变形虫式的组织结构

变形虫式的组织结构
沙鸥
组织结构可以细分成很多种，有一种叫变形虫式的结构，它象变形虫一样，能根椐生存环境的变化，不断变化着自已的形态，直到永生。

变形虫式结构是卓越的组织结构。

从生物学的角度看，变形虫是一种非常独特的动物，世界上各种生物都有自己的形状和独特的模样，可是变形虫却与众不同，变形虫是单细胞动物，当它捕食、运动和抗敌时，细胞质便伸出去，形成“伪足”。

这个伪足可以从身体的任何一部位延伸出来，而且各条伪足经常在伸缩着，因此它的形态也就经常变换，不能定形。

这种根据需要不断变形的特点成了变形虫生存的法宝。

变形虫还被称为“永生的虫”。

自古以来，各种动物死了之后，都留下自己的尸体，然而变形虫却死不留尸！原来，当变形虫长大之后，就开始繁殖，由一个分裂而变成两个。

这样，老的变形虫就消失了，新的变形虫又不断成长、分裂，所以变形虫成了永生的动物。

当组织结构能够具备变形虫的功能时，自然也有了永生的可能。

阿尔文. 托夫勒在他的《未来的冲击》一书中提到，这是我们世界的“变形虫结构”。

“变形虫结构”的名称被管理大师享利。

明茨伯格借用，于是有了指导全球企业成长的卓越结构----变形虫式的组织结构。

享利.明茨伯格是当今世界上最杰出的管理思想家之一，他创立了管理领域的经理角色学派。

《卓有成效的组织》是明茨伯格的得意之作，该书系统地分析和归纳了组织结构的类型，其变形虫式的组织结构思想更是被全球所有大公司所推崇。

明茨伯格认为，组织结构可分为五种：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。

简单结构是指规模很少的企业或者个体户，此时组织无结构可言，所有的战略规章都存在于老板一人的头脑中，表现在老板的嘴巴上。

当企业发展到一定的规模时，很多企业都会不加思考地走入机械式官僚结构。

这种结构业务分类明确、职能清晰、规章制度完备、业务流程统一，同时企业内部也等级森严。

这种结构最适合稳定、几乎没有变化的环境，比如西方工业革命初期和中国计划经济时代。

这种结构最强调的是控制，最害怕的是变化。

铁板一块的结构和流程不能处理任何变化的东西。

还有一种情况是企业发展得非常成熟时也可能变成机械式官僚结构，此时企业往往认为大企业需要稳定的结构和固定的流程以实现标准化的产品输出，而这恰恰是企业走向衰亡的开始。

中国目前的政府结构差不多也是机械式官僚结构，改革能否最终成功，必将取决于政府结构和职能的有效转变。

第三种组织结构叫专业式官僚结构。

它也是分工明确，层级分明，结构稳定而没有变化。

与机械式结构的主要区别是它的权力不是完全来自职位的等级和集中在组织的高层，而专业的权力发挥着更大的作用。

比如大学、医院等。

以上三种结构的纯粹形态都不适用于追求发展的现代企业。

因为现在企业的生存环境瞬息万变，结构只有适应不断变化的环境，企业才能发展壮大。

明茨伯格分析的第四种组织结构叫事业部制。

我曾在前面的博文中分四次阐述了大师们眼中的事业部制以及我个人的一些观点。

不过明茨伯格在谈到事业部制时，其观点与德鲁克、汉迪等有明显的不同。

德鲁克和汉迪认为事业部制本质上是分权的组织结构，而明茨伯格不以为然。

明茨伯格认为，随着企业的发展，事业部本身会向机械式官僚结构发展，导致权力在事业部内部向高层集中，所以事业部制是否真的分权其实说不清楚。

在我看来，大师们的观点都没有错，关键是他们指的“事业部”内含不同。

德鲁克的事业部制主要指的是抽象化的、理论上的事业部制，或者叫纯粹的事业部制。

而明茨伯格主要指的是现实中的，变形了的事业部制。

理论上的事业部制应该是鼓励分权的，对有些企业的事业部而言，内部发展成了新的机械式官僚结构，这当然就谈不上向基层分权了。

理论只是现实的抽象和概括，现实中的结构往往跟理论不完全相同。

明茨伯格给出了一种理解现实中企业结构的方法：以五种组织结构为五个不同的点可以画出一个五边形，现实中的结构就是分布在五边形内的某一点，它可能只是更接近于五边形的某一点而已。

卓越的组织结构应该是离事业部制或变形虫结构更近，这样的结构可以叫作变形虫式的事业部制。

机械式和专业式的官僚结构都是按职能分权的，都是职能分权制结构。

事业部制更象是自下而上的逆向授权，又叫联邦分权制。

而变形虫式的结构则兼俱职能分权和联邦分权的特点，
是一种混合的权力结构，权力结构的重心常常说不清楚，或者说经常处于变化当中。

卓越的组织应该能够灵活调整权力的重心，以适应0></a>市场变化的需要。

那么什么是变形虫结构呢？
总的说来，越是灵活的结构形式，越能满足企业复杂的创新需求，变形虫就是这样一种结构。

托夫勒说，变形虫结构“频繁、甚至草率地改变其内部形态，变化频率之快，令人头晕目眩......组织结构拆个粉碎，然后以新的形式重组起来，再打破，再重组。

一些部门和科室突然之间冒出来，等下次重组的时候又消失得无影无踪了。

”
在所有结构配置方式中，变形虫结构最不看重经典的管理原则，特别是统一指挥原则。

变形虫结构只以绩效和创新为导向，信息流程和决策流程都可以非正式地灵活调整，必要时也可以随时打破权力链。

变形虫组织一般采用矩阵式结构，能根据职能和市场同时分组。

这里的职能主要是指根据项目的需要将不同的职能专家编入不同的项目小组，以满足项目创新的需求。

市场则大部分以区域划分，一个市场就是一个事业部。

项目小组的专家接受来自原职能单位和项目小组所在事业部的双重领导。

一个项目完成后，专家们又被重新分组编入新的项目小组中，同时接受新项目所在事业部的领导。

这也就是查尔斯。

汉迪说的必要的双阶层结构。

变形虫结构又可以分成两种形式，一种是运营型变形虫，一种是行政型变形虫。

运营型变形虫结构以面向客户完成创新的任务为出发点，项目小组中既有专业人员又有行政人员，行政人员的作用是就近联络和支撑，以确保项目小组的高效运作；行政型变形虫结构则以服务于自身为出发点，以灵活的行政管理中心应对市场的不断变化。

因此行政型变形虫结构对运营核心会采取分离的办法，或让运营核心独立运营，或外包，或使其自动化。

只有脱离了运营核心的束缚，行政管理中心才能更加有效地变形。

由于变形虫结构依项目变形，专家又分布在不同项目小组中，因此变形虫结构的分权在横向和纵向上都是选择性的，它根据待定决策的不同性则，决策权分散在各个层级的众多管理者及非管理者手中。

对企业来说，它的使命、愿景决定了企业是什么样的奋斗目标，但是如何去实现目标仍然是个未知数，它需要企业在发展过程中通过一步步的试错方能了解。

所以组织只能制定一个大体的行动规划，以宽泛而灵活的指导方针指引内部的不同团队做出自已的决策。

此时战略高层的定位就不是制定进一步的细分战略在组织内部强制执行，而是花费大量的时间来关心内部各团队之间战略选择的角力，以及处理这个可变结构中随时都在出现的大量骚动。

这样看来，变形虫结构是一个鼓励内部竞争的结构，只有战略符合企业的大政方针并能为企业带来实际绩效的团队才能获得足够的资源配给，也才能在企业内部生存下来。

对于发展壮大的事业部来说，虽然最初采用了灵活的变形虫结构，但是处理不好就容易滑向事业部内的机械式官僚结构，这是由大部分人对权力和规模的偏好所决定的。

很多管理者喜欢直接指挥千军万马的感觉，这对组织的健康发展是个巨大障碍。

汤姆。

彼德斯给出的药方就是进一步的分权和解构，将庞大的事业部分解成更小的、更灵活的变形虫，让它们在市场中既相互协作又独自战斗。

变形虫结构的最大缺点就是结构总是模糊不清，沟通成本加大。

由于结构和人员变动频繁，人员的归属始终处于不确定之中，这就要求组织要加强内部培训，让成员对这种结构有充分的了解，同时加强企业信息化系统建设，弥补结构模糊带来的沟通困难。

组织结构并没有绝对的好坏，即使是选择了合适的组织结构也要看如何去运营和发展。

同时，组织结构也不是一成不变的，当初选择的结构形式未必适应组织未来发展的要求。

对企业管理者来说，要了解组织结构的不同形态和它发展的规律，以及不同结构的适用环境，用变化的结构去适应变化的环境这就是企业进化论的要求。

总的说来，现在企业生存的环境是复杂而动荡的，造成这种复杂的原因已经超出了地区、国家的范畴，它是全球性的，万里之外的风吹草动都可能对企业的运营环境造成重大的影响，这种变化对企业来说是完全不可控的。

比如对旅行行业来说，某国的恐怖活动对以该国为目的地的旅行就会产生重大影响，因此旅行企业，特别是对高品质个性化服务为特点的旅行企业来说，组织结构的灵活性就非常重要。

纯粹的简单结构、官僚结构都不能适应现代企业发展的要求了。

现在的企业应该建立一种混合式的结构，更具体地说是建立事业部制，并把事业部打造成随环境而变的变形虫，这是企业结构发展的终极目标。