中外企业组织管理比较
组织环境管理案例
组织环境情景案例一、瑞典航空公司经营者卡尔森被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年以后，瑞航扭亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为盈，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。
就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。
一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。
他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。
董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。
尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面？提示：参考教材207页要点2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件？提示：参考教材200－202页要点十、管理者角色玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控；厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。
奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。
拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。
拉尔夫说，他会解决这个问题的。
最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
讨论：运用管理者角色理论，分析在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？提示：从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在要处理的工作上扮演了不同的角色：玛丽是厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。
管理学第三版课后思考题题答案
第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色：监督者、传播者和发言人角色。
决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。
4．根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？技术技能、人际技能和概念技能。
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。
（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。
（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
外国：（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。
三鹿和强生公司危机事件处理对比及其对我国企业危机管理的启示
摘要任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，企业所处环境的变化、自身战略决策的失误、偶发因素和突发事件都可能导致企业危机的发生。
这种危机可能会严重地影响到企业的生产经营活动，甚至威协到企业的生存，但如果企业采取的应对危机的措施得当，也可能化解危机，甚至化“危”为“机”、变不利为有利。
因此，企业在生产经营活动中应十分重视危机管理。
本文在对危机和企业危机管理的理论研究现状进行简要的回顾的基础上，对危机和危机管理的概念进行了界定，介绍了危机的特征、企业危机管理应遵循的原则以及企业危机管理的重要性。
本文通过对三鹿集团和强生公司对危机事件的不同管理措施进行仔细分析、比较，证明不重视危机管理的企业最终只能走向毁灭，重视危机管理则可以使企业转危为安，甚者可以变危机为契机使企业更上一层楼，突出危机管理对企业的重要性。
最后，介绍了三鹿事件和强生公司对我国企业危机管理的启示。
关键词: 危机危机管理三鹿事件强生公司启示ABSTRACTThe development of any business can be easy and that the changes in business environment,its strategic decision-making mistakes, accidental factors and unexpected events can lead to corporate crises. This crisis could seriously affect the business activities of enterprises, and even threatened the survival of the enterprise, but if companies take measures to deal with the crisis properly, it may defuse the crisis, and even of the "crises" as a "machine", change adverse benefit. Therefore, enterprises in the production and management activities should be attached great importance to crisis management. In this paper, the crisis of crisis management and business theory research brief review of the status quo on the basis of the crisis and crisis management to define the concept of introducing the characteristics of the crisis and enterprise risk management principles to be followed. Then, this article by Sanlu Group in the "Sanlu infant milk powder incident" an error in the crisis management measures detailed analysis, showing that the importance of enterprise risk management can only destruction. At the same time, foreign enterprises of the incident and the success of the United States Johnson corporate crisis management case comparison and analysis, crisis management highlights the importance of the enterprise. Finally, Johnson & Johnson Sanlu incident and crisis management of our business insights, from crisis management to the importance of China's enterprises, domestic enterprises the status of crisis management and crisis management system in detail three aspects of analysis.Key words: crisis, crisis management, Sanlu incident, Johnson & Johnson, Revelation.目录摘要 (I)ABSTRACT (II)前言 (1)1 文献综述 (3)1.1 国外相关研究综述 (3)1.2 国内相关研究综述 (4)2 危机管理概述 (5)2.1 企业危机的内涵 (5)2.1.1 企业危机的定义 (5)2.1.2 企业危机的基本特征 (6)2.2 企业危机管理 (7)2.2.1 企业危机管理的概念 (7)2.2.2企业危机管理的原则 (8)2.2.3企业危机管理的功能 (9)3 三鹿与强生公司危机管理对比分析 (12)3.1三鹿集团危机管理的教训 (12)3.1.1三鹿集团与事件简介 (12)3.1.2三鹿集团危机管理的做法 (14)3.1.3 三鹿集团危机管理的教训 (16)3.2强生公司危机管理的经验 (18)3.2.1强生公司及事件简介 (18)3.2.2强生公司危机管理的做法 (19)3.2.3强生公司危机管理的经验 (21)3.3三鹿集团与强生公司危机管理的差异性分析 (22)4 三鹿和强生公司危机事件的不同处理对我国企业危机管理的启示 (25)4.1 从“三鹿事件”中我国内企业应该吸取的教训 (25)4.2从强生公司对危机事件的处理中我国企业应该吸取的经验 (26)4.3三鹿和强生危机处理对我国企业的的启示 (27)4.3.1 树立危机管理意识 (28)4.3.2 制定危机管理计划 (28)4.3.3 建立危机管理组织 (28)4.3.4 构建危机预警体系 (28)4.3.5 强化员工危机意识 (29)4.3.6 进行危机管理的模拟训练 (29)4.3.7 持之以恒开展公关活动，建立良好的公众关系 (29)结束语 (30)致谢 (31)参考文献 (32)前言伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙,一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢?”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦!”。
中西方管理思想的区别与联系
中西方管理思想的区别中西方管理思想的区别中西方文化传统及价值观念的差异：1、对事物的评价方面，中国偏重社会，以人为本，从人出发，将自然对象人格化、人际化、伦理化、社会化，注重于强调“天人合一”表现为政治伦理思想的兴盛。
西方偏重自然，将人物化，早期西方核心的管理思想是以管物的方式管人，将人际关系自然化，强调人是自然的一个部分，表现为自然科学的发达。
2、对效用的评价方面，中国重整体、群众意识，政治伦理表现为集权至上，个人的忍让、服从和牺牲，自我意识淡薄。
西方重个人，强调自我，伦理上表现为自私、竞争、进取心和强烈的自我意识。
3、在对利益的态度方面，中国重视轻功，整体的伦理标准代替了利益欲望，祖宗与宗族的教训礼法，比任何实际利益都重要。
西方则把欲望看做是人的自然本质与合理要求，把它看作是推动历史的动力，从而将功利作为评价历史的标准。
4、在认识论的理解方面，中国重直觉，重内省，重先验理性。
西方重实验，重事实，重逻辑理性。
管理是文化的结晶，特定的管理思想是寓于特定的文化传统中，并受特定的文化传统支配和影响，从而带有特定文化传统的特征和烙印。
从中西方文化传统的差异，可以看出中西方管理思想的区别。
（一）对管理核心的认识上中国：重视人的力量，认为人是管理的核心。
在中国古代管理思想中，民本思想一直占据着主导和核心地位。
如管子“民本”的管理理念、儒家的“民本论”等。
西方：重视技术化的管理，把管理的重点放在物质资料的改进和提高上。
如泰罗的规范管理理论和法约尔的一般管理理论等。
（二）在管理的方式、方法和手段上由于东西方在管理核心问题上的分歧，必然导致在管理方式、方法、手段及其重点上的差别。
中国：在以人为本的管理思想的指导下，起管理方式与手段体现如下特点：①十分重视“人”的作用并强调要“知人善任”。
如管子的“民本”管理思想与“德能兼备”的用人标准；儒家“民本论”和“任而能信”的思想；墨家用人“唯贤”的思想和“个其言，迹其行，察其所能”的选才方法等。
中外管理制度区别
中外管理制度区别管理制度是企业组织中用来指导员工进行工作和管理事务的一系列规则和规定。
在不同的国家和文化中，管理制度会有不同的特点和特殊之处。
中外管理制度的区别主要体现在领导方式、员工管理、激励机制和决策方式等方面。
下面将从这几个方面展开介绍中外管理制度的区别。
一、领导方式在中国，领导方式主要体现在中央集权的管理模式上。
在企业中，通常由上级领导制定规则和决策，下级员工执行。
这种领导方式强调领导者的权威和地位，员工更多是被动执行者。
而在西方国家，领导方式更加注重团队合作和参与式管理。
领导者更多是以指导者和协调者的角色出现在员工之中，鼓励员工提出建议和意见，共同参与决策和规划。
这种领导方式更加强调员工的创造性和主动性，希望员工能够积极参与企业的发展和创新。
二、员工管理在中国，员工管理更加注重集体性和整体性。
员工被认为是整个团队的一部分，企业和员工之间的关系更加强调团结和协作。
管理者通常会关心员工的整体利益，从企业整体利益出发，对员工的工作和行为进行管理和激励。
在西方国家，员工管理更加注重个性化和个体化。
员工被认为是独立的个体，企业和员工之间的关系更加注重个人利益和权利。
管理者通常会根据员工的个人情况和需求来制定相应的管理和激励方案，更加注重员工的个人成长和发展。
三、激励机制在中国，激励机制主要体现在集体奖励和惩罚上。
员工的工资、晋升和奖励通常是根据整个团队的表现来决定的，即使某些员工的表现比较出色，但由于整个团队的表现不佳而受到影响。
而在西方国家，激励机制更加注重个体奖励和激励。
员工的工资、晋升和奖励通常是根据个人的表现和贡献来决定的，员工表现出色就能得到相应的奖励和晋升，不会受到整个团队的影响。
四、决策方式在中国，决策方式主要体现在集中式决策上。
在企业中，通常是由上级领导者制定规则和决策，下级员工执行。
即使员工有一些建议或意见，但最终决策还是由领导者来作出。
而在西方国家，决策方式更加注重分权决策和参与决策。
中外旅行社在分工体系和分类制度上的比较
中外旅行社在分工体系和分类制度上的比较它山之石－－欧美旅行社的经营管理加入WTO后，我国旅游产业突飞猛进，取得了长足的进步，但旅游产业对GDP的贡献率仍然较低，与欧美等发达国家相比存在较大差距。
究其原因，与旅行社的作用尚未完全发挥有着很大的关系欧美地区的旅行社经过100余年的发展，已进入相对成熟和稳定的发展时期，并在发展过程中逐渐形成了一整套科学的管理机制。
以美国为例，他们在旅行社经营管理方面的先进经验值得我们借鉴.借助先进的信息技术近年来，信息技术的飞速发展和空前普及为旅行社的发展创造了良好的前提条件。
信息技术不但可以提高旅行社的工作效率，还有助于提高他们的服务质量和管理水平。
作为IT产业的“发动机”，美国充分利用其在技术方面的优势，将先进技术应用于旅行社的经营，取得了良好的效果。
他们开发的旅游目的地信息系统(DIS)采用计算机网络技术，将旅游目的地的各类旅游信息按照一定的规则储存于数据库内，并通过与相关部门的计算机联网实现旅游信息与旅游业发展动态的同步变化，从而为游客的旅游决策和实际旅程提供了一条更方便、更快捷和更准确的信息渠道，同时也为旅游经营者提供了一种更为有效的信息传播途径。
随后，他们又开发了集计算机技术和饭店组织管理为一体的饭店管理系统(PMS)，为饭店经营和管理工作服务提供了计算机应用网络系统，广泛应用于饭店业，使大多数饭店实现了前台和后台管理的自动化，工作效率更高，联系更通畅和紧密.引入旅游批发商旅游批发商通常专门从事包价旅游的组装，包价旅游的范围和内容各不相同，但它们最终都通过旅游分配系统以独立产品的形式和独立的价格销售给最终消费者。
旅游批发商在旅游供应商（风景区的服务终端）和旅游代理商（旅行社）或游客之间起着中介作用。
旅游批发商的存在不但能帮助供应商提高出租率或使用率，降低促销成本，而且有助于降低旅游代理商和游客的信息费用。
由于与供应商的多方交易变成与旅游批发商的单方交易，这样就可以降低交易费用。
中外合资企业与中外合作企业区别
中外合资企业与中外合作企业区别1、概念：中外合作经营企业是中国合资者与外国合资者依照中国的法律规定，在中国境内共同投资、共同经营，并按投资比例分享利润、分担风险及亏损的企业。
中外合作经营企业是指中国合作者与外国合作者依照我国法律的规定，在中国境内共同举办，按合作企业合同的约定分配受益或者产品分担风险和亏损的企业。
2、特征：中外合资企业：(1)一方为外国合营者,另一方为中国合营者。
(2)中外合资经营企业的组织形式是有限责任公司,具有法人资格。
(3)管理机构不设股东会,其最高权利机构为中外合营者组成的董事会。
(4)合营企业是中国法人。
中外合作企业：(1)一方为外国合作者,另一方为中国合作者。
(2)合作经营合同是企业成立并发展的依据。
(3)法人资格有可选择性。
(4)管理机构具有多样性。
(5)外国投资者可以先行收回投资。
3、法定组织形式不相同：合资企业只能是有限责任公司的法人组织形式，属中国法人；合作企业既可以是有限责任公司的中国法人组织形式，又可以是不具有法人资格的经济组织。
4、申请设立的审批期限不同：合资企业的审批期限是三个月，合作企业的审批期限则是45天。
5、组织管理方式不同：合资企业只能采取董事会制，以董事会为最高权力机关，下设总经理对企业进行经营管理。
合作企业的管理方式一般可区分为下列三种：（1）组成法人，采取董事会制，下设总经理；（2）不组成法人而采取联合管理制，一般设联合管理委员会，设主任、副主任；（3）委托管理制，中外合作经营企业成立后，一方即委托另一方管理或双方共同委托第三方进行管理。
6、出资方式：合资企业：（1）现金出资：不得以合营企业的名义取得贷款，也不得以合营企业或者企业某方的财产或者其他权益为其出资担保。
（2）实物出资（3）工业产权和专有技术出资（4）场地使用权投资合作经营企业：比合资企业更灵活，可以用抵押权、留置权、特许权、工艺流程、经营权等进行投资。
7、利润分配和亏损分担的比例依据：合资企业中中外双方是按照注册资本出资比例来分享利润和分担风险及亏损的。
《企业绩效管理研究国内外文献综述5100字》
企业绩效管理研究国内外文献综述（一）国外绩效管理研究现状国外关于绩效管理的研究最早可追溯到16世纪的耶稣基督教会，劳动者普遍忠于自己对上帝的信仰，他们认为只有努力的工作，才被周围人和上帝认可。
16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段。
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：19世纪至20世纪初成本绩效管理时期；20世纪初至20世纪90年代财务绩效管理时期；20世纪90年代至今绩效管理创新时期。
目前国外用于绩效管理的主要模式包括目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法和平衡计分卡等。
彼得·德鲁克（1954）提出“目标管理”（Managements by Objectives，MBO）的概念，将企业的使命和任务转化成目标，为组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效[1]。
Andy（1976）学者发明了目标与关键成果法，并首先应用于英特尔公司，将目标管理自上而下贯穿到基层，明确了各岗位的工作重点，并且确保将整个组织的力量都聚焦于完成组织绩效目标[2]。
Kaplan（1983）指出，国外的学术思想已经逐渐偏离了只使用企业财务绩效指标进行绩效衡量的观念，时间、成本、质量、适应性已经成为了企业绩效的主要考核指标。
此外，顾客满意度、利益相关者（包括员工、投资者和供应商）也被认为是关键的考核内容[3]。
Wendy（2013）学者觉得绩效评价体系主要和三方面有关，包括绩效评价指标体系的确立、绩效评价体系的使用、技校战略的制定[4]。
乔治·米尔科维奇[5]（2014）、雷蒙德[6]（2013）等人先后提出绩效棱镜的概念，以利益相关者为研究主体，探讨利益相关者在企业绩效管理工作中起到的作用，并详细阐述了利益相关体本身具有哪些需求，又充分探讨了利益相关体对组织所具有的价值。
Shang-Jyun等（2014）认为，员工绩效评估至少需要选择10-14个评价要素才能保证绩效评估的准确性，并且员工的好友和下属对于员工的具体评价和企业管理者对员工的评价相比，并不具备太大的参考价值[7]。
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中外企业组织管理的比较与影响F13191015127319026楼函鑫一、选题背景及意义当今世界，是文化多元化的世界。
人与人之间，国与国之间信息交往频繁，文化融合性极高，经济发展迅速，跨国商业活动与日剧增。
历史上，著名外国跨国公司成功经验，已经证明了“管理兴企”、“管理也是生产力”的真理性。
因此,对于中国的企业来说,认真研究中西方文化与管理的关系显得越来越重要。
外国的跨国公司也为我们的学习提供了大量的成功范例,为我们的管理升华少走弯路, 少付学费,提供了许多的免费教材。
我们要把握世界范围的现代企业管理的发展趋势,结合我国实际情况探索建立符合我国国情的新的企业管理体系,提高我国企业管理现代化水平,缩小与发达国家的差距,从而增强国有企业竞争力,提高国有企业的经济效益,促进国有企业的改革与发展。
因此，我选择了中外企业组织管理的比较与影响这一论题，我的论文将分为中外企业组织管理理论的比较、中外组织管理的相互影响两大部分进行论述。
二、中外组织管理理论比较1、中国现代管理思想现代，通过借鉴国外管理理念，继承历史传统优秀管理模式，我国有成功的企业组织管理的实践。
因本土特色而成功的“海尔模式”、“联想模式”、“华为神话”、“南街村共产主义管理模式”以及百度、阿里巴巴等新型高速成长的网络公司，无不渗透着中国人自己的管理智慧。
(一)和谐管理理论和谐管理理论是物理学出身的席酉民教授在其成为中国第一位管理工程博士的博士论文中提出的管理理论框架体系。
和谐管理理论将组织系统视为基于规则和单元自治的整体，以便考虑组织如何在持续变动的外部环境中发挥整体优势而非部分的改进。
该理论体系的主要特点在于，它认为管理问题的有效解决必须遵循双规则，即用优化思路解决客观科学的一面以及用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合起来，以提高组织有效性。
(二)东方管理学派东方管理学派肇始于20世纪70年代中期的复旦大学，到现在已经有三十余年的历史。
东方管理学派立足本土、博采众长，形成了一套以“三学”（东方管理学、中国管理学、华商管理学）、“四治”（治国、治生、治家、治身）、“八论”（人本论、人德论、人为论、人道论、人心论、人缘论、人谋论、人才论）为主体的管理理论框架体系。
在这样的框架体系下，“东方管理学派”把“以人为本，以德为先，人为为人”作为自己的管理宗旨，在现代管理学“人本复归”的大前提下，以“学、为、治、行、和”为主线，提出东方管理学的目标是构建社会的“和贵、和合、和谐”。
(三)M理论模式“中国式管理之父”的台湾学者曾仕强在其论著《中国式管理》一书中，提出了“中国式管理”框架的M理论模式。
在曾仕强眼中，“M”代表的意义很多，像中庸、人性、管理统统在里面。
但其核心还是以人为本的“中道管理”。
中国式管理的“M理论模式”有“三大主轴”：第一、以人为主：主张有人才有事，事在人为，唯有以人为主，才有办法把事情做好。
中国式管理，可以说是人性化管理。
第二、因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙，聚集起来发挥巨大的力量。
第三、依理而变：合理解决一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式，中国式管理，也可以说是合理化管理。
”1对于中国式管理，支持者称其为“本明而道深”、“灵活而变通”；反对者称其为“耍太极”、“家天下”。
其实，透过种种争议，我们不难看出中国式管理固有的优长和硬伤。
中国式管理的主要优长在于它的人本观、整体观、协和观和经权观，强调人的个性与弹性，把人区别于冰冷的机器，但是这样一来也造成了它不可避免的硬伤：缺乏标准化与重复性，管理只是领导人的领导艺术与个人能力。
2、外国管理思想1曾仕强《中国式管理》管理现象随着人类共同劳动的出现己有几千年的悠长历史,但把管理知识体系作为一个独立的领域进行研究与发展只有百年历史。
从西方管理理论发展的历史及内容看,大致可分为四个阶段:古典管理理论、行为科学理论、当代管理理论、文化管理理论。
(一)古典管理理论在20世纪初，由泰罗发起的科学管理革命导致了古典管理理论的产生。
古典管理理论代表人物泰罗、法约尔、韦伯从三个不同角度，即车间工人、办公室总经理和组织来解决企业和社会组织的管理问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。
(二)行为科学理论行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。
行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。
前期以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。
在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。
行为科学管理理论始于20世纪20年代中至30年代初梅奥的霍桑实验，该项研究的结果表明，工人的工作动机和行为并不仅仅为金钱收入等物质利益所驱使，他们不是“经济人”而是“社会人”，有社会性的需要。
梅奥因之建立了人际关系理论，行为科学的前提也称为人际关系学。
2(三)现代组织管理现代组织管理产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。
这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。
他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。
由此可见，西方管理理论早在20世界初即己形成了完备的思想理论体系。
从最早的基层效率的研究发展到对整个组织、社会的系统管理体系，经过数十年的实践，管理理论在发展过程中受到社会变革与思想进化运动的强烈影响。
这种变革和进化还将进一步推动管理理论与思想的发展。
此外，日本企业组织管理模式也值得一提。
21 世纪,由于日本经济的不景气、经济全球化压力下带来的对外开放,使许多外国投资者和机构投资者成为日本企业的所有者,替换掉了原来的金融机构和法人股东,致使许多交易性的、以市场为导向的因素破坏了日本企业经营者和原有股东所达成的管理模式,促使日本企业的管理模式发生变革。
尽管大多数日本企业为了维护终身雇佣制,采取了许多保证就业的措施,但是经济的一再衰退,使很多企业没有其他更好的选择。
面对公司重构,员工与企业的认同感也大大削弱了。
同时,人才也出现了两极分化,跳槽成为家常便饭。
随着外部环境的变化,日本企业在组织管理上采用了越来越多“美国式”的手段。
日本企业管理模式最终从关系型向交易型变化。
3、中外管理理论的差异从上面的分析可以看出,西方管理思想的建立,大都是由本身具有实践经验的企业家完成的,如泰勒、福特等,他们亲自管理一个企业,并通过大量的实验,从中找出规律性的东西,加以整理、归纳和提高,从而形成具有指导意义的科学管理理论。
而与西方的这种管理理论产生的方式不同,中国的管理思想基本上是一种非经验性的产物,它的创立者是一些本身没有管理实践经验的哲学家、思想家，无任何实践可言。
此外，无论什么样的框架体系和操作模式，中国式管理的核心都在于“安人”，这与西方管理体系的核心“立法”有着本体论上的差异。
中西两种不同的管理理论也便在智慧与制度、伦理与法规、弹性与标准、艺术与科学之间划出了各自不同的价值取向。
三、中外组织管理的相互影响随着中国企业管理思想的发展和创新,西方先进的管理经验将被大量地引进,先进的管理方法将在中国得到推行,中国传统的以家族企业为主体的纵向管理模式,在吸收外国先进的管理经验的基础上将进行创新,中国的企业迫切需要创造出具有中国特色的管理模式。
时代不同、国情不同、文化背景的差异,2马仁杰王荣科左雪梅．管理学原理：人民邮电出版社，2013年9月决定了中国不可能照搬日美企业的组织管理模式。
我国目前存在两种不同人力管理模式。
家族式管理在民营企业、家族企业和中小企业中广泛可见,说明家族管理有它的合理性和存在的必然性。
而所谓人性化管理模式的组织管理模式在不少成功大中型企业中都能找到。
当企业做到一定规模,面对有限的竞争对手时,理性化的团队管理是不可或缺的。
3现阶段，出现一种新型企业组织管理模式，C管理模式。
这一模式是在对西方现代企业管理模式先进经验继承的基础上，创造性融入了中国国学的智慧和传统文化精髓，构建了以人为核心和“人形结构”为特征的企业智慧型组织，创立了“天人合一”的组织管理的全新模式，首次提出了“道法自然”的企业经营哲学、“以人为本”的组织管理思想，因而赋予了企业更大的能动性、灵活性与应变能力。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C“。
四、结论从日美理性化团队管理的角度看，这一管理模式增加了企业吸收现金人才的可能性，但由于我国长期受封建思想影响,企业又长期有政府管理的影子,要想真正做到公平、公正、公开地发现人才、录用人才、使用人才,必须要求组织管理者需要具备相关的教育水平、从业经验。
而现在的组织管理者大部分都是从政企合一时代的企业行政办公人员转职而来,决定了中国要想真正拥有新的组织管理者需要一段很长的时间,需要企业和管理者的耐心和决心。
实践“以人为本”不是一蹴而就的,需要几代人的共同努力。
希望更多的实业家能够总结经验教训，开拓出适合我国现阶段国情，有利于中国本土企业发展，有真正的实践意义的中国式企业组织管理模式。
3《日美企业组织管理模式对中国企业的启发》赵刚《经济研究导刊》2010 年第11 期。