阿米巴组织划分的四个基本条件Word版
阿米巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门的划分的三个条件
阿⽶巴模式下部门划分决定了阿⽶巴经营落地的是否成功。
所以如何把复杂的企业组织精准划分，达到每个组织都可以进⾏独⽴经营，应该依照这三个前提条件进⾏划分。
条件⼀：为了进⾏划分后，让每个阿⽶巴组织都能进⾏独⽴经营，独⽴核算⼀定是要存在的，需要“有明确的收⼊，同时能够计算出为获取这些收⼊⽽所需的⽀出”。
为了采取独⽴核算制，必须要能够计算收⽀，为此必须准确地掌握独⽴组织的收⼊和⽀出情况。
条件⼆：划⼩单元的阿⽶巴组织⼀定是可以独⽴运⾏的。
正是因为阿⽶巴是⼀个作为独⽴⼯作⽽成⽴的，才能更好的让阿⽶巴长可能钻研创新，萌⽣出⼯作的价值。
所以阿⽶巴⼀定是要可以独⽴完成业务的。
在京瓷的⽣产部门中最先被划分成阿⽶巴的是原料部门，这是⽣产⼯序中最早的⼀道⼯序，起着调配原料的作⽤。
在准备把原料⼯序作为⼀个阿⽶巴独⽴出来的时候，从“独⽴完成业务的单位”这⼀条件考虑，我担⼼是否会将组织结构过于细化。
条件三：能够贯彻公司整体的⽬标和⽅针。
即便是具备了以上两个条件，但是如果他是⼀个妨碍公司整体的⽅正和⽬标实施的组织，那他也不能算成⼀个阿⽶巴组织，其理由是如果将组织细分成阿⽶巴后，公司内部的协调机制被分割得⽀离破碎，那就⽆法完成公司的使命。
阿米巴分配原则
阿米巴分配原则
1、总原则：做足公司，留足市场，剩余分配原则。
1.1、做足公司指的是财务的年度预算利润目标，首要的是保证公司利润目标完成，这是投资人股东投入的收益部分。
没有完成利润不分配，完成利润目标超出的部分才拿来做分配。
1.2、留足市场指的是，超过目标利润后的分为三份参与分配。
分配原则按公司、部门、员工，一般比例为4：3：3（可根据企业不同做更改）。
第一个“4”留给公司，利润分到月度是变动的，有可能这个月超目标完成了，有可能下个月亏损了，这也是保证公司总预算利润目标完成。
第二个“3”留给部门，做为部门投入扩建生产或经营活动，例如开展一些员工活动，或用于部门其他事务。
第三个“3”才是做为分配给阿米巴小组织或个人。
1.3、第三个“3”的阿米巴分配原则：①解决关键和少数人
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员原则，②一级管一级原则，③单位时间附加值为分配衡量基础原则。
1.4、桂总认为。
比例可调整为7：2：1或者6：3：1。
首先，考虑公司的利益，包含公司股东及国家利益；个人利益分为两块：一般员工收入与市场对比，上下浮动比例不能太大；个人利益按价格与价值确定，价格与岗位匹配，价值主要批中高层表现在企业分红和股权激励
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阿米巴经营的体系与环境概述
阿米巴经营的体系与环境概述阿米巴经营是一种以小班组为单位进行分权管理的经营模式，在日本企业中得到广泛的应用和推广。
该模式以每个小班组为一个“小企业”，享有一定的权力和责任，通过激励机制来提高员工的积极性和创造力，从而实现企业整体的高效运作。
阿米巴经营的核心理念是“自立经营”，每个小班组成员都要完全自立自主地进行经营活动，包括销售、采购、生产等。
每个小班组都需要制定自己的经营计划和目标，并进行定期的经营评估。
通过这种方式，每个小班组可以根据自身的情况进行灵活的管理和决策，提高工作效率和生产质量。
阿米巴经营的工作环境是一个鼓励创新和自我管理的环境。
在传统的企业中，大部分的决策权都集中在高级管理层手中，员工只是被动地执行上级的决策。
而在阿米巴经营中，每个小班组都有一定的决策权和自主权，可以根据实际情况进行灵活的管理和决策。
这种环境激发了员工的主动性和创造力，使他们更加积极主动地参与到工作中，并提出改进和创新的意见和建议。
阿米巴经营的体系是建立在小班组之间的互相协作和支持之上的。
每个小班组可以根据自身的情况选择合适的合作伙伴来进行合作，相互之间可以互换产品和服务，以实现资源的共享和互利共赢。
此外，每个小班组还可以通过内部竞争的方式来刺激员工的积极性和竞争意识。
通过这种体系，企业可以实现资源的优化配置和效益的最大化。
阿米巴经营的环境和体系既有对员工的激励和约束，又有对员工的支持和培训。
在阿米巴经营中，每个小班组都有相应的奖励机制，可以根据工作表现给予相应的奖励和激励。
这种奖励机制可以激发员工的积极性和动力，提高他们的工作热情和创造力。
同时，企业也为每个小班组提供相应的培训和支持，包括技术培训、管理培训等，以提高他们的能力和竞争力。
阿米巴经营的环境和体系也有一定的挑战和局限性。
首先，阿米巴经营需要建立起一套完整的评估和考核体系，来评估每个小班组的工作表现和绩效。
这需要企业具备相应的管理经验和技能，才能够准确地评估和比较各个小班组的工作情况。
阿米巴知识点梳理
阿米巴知识点梳理一、阿米巴盈利系统（上）1、快速针对市场的反应2、有利于调动全员参与经营-信任员工二、阿米巴盈利系统（下）3、建立产品护城河和产品竞争力把经营单元转化成利润中心。
三、阿米巴盈利系统导入应用1、阿米巴经营前的问题事多不细浪费、节约、改善，员工找不到点说老板小气人才问题，无可用之人内部协同低2、阿米巴经营之后知道那里赚钱，那里亏钱，找到了改善点有数据，老板劲松，把握重点，重点决策完善了内部培养，外部引进人才员工收入提升，30%-50%完善组织运行，由领导发力变为组织发力四、七个凡是1、宏观管理-强调目标几是工作必有目标，凡是目标必有计划，事前：企业目标、预算、目标责任书凡是计划必有执行，事中：结果、执行：总经理办公会、部门协同会、专项工作会、临时性工作会、跟踪检查凡是执行必有结果，事后：结果、考核2、微观管理-强调结果凡是结果必有责任，事前：结果：定标、定责凡是责任必有检查，事中：检查：每一天、每个人、每件事凡是检查必有奖罚。
事后：奖罚：即时激励、精神激励、树榜样五、什么是结果企业发展=效率（执行、入口）*效益(结果、成绩)执行最终走向结果结果是每个人每件事做出的成果有价值、可交换、客户认同结果七个不等式职责≠结果，职责完成不等于总目标完成任务≠结果，无法提供结果时，提供三个或三个以上解决方案借口≠结果，人违反自己对自己的承诺。
目标≠结果经验≠结果专业≠结果六、做结果的四大思维模式结果=思维*习惯宗教思维：利他哲学思维：规律商业思维：交换七、做结果三大关键及工具1、决心越大，成果越大2、结果提前，自我退后3、速度第一，完美第二4、什么是结果，如何做结果结果是定义出来的。
明确达成的标准是什么。
基于同一事务的价值标准定标对标：即要有事实，又有数据支撑定标：周计划，对标：周结果有效的计划管理：个人工作部门工作组织系统工作客户价值措施：外部、内部八、结果定义与九段1、意识拉到一流，全员聚焦2、把结果拉到一流，周计划、周结果3、结果定义九段-岗位职责一段总裁：做榜样二段总裁：做说教三段总裁：做核心；前三段老板个人影响力。
阿米巴组织形式
阿米巴组织形式
阿米巴组织形式是一种新兴的管理模式，主要应用于小型企业和创业公司。
它的核心思想是将企业分为多个小型团队，每个团队像一个小型阿米巴一样独立经营，互相竞争、合作，通过分配资源和利润来激励员工的创新和努力。
阿米巴组织形式具有以下特点：
1. 分权与分利：每个阿米巴都有独立的决策权和财务自主权，可以根据自己的业务情况自主决策。
2. 自我管理：每个阿米巴都像一个小型企业一样自我管理，同时与其他阿米巴存在竞争、合作关系。
3. 透明度：阿米巴之间的财务信息和业务情况都是公开透明的，员工可以清楚地知道自己所在阿米巴的贡献和收益。
4. 灵活性：阿米巴组织形式可以快速适应市场变化，因为每个阿米巴都可以根据市场需求灵活调整业务方向和目标。
5. 奖励机制：阿米巴组织形式利用利润分配和奖励机制激励员工的积极性，同时鼓励员工之间的合作与分享。
总之，阿米巴组织形式是一种开放、灵活、高效的管理模式，可以让企业在竞争激烈的市场中更好地发挥自己的优势。
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阿米巴组织划分_任冰
主讲人：任冰
2015年4月
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中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
2015年4月
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阿米巴经营的组织划分，需要企业根据产品或生产流程来确定 各个阿米巴要把责任具体化，明确相关责任人和责任期限 企业的管理层要明确界定各个阿米巴之间的对接事项
只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通 过设立阿米巴推行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一起来。
提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效 率，从而有利于企业战略目标的实现。 利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者 通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。 对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴（分权管理），可以使其专注 于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。
2015年4月 第4页
中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
2015年4月
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比较项目/组织类型
层次与幅度
传统行政组织架构
层次多、幅度窄
阿米巴组织架构
层次少、幅度宽
权利结构
等级差异
较集中、等级
不同等级差异大
分散、多样化
不同等级差异较大
中国重汽集团济南卡车股份有限公司车身部
主讲人：任冰
2015年4月
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预算型阿米巴进行费用的细分 预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要 理由的正常支出：比如材料费、设备费、配件费等。 管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费
阿米巴经营四大核心力量
氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的，正如 世上没有完全相同的两片树叶一样，对于阿米巴经营模
式，我们不应该纠缠于具体的经营方式，而应该深入探 究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量，
到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行，并取 得优异的业绩。放弃“术”而探究“道”，才是我们学
习的主要目标。在具有相同文化大背景下的日本，也曾 经有众多的企业导入过阿米巴经营模式，凡是把它单纯
的作为“术”引入的大体上都失败了。凡是把“道”和 “术”相结合的都成功了。阿米巴经营的核心力量之一
：以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。 相信员工的能力，把经营建立在互相信任的基础上，这
也是同样的以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就 是在家里记账一样，让人有亲近感。每个阿米巴，都象
一个家庭，而企业就象一个更大的家庭。在这样的家庭 背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。阿米巴经营
的核心力量之四：唤醒激情与梦想在阿米巴模式中，说 到最多的就是“激情”。这样的激情，往往来自于“尊
实，对于阿米巴经营模式的具体形式，我们也可以在其 它公司找到影子。如德国大众的集体利润责任制，美国
通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的 SBU，以及众多日本企业的小型利润中心等。这些企
业的做法，其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或 全部元素。阿米巴经营四大核心力量！每个企业的经营
所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利 用的工具，而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的
经营氛围中，员工必定会备感尊重，而将自己毕生的智 慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴模式的另一个
重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的话，就 是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却
阿米巴组织架构设计的原则
在进行阿米巴组织架构设计时，以下是一些常见的原则：
1.去中心化原则：阿米巴组织架构设计中的每个阿米巴单位都应该具有一定的自主决策权和负责经营绩效的责任，以促进创新和灵活性。
2.利润中心原则：每个阿米巴单位应该被视为一个利润中心，负责自己的开支和利润，从而激发员工的积极性和责任感。
3.绩效导向原则：阿米巴组织架构应该以绩效为导向，注重激励和奖励高绩效表现的阿米巴单位，并提供透明的绩效评估和奖励机制。
4.协作与合作原则：阿米巴组织架构鼓励不同阿米巴单位之间的协作和合作，促进信息共享、资源共享和共同发展。
5.简单化原则：阿米巴组织架构的设计应该尽量简单明了，便于理解和操作，减少冗杂的层级和流程。
6.目标导向原则：每个阿米巴单位应该有明确的目标和成果导向，与整体组织的目标相对应，并与其他阿米巴单位的目标协调一致。
7.激励机制原则：为了激发阿米巴单位的积极性和创造性，应设计有效的激励机制，包括奖励制度、晋升机会、培训发展等。
这些原则可以作为设计阿米巴组织架构时的参考，但具体的设计应根据组织的特点和需求进行灵活调整和应用。
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阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。
阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。
阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。
从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。
阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率，精简工作人员。
阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。
如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。
行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。
但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：
（1）阿米巴组织收入来源明确
阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。
为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。
如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门，如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。
（2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针
如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。
这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了公司总经理外，没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司发展战略和经营方针。
（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务
如：销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。
（3）企业具有可以被授权的经营管理人才
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。
本文摘自胡八一《人人成为经营者》。