国际人力资源管理
国际人力源资管理
怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
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七成流失之痛
中国化工总公司驻洛杉矶办事处
某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，因为现任主任即将期满回国。中国化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。 中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，中国化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。 很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。
绩效评估的标准
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谁来进行评估：
直接主管
母公司
多种评估方法，如360度评估等
影响外派人员工作绩效高低的因素
工作任务 总部的支持 东道国的环境 文化调整
文化适应曲线
阶段1—— 旅行者阶段
阶段2—— 危机阶段
阶段3—— 回升阶段
阶段4——段
失败
戴尔中国掌门离奇退休 美国总部提前派人接班
招聘当地员工， 进行技术、管理培训
是
否
在母国或第三国 招聘外派员工
东道国工作 与当地社会交往 密切如何？
候选人是否愿意？
HR12国际人力资源管理
❖ 缺点：东道国经济发达程度以及薪资水平的高低直接 影响外派人员的工作积极性；发达国家任职人员回到 母国将难以接受比东道国低的薪资水平
（二）采用本国标准
❖ 优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不
公平感；不会产生回国时薪资的巨大差距
第十二章 国际人力资源管理
一、国际人力资源管理的基本特点和影 响因素
二、跨国企业的员工招聘 三、跨国企业的员工绩效评估 四、跨国企业的员工培训 五、跨国企业的薪酬福利计划
一、国际人力资源管理的基本特点和影
响因素 1.国际人力资源管理的基本特点
2.国际人力资源管理的影响因素
1.国际人力资源管理的基本特点
文化意 识培训
外派人员 的培训
启程前 培训
预备 访问
语言 培训
周围环 境介绍
英语 培训
东道国语 言培训
抵达后 的培训
工作单位 和东道国 同事介绍
调遣回国 后的培训
实际工作 情况介绍
东道国员工的培训
❖ 直接关系到跨国企业的劳动成本 ❖ 培训内容、方法的选择以及培训的投入直接
影响到分公司的经营绩效 ❖ 包括跨文化适应的问题、语言能力的培训
（二）东道国员工的筛选
❖ 目的1：为当地的分公司配备人员 ——筛选标准：受教育程度、专业技能和
相关工作经验
❖ 目的2：为母公司挑选合适的员工 ——筛选标准：能否运用总公司的语言与
他人顺利沟通
（三）第三国员工的筛选
❖ 专业技术能力和管理能力 ❖ 跨文化适应能力 ❖ 外语能力 ❖ 情境因素
三、跨国企业的员工绩效评估
❖ 国际人力资源管理的范围更宽
国际人力资源管理名词解释是什么
国际人力资源管理名词解释是什么引言国际人力资源管理是在全球化背景下出现的一种管理方式，旨在帮助企业有效地处理来自不同国家和文化背景的人力资源。
在这篇文章中，我们将解释一些与国际人力资源管理相关的常见名词及其含义。
1. 国际人力资源管理（IHRM）国际人力资源管理是指跨国企业在全球范围内管理和协调人力资源的活动。
这包括招聘、培训、绩效管理以及解决与跨国员工相关的问题。
国际人力资源管理旨在确保企业能够在全球市场上具备竞争力，并在不同国家和文化中获得成功。
2. 跨国公司（MNC）跨国公司是指在多个国家设有经营地点和业务活动的公司，也被称为多国籍公司。
跨国公司通常需要在不同的国家和文化中管理员工，因此需要国际人力资源管理来满足其人力资源需求。
3. 跨国人力资源管理（MHRM）跨国人力资源管理是指跨国公司在全球范围内管理和协调人力资源的活动。
它涵盖了国际人力资源管理的所有方面，包括招聘、培训、薪酬管理以及员工关系等。
跨国人力资源管理强调了跨国公司在全球市场上的竞争力和可持续发展。
4. 国际人才管理（ITM）国际人才管理是指企业为了满足全球化发展需求而管理和开发具备国际竞争力的人才。
它包括招聘、选拔和培养人才，并为他们提供适当的发展机会。
国际人才管理是国际人力资源管理的重要组成部分，促进企业的国际化和创新能力。
5. 国际劳动力流动（ILM）国际劳动力流动指的是劳动力在不同国家之间的流动。
随着全球化的推进，越来越多的员工选择到其他国家工作和生活。
国际劳动力流动给企业的人力资源管理带来了挑战，需要合理的国际人力资源管理策略来管理不同国籍和文化背景的员工。
结论在全球化时代，国际人力资源管理变得越来越重要。
掌握这些与国际人力资源管理相关的名词及其含义，有助于企业在国际市场上取得成功。
通过合理的人力资源管理策略，企业能够更好地吸引、管理和发展全球化的人力资源，提升竞争力和可持续发展能力。
如果您对国际人力资源管理名词还有其他疑问，欢迎在评论区与我们讨论。
国际人力资源管理
国际人力资源管理国际人力资源管理是指企业在国际化经营过程中对人力资源进行的管理活动。
随着全球化的不断深入，越来越多的企业开始面临跨国业务拓展的挑战，这就需要进行国际人力资源管理。
国际人力资源管理与传统的人力资源管理相比，有着更加复杂和多样化的因素需要考虑。
一、国际人力资源管理的特点1. 跨文化因素：国际人力资源管理涉及到不同国家、不同文化背景下员工的管理，需要考虑员工之间的文化差异对员工行为、沟通和冲突处理等方面的影响。
2. 法律法规的复杂性：不同国家有着各自不同的劳动法规和法律制度，国际企业需要在遵守当地法律的前提下进行人力资源管理，这就对企业的法律意识和合规能力提出了更高要求。
3. 语言沟通的困难：在进行国际业务活动时，语言沟通可能成为一个障碍，企业需要寻找合适的解决方案来保证员工之间和企业与当地员工之间的有效沟通。
4. 管理层面的挑战：国际人力资源管理需要管理者具备更高的跨文化管理能力和协调能力，确保实现企业整体目标的同时兼顾不同国家员工的需求。
二、国际人力资源管理的重要性1. 促进企业国际化：国际人力资源管理可以帮助企业更好地适应不同国家市场的需求，推动企业在全球范围内的发展和扩张。
2. 提高员工绩效：通过国际人力资源管理，企业可以为员工提供更广阔的发展空间和更优越的福利待遇，激励员工的积极性和创造性。
3. 降低企业风险：规范的国际人力资源管理可以帮助企业降低跨国业务运营过程中出现的法律风险和人力资源管理风险，保障企业的可持续发展。
4. 增强企业竞争力：拥有高效的国际人力资源管理体系，可以帮助企业吸引和留住优秀的员工，提升企业的品牌形象和市场竞争力。
三、国际人力资源管理的挑战1. 文化差异冲突：员工来自不同文化背景，可能存在沟通障碍和理念差异，企业需要通过文化培训和团队建设来解决这些问题。
2. 异地管理困难：跨国管理会面临时差、地域差异等问题，需要管理者具备更强的沟通和组织协调能力。
3. 法律法规不确定性：不同国家的法律法规常常变化，企业需要持续跟进和调整管理策略，以确保合规运营。
《国际人力资源管理》课件
多元文化培训
多元文化培训的概念
多元文化培训是指企业在人力资源管理中，针对不同国家和地区的员 工，提供相应的文化培训，以促进员工之间的相互理解和融合。
培训内容的制定
根据不同国家和地区的文化特点，制定相应的培训内容，包括文化背 景介绍、价值观比较、沟通技巧等方面的培训课程。
培训方式的创新
采用多种培训方式，包括线上培训、线下培训、混合式培训等，以满 足不同员工的需求。
特点
国际人力资源管理涉及多国文化和法 律环境，需要适应不同国家和地区的 劳动法规、劳动文化和社会环境，以 实现企业战略目标。
人力资源管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的人力资源管理，企业 可以吸引和留住优秀人才，提高 员工满意度和忠诚度，从而提升 企业的竞争力。
促进企业国际化发
展
国际人力资源管理有助于企业在 全球范围内实现人力资源优化配 置，提高企业国际化水平和市场 拓展能力。
跨国公司的跨文化沟通
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跨文化沟通
跨国公司需要在不同文化 背景下进行有效沟通，以 确保信息的准确传递和理 解。
挑战
语言障碍、文化误解和沟 通习惯等方面的差异可能 导致沟通障碍和信息失真 。
解决方案
建立多语言、多文化的沟 通渠道，培养员工的跨文 化沟通能力，促进信息的 准确传递和理解。
跨国公司的跨文化领导力
《国际人力资源管理 》ppt课件
目录
• 国际人力资源管理概述 • 国际人力资源管理的核心概念 • 国际人力资源管理的实践
目录
• 国际人力资源管理面临的挑战与解决方案 • 国际人力资源管理案例研究
01
国际人力资源管理概述
定义与特点
定义
HRM-9 国际人力资源管理
2)探亲补贴
为外派员工提供每年一次或多次的回国费用，目的是帮助 外派员工缓解工作或生活压力。
3)教育津贴
为外派人员的子女提供的教育津贴也是国际薪酬政策的—个 组成部分，这些津贴主要用来支付孩子学习的费用、往返 的交通费用、入学费用等。
4)安家补贴
主要用来弥补因到海外工作才发生的重新布置家庭的费用， 包括搬家费用、运输费用、购买汽车的费用、甚至包括加 入当地俱乐部的费用等。
– A、英语培训。作为一种国际性的通用语言，熟练使用英 语显得非常重要。 – B、东道国语言培训。熟悉东道国语言，可以帮助外派人 员及时获得更多更确切的有关东道国经济、政治和市场的 信息，从而提高其工作绩效。
Human Resource Management
– 2．抵达后的培训
1）周围环境介绍 对分公司所在地的基本情况介绍能帮助外派人员及 其家庭尽快熟悉周围的生活环境，有利于他们缩短 适应期。 2）工作单位和东道国同事介绍 分公司向外派人员介绍公司的基本情况，这有利于 加强外派人员与东道国同事的交流沟通，从而方便 工作开展。
Human Resource Management
第四节
跨国企业的员工培训
• 一、外派人员的培训
– 1．启程前培训方案
1）文化意识培训
确保外派人员在海外分公司工作顺利的一个前提就是他们 必须适应新的工作环境，并且在新环境中并不感到孤单。 因此，对外派人员进行针对性的文化意识培训大有益处。 文化意识培训的内容主要由以下因素决定的：一是与东道 国文化的接触程度，二是两国文化的差异程度。
Human Resource Management
– 2．东道国员工的筛选
对于东道国员工的筛选，首先要区分不同的招聘目的。 跨国企业招聘东道国员工目的: 一是为当地的分公司配备人员； 筛选标准的重点应在: 候选人的受教育程度、 专业技能和相关工作经验等方面。 二是为母公司挑选合适的员工. 筛选标准的重点应在: 运用总公司的语言与他人顺利沟通
人力资源管理概论第十章 国际人力资源管理
学习目标
掌握国际人力资源管理的概念 了解世界各国人力资源管理模式 熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力
资源管理的影响 熟悉跨文化人力资源管理模式 熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩
效考核、薪酬鼓励、职业生涯管理等内容
目录
第一节：国际人力资源管理概述 第二节： 跨文化人力资源管理 第三节：国际人力资源管理实务
岗前培训 在职培训 脱产培训
– 职业生涯管理 – 外派培训
五、国际人力资源职业生涯管理
职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节， 是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、 评估和反响的一个综合性的过程。
各国员工职业生涯管理的比较 美国 澳大利亚 新加坡 欧洲
国际人力资源的规划 国际人力资源供给分析 国际性管理人员的甄选 国际人力资源规划的目标与过程 国际人力资源的招募与选拔 跨国公司人员配备的四种方法
二、国际人力资源的绩效考核
重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将 绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点
考核目标包括战略方向和业绩 主要影响因素 多样化的员工来源 不完全可靠的数据 时间差异和地理分割 企业的跨国战略 当地环境状况
第一节：国际人力资源管理概述
一、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进 程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原 那么和实践。
作为管理科学的一个分支 作为一个应用性学科 国际人力资源管理的特点 定位于企业战略性目标 更加注重企业文化建设 更加关注以人为本
二、世界各国人力资源管理模式
三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战
对Hale Waihona Puke 力资源管理对象的要求 对人力资源管理角色的战略层次的要求 对人力资源管理工作方式的要求
《国际人力资源管理》课件
总结词
全球化战略、人才流动与配置、人力资源管理创新
详细描述
随着全球化趋势的加速发展，某公司及时调整国际人力资源管理战略。首先，制定全球化战略，将全球市场作为公司的发展目标，实现人才、技术、资本等资源的全球优化配置。其次，加强人才流动与配置，通过建立全球人才库和招聘渠道，吸引和选拔全球顶尖人才。此外，该公司还不断创新人力资源管理模式和方法，以满足全球化发展的需求。
解决策略
建立全球化的招聘和培训体系，提高人力资源的综合素质和技能；制定全球化的薪酬和福利政策，以吸引和留住优秀人才；建立全球化的绩效管理体系，鼓励员工创新和进取；加强跨地区协作和资源整合，实现优势互补和协同发展。
国际人力资源管理案例分析
总结词
跨文化沟通、本土化战略、全球视野
要点一
要点二
详细描述
该跨国公司在国际人力资源管理中注重跨文化沟通，通过建立有效的沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。同时，该公司实施本土化战略，根据当地市场需求和文化特点，调整人力资源政策和措施，以更好地适应当地市场。此外，该公司还具备全球视野，将全球范围内的人才资源进行整合和配置，实现人才共享和优化。
课程内容
课程背景
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理具有文化多元性、法律复杂性、战略重要性和全球视野等特点。
总结词
文化多元性是指国际人力资源管理必须考虑到不同国家和地区的文化差异，包括价值观、信仰和习俗等。法律复杂性是指国际人力资源管理必须遵守各个国家的劳动法规和政策，以确保合规性。战略重要性是指国际人力资源管理对组织的全球战略和竞争力具有重要影响。全球视野要求国际人力资源管理具备跨文化和全球化的视角，以支持组织的跨国业务发展。
解决策略
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名词解释1、母国：总公司的所在国家。
2、东道国：是指在海外建立子公司或分公司的国家。
3、第三国：指除了母公司和东道国以外的他国。
4、母国员工：是指属于总公司所在地国家工作的员工。
5、东道国员工：指属于总公司在海外当地建立的子公司内工作的员工。
6、第三国员工：指公司聘请的除母国总公司和东道国子公司以外的其他国员工。
7、外派人员：是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民，还包括在母国公司任命的外国公民。
8、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。
9、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。
10、全球中心模式：即管理人员国际化策略，主要的目的是在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑国籍，也就是在全球寻找优秀的，合适的，但人力成本相对低廉的人才。
11、混合中心模式：即采用综合性的人力资源策略，雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而总部则雇佣母国人才，或者根据各地不同的情况，分别采用不同的策略和模式。
12.文化：从广义上说，文化指的是人类在社会历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和。
包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。
文化是某一群体生活方式的汇总，包含了一个社会中的知识、信念、艺术、道德观及其他生活习惯。
13,文化冲击：不同的群体、区域及国家的成员，由于生活、工作与教育在不同的环境下，具有不同的思维模式与行为方式，编码有所差异。
文化一旦形成就难以改变，文化差异在一定时间内会保持不变，但长期就会使员工在心理上形成文化冲击。
14.文化差异;指不同的地方有不同的价值观、理念、文化习俗，不同的生活环境和教育背景，使人形成不同的文化的理念，即不同国家的人会有不一样的行为方式、交流方式和生活方式。
15.跨文化沟通：通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。
因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。
所谓跨文化沟通，是在这样一种情况下发生的：即信息的发出者是一种文化的成员，而接受者是另一种文化的成员。
16.跨文化管理：跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
跨国公司的跨文化管理是指运用跨文化优势消除文化差异冲突。
17.跨文化融合：指通过跨文化管理实现跨文化融合，即寻找适合的文化方式，让跨国公司的员工能融入企业文化当中，讲本国的文化与他国文化融合起来，消除文化冲突，实现企业的共赢。
18.跨国公司结构：是为了实现跨国经营目标而确定的一种内部权力，责任，控制和协调关系的形式。
19.全球化：是一个以经济全球化为核心、包含各国各民族各地区在政治、文化、科技、军事、安全、意识形态、生活方式、价值观念等多层次、多领域的相互联系、影响、制约的多元概念。
20.本土化：是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司。
21.全球领导者：必定是国际管理者，但国际管理者却未必是全球领导者，当国际管理者能做正确的事，具有某种程度的影响力时，也就是扮演领导者的角色。
22.变革型领导：国际环境变化无常，全球管理者需要有领导变革的能力，其扮演的角色涵盖：（1）理念传教士：创立公司理念，调整公司视野（2）建筑设计师：重点规划未来，设计正确方向（3）乐团指挥家：激发下属热情，明确授予职权（4）政治鼓舞家:善于提出倡议，精于建立联盟（5）未来预言家：具有思维灵感，富于创新意念23.情景式领导：全球领导者知道在什么样的情境下，应该扮演什么样的角色、用什么样的方式来领导。
文化差异是他们考虑有效领导的第一要素，有效地全球领导者能依据不同国家与文化特征，形成自己独特的风格24.职能管理者：具备审视全球的专业知识，传播最前沿的知识与最好的实践经验，并捍卫跨国应用的创新知识25.外派失败:很多未能外派期满就回国的外派人员给公司造成额外损失，大部分外派失败起因于当初未能建立一套合乎科学有效的选拔机制系统。
26.母国中心型:母国中心型组织控制模式是母公司对海外子公司的管理采用集权式的计划与控制，将经营决策权、生产权、人事权、销售权及资源调配权等，高度集中于跨国公司母公司。
27.多元中心型:多元中心型的管理模式采用分权式计划与控制，经营决策权相对分散。
海外于公司可根据当地经营的实际情况，制定一套符合现状的评估与控制标准。
母公司允许子公司根据自己所在目的具体情况确立经营目标与长期发展战略，公司各分支机构信息沟通较多。
28.区域中心型:采用区域中心型是由地区中心总部向母公司负责，而在区域内的子公司必须向地区总部负责，由地区总部以地区对全球市场进行管理。
29.全球中心型:此模式是指母公司对子公司采用分权计划与集权控制，其主要特色在于重大决策权掌握在母公司手里，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内制订具体的实施计划、调配资源，也可根据需要来被母公司授权，自行决定目标、战略实施、控制标准等。
30.国际驱动力;外派人员对于工作的认识及使命感与重要性，旦对国外文化感兴趣，可以形成强有力的内在驱动力，促使其成为有效的管理者。
接受海外派遣的动机，除了，富有冒险与追求创业精神的内在动内外，其他外在动因还包括提列或改善个人经济状况的机会。
31.人才本土化：不仅仅是外籍外派人员人数的减少，其本质是调整公司的人才组合，使公司人才能发挥当地优势，以便能适应当地经营环境满足市场需求32.跨文化训练;跨文化训练的目的在于创造文化差异的认知，了解影响行为的文化因素，发展跨国际文化调试的技能，及促进不同文化的融合。
其可帮助员工发展出对文化的敏锐度，提高对文化差异的认知能力，也可提升不同组织文化的融合33.行前训练:由于外派人员大多没有派驻至东道国的经验，故外派前的教育训练着重在工作技能的提升与外来对当地文化与环境的适应文化调整对于已离开一段时间且适应当地生活的外派人员而言，回到自己的母国反而会有些陌生。
此时，公司可就其归国所需的新工作能力进行培训，协调他了解目前公司的情况，以及对于母公司文化进行培训与说明34.归国后训练:主要提供给刚回人的外派人员有关公司的最新的发展消息。
同时这些人员也会被要求，必须针对曾工作过的海外子公司与该区域环境提交正式报告。
这些报告将来可作为外派人员的守则，并作为其他跨文化训练课程的教材。
35.文化翻译:文化翻译即是翻译中要把不同的文化意识译出来，分析译作和原作之间产生的差异的社会文化因素。
多对比对比一些原著和译著的翻译区别。
36.归国面谈:在外派人员归国后，进行绩效面谈。
37.跨文化培训：对外派人员进行的对东道国文化的学习和培训38.文化差异：指人类不同的社区——广泛地说,是指世界上不同的地区——的文化差别39.文化冲突：指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态40.文化偏见：母国人员因为过去错误经验的影响认为母国文化总是优于当地文化，进而藐视当地的人、事、物。
41.蜜月期：外派人员刚进入东道国时对异国的文化和生活的憧憬与好奇，即使遇到不和谐的情况也会积极面对。
42.文化敏感度：人激发自身理解、欣赏并且接受文化差异的主观意愿43.国际薪酬:是指作为外派人员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利44.艰辛程度:作为一个外派人员在工作和生活中可能遇到的天然环境，政治社会，物质条件，教育娱乐等各方面的因素的影响问题讨论：1、国际人力资源管理是否有必要脱离传统的人力资源管理？两者的关系如何？没有必要，因为虽然国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，但是国际人力资源管理面对的是不同国家，以及管理不同员工的类型，而人力资源管理在企业面对不同东道国的情况时，人力资源的各项工作仍需进行。
两者的关系是相辅相成的，共同达到跨国公司人力资源的目标。
2、简述国际人力资源管理在跨国经营中的重要性。
〔1〕国际人力资源是跨国公司网络的基础。
〔2〕国际人力资源是跨国化进程的基础。
〔3〕国际人力资源是跨越国界知识传递的基础。
〔4〕国际人力资源是全球市场竞争下，跨国公司运营获得优势的核心。
〔5〕国际人力资源让企业更加有效，合理的调度各地的人力资源，提供合适的人员，实现企业全球布局的策略。
3、国际人力资源管理与人力资源管理有何差异？〔1〕国际人力资源管理比人力资源管理要广泛。
国际人力资源的视野在于全球，面对的问题也相对比较复杂。
〔2〕国际人力资源必须克服在海外环境管理人力资源的困难，以及在国际运营上实行更有效的人力资源策略。
〔3〕国际人力资源管理更关心员工的个人生活。
〔4〕更多的风险暴露。
〔5〕更多的外在影响，包括政治体制，经济状况，以及企业的运营方式。
4、国际人力资源管理面对的对象有哪些？〔1〕东道国国民〔2〕母国国民〔3〕第三国国民5、简述国际人力资源管理的一般模式，并说明每种模式下的优缺点。
国际人力资源管理一般模式，包括：1、本国中心模式：即管理人员母国化策略，也就是由母国提供管理人员，技术，控制权高度集中于国内，经营重点是赚取利润，主要采用总部或母国人员担任海外分支机构的主要职务。
优点：〔1〕母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标，政策和经营。
〔2〕母国外派人员有较强的技术和管理能力。
〔3〕母国外派人员能与母公司保持有效的沟通和联系。
〔4〕母公司容易控制海外子公司的经营。
缺点：〔1〕母国外派公司难以适应东道国语言以及社会经济，政治和法律环境。
〔2〕选拔，培训与维持外派人员的费用较高。
〔3〕会受到东道国政府的压力。
〔4〕母国外派人员在东道国完全采用母国的管理方式，极易引起文化偏见和冲突。
〔5〕有些外派人员的家人无法随行或家人无法适应当地的生活，从而使家庭产生关系的调整问题。
2、多中心模式：即管理人员本土化策略，也就是招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母公司控制。
优点：〔1〕大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本，公司无投入昂贵的费用进行语言培训。
〔2〕当地人比较熟悉东道国的社会经济，政治和法律环境以及商业惯例。
〔3〕当地人的薪酬福利等费用相对较低。
〔4〕为当地人提供晋升的可能性，从此可增强他们的责任感，且可能使其表现比母公司派来的人员更好。
〔5〕对东道国政府本土化的需要做出了有效的响应。