零售学 零售学战略管理

3、企业的能力（利润率等）
4、核心竞争力 5、 产品差异 6、退出壁垒大小
（二）新进入者的威胁：阻止新企业进入的6种壁垒：
1、规模经济；
2、资本需求； 3、预期的报复措施； 4、顾客转移成本； 5、分销渠道的获得与控制；
6、获取店址的难度
• 做任何事情，用心是诚挚的，即使没有达到目的 也离目标不远了。从来没有人先学如何养小孩然 后才嫁人的。 • 毛泽东说，要在战争中学会战争，说的也是这个 道理。你不可能只研究，不实践，就想赢得战争。 当然，关键在于学习，不去学、不去悟，也将终 究难有成就。 • 孔子曰：生而知之者，善也；学而知之者，圣也； 困而习之者，次也；困而不学者，下也！
请思考
1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？ 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决 策方案可供选择？ 3、通过这一案例，谈谈你对“战略” 特点 的认识？
思考要点
• 就战略而言，发展比生存更重要，因此战略 主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。 • 企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞 争性、系统性、风险性的特点。
最终产品
各业务单位 核心产品
核心竞争力
Gary Hamel和C. K. Prahalad普拉哈拉德
提出了一个非常形象的“树型”理论。
多样化的公司像一棵大树，树干是核心 产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和
果实是最终产品，而提供养分、维系生
命、稳固树身的根就是核心竞争力。
五 怎样形成竞争优势？
学习型的组织
同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒 桶加工厂，取名哈默酒桶厂。 哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当 哈默的酒桶源源不断地从生产线上“滚”出来时， 正好是罗斯福出掌大权和禁酒令被解除的时候。 人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生 产量随之直线上升，但成问题的是需要大批酒桶。 此时，哈默早已给酒厂准备好了大量酒桶。生产 酒类的厂家有许多，而大规模生产酒桶的工厂却 “只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大大 超过了酒厂。
1、开发新市场（S1、S4、S5、 1、实行兼并、资产重组等低成 本扩张的横向一体化战略 S O O）
6、 1、 4
2、提高原有市场的占有率 S1、S4、S6、O1
W1W8W10O2O3O5 2、推出新产品W1W5O1 WT战略：困难市场 1、建立自己的终端销售网络 W3W4W5W6W9T2 2、建立药材基础W5T3 3、开展保健品、卫生用品等集 中多元化业务 W1W3W4W5W6W9T2
经营战略
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多元化发 展
战略联盟

1.内部发展
增加菜单：从早餐的三明治到中餐和 晚餐一一俱全；提供免费无线上网服务
2.并购战略
收购了茶叶零售商Tazo Tea； 收购北京美大咖啡有限公司多数股权
阿波罗项目
与超市合作销售瓶装咖啡；在机场、书 店和酒店开设咖啡馆。与百事合作，将 星巴克标识贴在百事产品的标签上；与 冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌
动态性 系统性
怕上火喝王老吉
原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清 热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。 而且在广东省凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄 振龙”、“阿贞”等也占据了一部分市场。如果把王老 吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。 作为凉茶卖困难重重，作为饮料同样举步维艰。如 果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已 经确立了自身的地位。王老吉以“金银花、甘草、菊花 等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料 而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对 手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使 王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也 无法在全国范围推广。
威胁 Threats
ST市场：监视
WT市场：消除
某制药公司的 SWOT分析
优势-S 1、现有品种结构（0.269） 2、管理意识（0.0336） 3、工艺质量水平（0.044） 4、品牌价值（0.1345） 5、市场开拓能力（0.053） 6、市场营销水平（0020） 7、企业文化（0.0269） 8、财务指标（0.0448） SO战略：理想市场
彼得•圣吉：未来唯一持久的优势，
是有能力比你的竞争对手学习得
更快
企 业 竞 争 优 势 的 根 基 是 核 心 能 力竞争优势能来自力要素（资源）
有形资源
人力 物力 财力
无形资源
技术 声誉 人脉
核心能力的判断标准
价值性 延展性 独特性
当能力是有价值的、稀缺的、无可 替代的，且是难以模仿时，才享有 持续的竞争力
战略选择 星巴克的发展
从星巴克换商标看战略转型
不同点：公司名称从商标 上拿掉；移去圆圈
星巴克
寓意：为星巴克 带来自由度和灵活 性，思维跳出咖啡 以外，开拓更多元 化的业务
旗下零售商品：咖啡豆、 手工制的浓缩咖啡、咖 啡冷热饮料、冰淇淋、 糕点、茶、星巴克音乐 光盘、咖啡机及咖啡杯等
战略方法： 多元化成长 战略（相关 多元化）
王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、 175年的历史等，显然是有能力成为“预防上火的 饮料”的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向 市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。
至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于--喝 王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。 2004年，王老吉销售额超过10亿。
第一节 零售竞争优势
• • • • • • • 一 竞争优势的定义 二 竞争优势的来源 1、商品 2、服务 3、店址与购物体验 4、低成本运作 5、信息管理系统
• • • • • •
三 长远竞争优势 1、价值优越性 2、异质性 3、不可仿制性 4、不可交易性 5、难于替代性
• 斯沃琪 (Swatch) 不仅是一种新型的优质手 表，同时还将带给人们一种全新的观念： 手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的 计时工具，而是一种“戴在手腕上的时 装”。 霹雳侠
波特五力模型
供应商
行业竞 争者
波特认为公司如果能有效地降低行业竞争性，就能 享受更好的业绩
2、 SWOT分析（内外部匹配）
内部因素 优势Strengths 劣势Weaknesses
SO市场：利用 WO市场：改进
机会 Opportunities
外 部 因 素
战略定位 利用优势、捕捉机会， 选择独特价值链和 独特价值诉求 服务于目标顾客
四 什么是竞争优势？
• 竞争优势是一系列要素或能力。
如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定 战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争 对手占有持久的优势。
• 企业战略的目标就是发展持续的竞争优势。
加里•哈梅尔（Gary Hamel）
• 伦敦商学院战略与国际管理教授， Strategos咨询公司的董事长暨创办人。 • 他是战略研究的最前沿大师
第二节 企业战略的形成
未实现的战略
不可预知 的变化
规划的战略
实现了的战略
撞大运
高层经理的 战略转向
预测能力
环境渐变
（可预测）
突发的战略
环境突变
（不确定）
基层经理们 的自发行为
应变能力
[链接] 强生公司的突发战略
[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏 的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引 起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附 带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身 粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变 化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。 [邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭 时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了
差异化战略
成效：成功吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的白领， 从而获得超过行业平均水平的高利润率。
风险： 1、竞争者可以复制，使得差异化消失； 2、与竞争对手的成本差距过大
改变战略
扭转战略
职能战略
职能战略
战略方案的第三层次是职能战略。它侧重于 企业内部特定职能部门的运营效率，如生 产、财务、营销、研究与开发以及人力资 源开发等。1991年，星巴克开始实施“咖 啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期 权方案。
多元化战略的原因
内部环境
从内部环境来看,星巴克多年来积累的 内部资源， 已经足够其进行一次战略转型了。
外部环境
从外部环境来看星巴克已经是咖啡店这个 细分行业的龙头老大了，他做得再好，也 还是龙头老大。根据先做精、再做全，先 做强、再做大的原理，一个企业如果在一 个行业已经做到了领先，那如果想要寻求 更大的发展，就必须进行战略转型
调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多 为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常 谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消 费行为均表明，消费者对王老吉并无“治疗”要 求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真 实动机是用于“预防上火”。 通过研究发现，中国几千年的中药概念“清热解 毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概 念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域 的局限。
3. 3
联合发展
4.战略联盟
SWOT分析
优势 Strengths 机会 Opportunities 威胁 Threats
SO 战略 利用优势，利用机会 ST战略 利用优势，回避威胁
劣势 Weakness
WO战略 利用机会，克服劣势
WT战略 回避威胁，克服劣势
（一）现有竞争者间争夺的激烈程度
1、产业内竞争对手的多寡 2、市场发展速度
第三章 零售企业 战略管理
学习企业战略管理的意义
• 做梦的人有两种，战略就是教大家一个白 日做梦的方法。 • 企业战略适合经营企业， • 也适合经营人生
案例：哈默的酒桶