、财务数据难以准确分析等。
这些问题严重制约了企业的发展和提高管理效率的需求。
2. ERP系统的实施过程。
该企业在引入ERP系统之前，进行了详细的需求分析和系统选择，选择了适合自身特点的ERP系统，并进行了定制化开发。
在系统实施阶段，企业进行了全员培训，确保员工能够熟练掌握系统操作和应用。
在系统上线后，企业进行了多次的调试和优化，确保系统能够顺利运行。
3. ERP系统的应用效果。
经过ERP系统的全面应用，该企业取得了显著的管理效果，信息共享更加顺畅、部门间协同更加高效、生产计划和物料采购得到了有效整合、财务数据分析更加准确。
企业的生产效率得到了大幅提升，管理水平和决策效率也得到了明显提高。
4. ERP系统的启示。
通过以上案例分析，我们可以得出以下启示，企业在引入ERP系统时，需要充分的准备工作和系统实施，确保系统能够顺利运行；ERP系统的应用需要全员参与和培训，确保系统的有效应用；企业在应用ERP系统后，需要不断优化和调整，确保系统能够持续发挥作用。
《大宝erp实施案例》课件
实施效果的满意度调查
员工满意度
通过对员工的调查，发现大部分 员工对ERP系统的实施效果持肯 定态度，认为系统简化了工作流
程，提高了工作效率。
管理层满意度
管理层普遍认为ERP系统提高了企 业管理的规范性和效率，为企业的 长远发展奠定了坚实基础。
客户满意度
客户反馈表明，大宝公司通过ERPபைடு நூலகம்系统提高了产品交付速度和服务质 量，客户满意度得到了显著提升。
对其他企业的建议
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提前规划
在实施ERP之前，企业应充分 了解自身需求和目标，制定详
细的实施计划。
员工参与
鼓励员工参与ERP实施过程， 提高员工的积极性和参与度。
持续改进
ERP实施不是一次性的任务， 企业应持续优化和改进系统， 以满足不断变化的市场需求。
风险管理
企业应充分评估ERP实施过程 中可能出现的风险，并制定相
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经验教训与建议
实施过程中的困难与挑战
技术难题
在实施过程中，大宝公 司遇到了技术难题，如 系统兼容性、数据迁移
等。
员工培训
员工对新系统的接受度 低，需要大量培训和指
导。
组织变革
ERP实施涉及到组织架 构和业务流程的变革，
需要跨部门协作。
数据质量
旧系统中的数据质量不 高，影响新系统的准确
性和可靠性。
实施效果的量化评估
生产效率提升率
实施ERP后，大宝公司的生产效率提升了30%，大大缩短了产品 生产周期。
库存周转率变化
通过ERP管理，大宝公司的库存周转率提高了50%，减少了库存积 压和资金占用。
财务管理数据准确性
使用ERP系统后，大宝公司的财务管理数据准确性提高了95%，为 决策层提供了更加可靠的财务数据支持。
erp成功案例分析
erp成功案例分析在当今信息化的时代，企业资源计划（ERP）系统已经成为企业管理的重要工具之一。
通过对ERP成功案例的分析，可以发现其中的成功经验，为其他企业在实施ERP系统时提供借鉴和参考。
本文将对几个典型的ERP成功案例进行分析，探讨其成功的原因和经验教训。
首先，我们来看一个制造业企业的案例。
该企业在实施ERP系统之前，由于各部门信息孤岛严重，导致生产计划和库存管理混乱，生产效率低下。
在实施ERP系统后，通过统一的信息平台，实现了生产计划与库存管理的有效整合，大大提高了生产效率和产品质量。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统前进行了全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下了良好的基础。
其次，我们可以看到一个零售行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对销售数据和库存数据的实时监控，实现了供应链的精细化管理，大大降低了库存成本和经营风险。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对员工的培训和技术支持，确保了ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，我们来看一个服务行业企业的案例。
该企业在实施ERP系统后，通过对客户信息和项目进度的统一管理，实现了项目成本的有效控制和客户满意度的提升。
这一成功案例的经验之一在于，企业在实施ERP系统后，注重了对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保了ERP系统与业务的紧密结合。
通过对以上几个典型的ERP成功案例的分析，我们可以得出一些共同的结论和经验。
首先，企业在实施ERP系统前，应该进行全面的流程优化和管理模式的调整，为ERP系统的顺利实施打下良好的基础。
其次，企业在实施ERP系统后，应该注重对员工的培训和技术支持，确保ERP系统的有效应用和持续改进。
最后，企业在实施ERP系统后，应该注重对业务流程的重新设计和ERP系统的定制开发，确保ERP系统与业务的紧密结合。
综上所述，ERP系统的成功实施离不开企业全面的准备和有效的管理。
ERP案例分析
ERP案例分析案例1 杭州祐康集团应用ERP案例分析一、企业简介祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。
公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。
辐射至全国20多个省市。
集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。
"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著名商标。
集团公司已被列入浙江省"五个一批企业"和"四星级企业"。
二．企业的管理需求祐康集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。
产品覆盖范围广，销售网络庞大。
如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。
食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。
原材料供应出现脱节，不能保证生产需要；原材料、辅助材料的浪费；资金使用效率低；库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题；产品积压或脱销；销售计划与生产计划有延滞；市场和客户的需求变化不能及时反馈。
祐康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。
只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。
1994年，公司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进作用。
但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。
大宝集团ERP案例分析
大宝实施ERP案例分析朱雪松L11214018信息管理与信息系统一、定义ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。
ERP本身不能解决企业的管理问题。
企业的管理问题只能由管理者自己去解决。
ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。
不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。
最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。
企业也因此而伤了元气。
正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。
二、企业简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。
大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。
大宝公司应用ERP系统案例
北京大宝化妆品有限公司应用ERP案例北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。
大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。
是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。
一、背景1、市场的竞争日趋白热化。
不仅国内的竞争给大宝公司带来了巨大压力，同时，国外化妆品公司也没有放弃中国这个巨大的市场，接连进军中国市场并大力发展本土化产业。
如何提升企业核心竞争能力成为大宝集团要解决的首要课题。
2、原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。
从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，大宝集团的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。
但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息"孤岛"，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。
3、集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。
在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。
在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。
4、为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。
即使在ERP的选择使用上，大宝公司的ERP之路也是坎坷不平。
在1998年，大宝公司鉴于瑞典Intentia公司的Movex产品在国际上的知名度，决定采用这一系统，但是由于Movex产品汉化不彻底、系统提供的后台报表和数据采集及展现方式不符合国内的财务制度和使用习惯以及国内代理公司对软件不熟悉导致的运用中的问题等情况，大宝公司的ERP计划迟迟不能得以实施，最终以失败告终。
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4、不断满足管理需求是ERP的生命力所在
❖ 大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多， 业务的数据量庞大，业务流程比较复杂。从企业内 部看，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不 适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业 外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象。 这些都增加了企业管理的难度。大宝ERP系统实施 过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增 加了企业必需的管理功能。
（二）大宝的ERP实施
❖ 大宝ERP实施按照“突破重点、逐步展开、 先易后难、分步实施”原则，把系统建设划 分为三个阶段。
❖第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现 以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基 本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销 售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、 信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理， 合理配置企业内部资源，降低经营成本。
❖ 第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的 主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成 本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料 消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率， 使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。
第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现 客户关系管理、供应链管理与ERP系统的集成，形 成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。
大宝集团 ERP实施案例
小组成员：吕姚杏子 施春梅 肖雯佳 周婷 丁霖
ERP实施
ERP实施效果 ERP实施过程 ERP实施原因
公司简介
公司简介：
❖ 北京大宝化妆品有限公司 （以下简称“”大宝）是国 家专业生产化妆品的大型国 有骨干企业。大宝集团现有 职工1210名，集团公司拥 有1个新产品开发研究所、 7个生产车间、18条生产流 水线，1个美容学校、1个 广告公司、1个商业批发公 司。是一个集科研、生产、 贸易于一体的现代化企业。
❖ （2）企业自身发展的需要。
❖ 集团业务的高速增长迫使大宝加快管理系统 改造的步伐。在企业内部，业务的发展迅猛 使企业出现产、供、销脱节现象。在企业外 部，由于市场变化快，企业所需的部分原材 料也出现了供应不足或不稳定的情况。
❖ （3）原有的管理信息系统已经成为公司发展 的桎梏
❖ 尽管大宝从1987年开始实行计算机单机管理 并将信息化工作已基本普及到质量、人事、 财务、生产等环节。但受当时技术条件和管 理水平的局限，造成各管理系统相对独立、 开发环境和应用平台差异大、应用水平参差 不齐，难以实现企业内部的信息共享。
ERP实施原因：
❖ （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。
❖ 入世后，国内化妆品市场快速发展，市场的竞争日 趋白热化。国内知名厂商都在使出浑身解数，努力 提高自己的市场份额；国外化妆品厂商不断试图收 购中国企业，拼命扩充自己在中国市场上的占有份 额。以中国企业目前的现状，无论是资金实力、产 品科研开发实力、成果转化能力还是经营机制、管 理基础、信息化水平，与国外有实力的企业都存在 巨大差距。
5、数据管理是实施成功的基础
❖ 大宝公司的企业支撑数据大致分为两类：静态数据， 如产品结构、设备代码、人员编码等；动态数据， 如计划需求、库存量、应收帐款等。错误输入的数 据会由于计算机系数而导致数倍地增长，直接造成 不可估量的损失。在项目实施过程中，大宝公司把 基础数据按管理职能分为产品、工艺、设备、人力 资源和定额数据五部分，分别对应企业的相关的职 能部门，由专门的人员进行整理和录入，同时将数 据的质量和录入进度同部门的绩效联系起来，纳入 部门的考核指标，用企业制度这个“法”来确保数 据的准确性。
ERP实施过程：
❖ 从2001年5月“大宝ERP”项目开始实施。 大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存 管理、销售业务管理、固定资产管理、财务 核算管理、应收账款管理、应付账款管理和 领导决策查询等子系统。2002年5月，项目 第一期工程通过验Biblioteka 。（一）大宝的ERP软件选择
❖ 大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。大 宝最初选择了一家产品成熟，功能强大，管理流程 规范的知名ERP厂商的产品。但在实施过程中，洋 ERP产品的“水土不服”的弊端日益显露出来。最 后大宝决定放弃该软件，把目光转向了国内ERP厂 商。在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训 ， 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较， 最终选择了和佳ERP。
（三）大宝ERP实施思路
❖1、坚持管理创新，深化企业改革
❖ 大宝在实施ERP之初，在企业中存在着许多与市场 经济发展不合拍的管理思想和方法。为了推动项目 的实施，大宝结合企业的深化改革，狠抓管理思想 和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理 思想和方法的培训教育，使大家找出企业现有的管 理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力 支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构 和管理制度进行大刀阔斧的改革，从组织和制度上 保证了项目的实施成功。
3、外部资源与内部流程的整合
❖ 在项目实施过程中，大宝公司对相关的业务 功能进行了综合分析，将相关联的业务操作 进行了梳理、组合。从主要业务流程入手， 按规定条件和时序产生相关的信息。实现了 管理信息的集成。例如，在销售业务流程中， 以提货单为主线，由此产生后续的仓库出库 单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐 款等一系列数据。后续环节只需对提货单进 行选择和组合，不需要重复录入数据。
2、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞 争力
❖ 从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值 器。由于管理体制和管理手段的制约，大宝存在许 多人浮于事的现象。为此，大宝公司从四个方面入 手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核 心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合， 消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产 品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采 购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质 量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系； 四是坚持“以核算为基础，以管理为核心”的指导 思想，深化财务管理，由过去单纯注重记账、算账、 转账转变为强化“检查”、“考核”、“监控”， 建立经营效益管理机制和风险控制机制。