企业经营能力.doc
企业经营能力
企业经营能力(Enterprises Operating Ability/Operating Ability of Enterprise)
什么是企业经营能力
企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。
由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。这就是说，企业素质的强弱，是通过企业的经营力集中表现出来的。
企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。
企业经营力的实际构成已形成四元结构：组织结构力+组织传播力+组织科技力+组织知识力。
经营力指标体系
经营力指标体系包括如下十类：
1) 反映企业综合效益或收益力的指标。
2) 企业产品市场力水平或市场地位的指标。
3) 企业生产力和技术水平的指标。
4) 企业可比成本升降率。
5) 企业的战略目标和计划的完成率。
6) 企业经营管理水平升降率。
7) 企业的价格水平。
8) 人员能力。
9) 质量控制能力。
10) 企业信誉。
企业经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系
考查经营能力的目的
考查经营能力的主要目的是判断企业资产的营运能力。企业经营能力的强弱表明企业资产的利用程度及使用效率，这在很大程度上决定了企业的经营效益以及由此产生的对债务偿付的保障程度。企业经营能力的高低与以应收帐款为中心、涉及企业的计划、采购、生产、营销、财务等各个环节的信用管理政策和管理水平有密切关系。
经营能力的持续提升是企业生存之本。面对当今如此激烈的市场竞争，保持企业经营能力的持续提升，已成为企业生存与发展的首要任务。所以如何提高企业的经营能力，就成为企业领导者所必须思考的问题。全面提升经营能力不是只喊喊口号就可以解决的，关键是要找出差距，提出解决方案，制定实施步骤。只有观念清、思路顺，方案正确，措施得当，才能脚踏实地的做到企业经营工作的全面提升。
经营能力提升的内涵
保持经营能力的持续提升是一种企业的经营理念，应融合在企业经营者的潜意识中，是企业经营者在经营工作中最基本的指导思想，并贯穿于经营工作的全过程。企业经营能力的提高是一种全方位的持续改进过程，这种提升不是一个两个点，不是局部，是全面性的，是整个组织的能力。这就要求要与时俱进，用发展眼光不断赋予其新的内涵，提升企业核心竞争能力的水平。
一、从企业战略高度去理解经营能力的持续提升
企业战略的核心是企业的生存和发展，是企业在特定的时限内,必须实现的各项经营和经济指标。而经营能力的持续提升作为一种理念，是企业领导者为了实现战略目标，而必须完成年度经营工作计划并保持其不断增长的基本理念。
企业的经营能力决定着企业能否生存和发展。所以，必须从战略的高度重视企业经营能力的培育和提升，把培育和提升企业的核心竞争能力作为企业战略管理的一项主要内容。
二、将理念转变为行动的切入点
经营能力的持续提升作为一种理念，势必要转化为实际行动，这就要求必须与当前经营工作的各个环节和细节密切结合起来。例如：各企业的人员招聘工作，不能盲目进行。首先应当拟定人力资源发展规划，确定阶段性组织机构的设置和人力资源配置标准。据此确定每个年度人力资源配置数量和逐年提高的职位标准。这个过程就称为提升，当每个经营能力构成要素均按此过程操作时就称其为“持续提升”。所以，只有聚焦企业内部，运用现代企业管理手段，逐一环节分
析企业在经营工作中需要提升的目标、标准与措施，才能将此项工作真实地得以落实。
三、合理选择“标杆”企业，促进经营能力提升进程
为了更好地促进企业经营能力的持续提升，一种有效的方法就是在同行业中确定一个管理效率、经营质量与本企业要实现的战略目标差距最小的企业作为“标杆”企业。根据“标杆”企业的工作标准，确定企业提升的准则。这样会有效地促进“持续提升”工作的实施效果和进程。
但是，引进“标杆”企业一定要注意的是，要以“我”为主、为“我”所用。切忌照抄照搬，全盘引进。
经营质量持续提升要素的基本构成
经营能力提升的关键是经营质量的持续提升，企业的经营质量应从以下几方面加强管理。
（1）人力资源管理
编制人力资源发展规划，确定机构设置及人力资源配置的标准，并保持人员素质的逐年提高。
（2）计划管理
建立规范化的计划编制、执行与考核体系，形成逐年提高的计划指标体系。
（3）营销管理
全面提高营销工作的宏观政策导向力、市场调查控制力、项目拓展公关力、产品研制力及销售现场调整力，并相应制定评定标准。
（4）市场拓展能力
制定与市场相适应的企业拓展方案，并根据市场的变化及时调整与补充。
（5）财务管理
财务管理与经营管理有机地结合，提高对成本控制的管理水平和控制企业财务状况的能力。
（6）企业文化建设
建立企业对外宣传体系，企业客户关系处理机制是否建立。
公司提升管理水平的方案
公司提升管理水平的方案 检测公司管理提升实施方案 为进一步深化精细化管理,更加有效的搞好公司各项管理工作,按照建设集团对管理提升的总体部署,现结合公司实际制定本方案。 一、总体思路 以深化卓越绩效管理为契机,努力提升公司管理水平,着力解决影响和制约公司发展的体制机制和管理问题,全面提升公司执行力、核心竞争力和盈利能力,促进公司持续健康科学发展。 二、工作目标 通过全面实施对标，推进公司管理水平由粗放型到精益型转变。紧紧围绕公司的中心工作和发展目标，深入开展管理提升工作，着力解决机制、制度、流程、方法、人员配备等与市场竞争形势、现代公司要求、公司发展定位不相适应的突出问题，实现“四个提升”。 1、基础管理水平明显提升。专业管理制度进一步健全，工作,实验,流程进一步优化，各项作业指导书和标准实现系统化、科学化和实用化。 2、现代化管理水平明显提升。精益思想与管理业务广泛结合,先进管理理念、技术和方法得到有效利用,运用信息技术提工作效率和实现资源共享。 3、安全管理水平明显提升。通过认真贯彻“安全第一，预防 为主”的方针，建立健全安全生产责任制，落实安全责任。建立安全生产例会制度，提高员工安全意识和安全生产水平。加强安全隐患排查，建立完善安全监管措施和应急预案，不断提升公司安全管理水平。 4、综合绩效水平明显提升。市场份额、利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升达到应有水平,重大风险有效控制。三、工作重点
根据上述思路和目标，公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标基础上，找准问题，确定重点，制定修改方案和计划，重点突破和全面提升相结合，向管理要效益，在对标中强素质。同时总结固化工作成果，构建管理提升的长效机制。 应重点围绕以下几个方面开展工作: 1、对标管理:把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。 2、人力资源管理:围绕公司经营发展战略和现有人员结构，在提升人员素质、优化专业人才结构，持续增强队伍活力等重点环节查找存在的问题和不足。 3、招投标和合同管理:围绕公司今后招投标和合同管理工作，在完善招标程序、降低工程造价，探索投标技巧、提高标率，降低合同风险等重点环节查找存在的问题和不足。 实验室标准化管理:整合行业内有关标准化，结合实验室工作职责、工作特点和实验室人员队伍的实际情况，以及今后实验室管理和发展趋势，对实验室各项管理工作内容、管理要求、工作流程、工作记录等进行了阐述，力求体现系统性、全面性和实用性等特点，使实验室管理工作达到统一、简化、协调和最优化。 4、室内实验管理业务:认清形势，抓住机遇，积极开拓集团内、外部市场，努力争取室内实验业务，实现公司营业收入的增加。 四、工作安排 1、制定方案、动员部署、自我诊断阶段。 本阶段时间为XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日，主要工作内容包括:制定方案、动员部署、责任分工、学习贯彻，对相关人员进行培训，构建对标指标体系，开展对标诊断等工作。 2、边查边改，专项推进阶段。
企业经营能力分析指标
企业经营能力分析指 标
Chj 收集整理，感谢支持！！ １．收益率分析指标 资本周转率＝总收入÷资本 说明：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低。 存货周转率＝销货净额÷（期初存货＋期未存货）／２（以零售价计） 说明：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差。存货周转期间＝平均存货÷销货净额／３６０ 说明：期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好。销货毛利率＝毛利÷销货净额 说明：比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小。 配送中心退货率分析＝自配送中心退货金额÷自配送中心进货金额 说明：比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好。 销货净利率＝净利÷销货净额 说明：比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低。 应付帐款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额／３６０ 说明：期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费使用厂商信用的时间越短。人事费用率＝人事费用÷销货净额 说明：比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工创造的营业额越高或人事费用越低。 广告费用率＝广告费÷销货净额 说明：比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高。 租金费用率＝租金÷销货净额 说明：比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳。 营业费用率＝营业费用÷营业收入 说明：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高。 损益平衡点＝门店总费用÷毛利率 说明：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢。 损益平衡点与销货额比＝损益平衡点÷销货净额 说明：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率越大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多。 经营安全力＝１－（损益平衡点÷营业额） 说明：点数越高，表示获利越少；点数越低，表示获利越少。 投资报酬率＝净利÷总投资额（资本） 说明：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低。 品效分析＝营业收入÷品项数目 说明：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差。 面积效率分析＝营业收入÷品项数目 说明：面积效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低。 人时生产率＝营业收入÷人员总工作时数 说明：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差。 来客数＝依收据（发票）数目（通行人数×入店率×交易率） 说明：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄。 客单价分析＝营业额÷来客数
怎样提升运营管理能力知识分享
怎样提升运营管理能 力
怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作
企业经营能力分析(六)
经营管理能力：周转性分析 周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应收（付）账款周转率，一个是固定资产周转率。 1.存货周转率 存货周转率的公式是：存货周转率＝销货成本÷平均存货。企业界，包括美国、日本的企业，都比较喜欢用销货收入除以期末存货。 【案例】 某企业财务分析表
【表析】 该企业2000年的存货周转比率是19，2001年变成19.5或18.3，就是说存货平均摆在公司的仓库里面大概要放18～19天。到第20天，存货就卖掉，变成钱。一般企业是把存货卖掉变成应收账款。 存货的周转天数=365天/存货周转率。存货周转一次是指存货放在手上的天数。假设某一个公司的存货周转的倍数是4倍，那么，它的存货周转天数是360除以4，结果是90天。如果是计算1～3月份的存货周转天数，即90除以4，而不是360除以4。 存货天数(周转率)之绩效 周转性分析要考虑到应收账款和应付账款之间的关系，假设某一个公司的存货周转天数是30天。那30天的存货好还是不好？有以下两个判断标准： ①销售预测：悲观或乐观 假设对公司未来的市场非常乐观，30天的存货根本不成问题，可能不到30天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。 ②存货政策：适度 存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一定是对的。 【案例】
笔者曾到一个饭店担任顾问，报到那一天饭店老板拿来一本饭店的管理手册，里面开宗明义第一条，本饭店股份有限公司，要做到零库存。笔者看了吓了一跳。零库存根本不适合饭店业，它比较适合于制造业、零售业等行业，因为制造业有生产计划，而零售业有消费者。所以，零库存的观念没有错，但并不是说不要库存。正常情况下，存货不要太多。存货不是永远越低越好，当缺货、涨价时，存货要尽可能多一点。 应收（付）账款周转率 应收款项周转率的公式是：应收款项周转率＝销货收入÷应收款项。而应付款项周转率的公式是：应付款项周转率＝销货成本÷应付款项。 存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要多少天呢？例如海尔，2000年是101天，2001年是91天，大概3个多月。当然不同的企业是不一样的。应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件(Trade Terms，即把A/R DOH与A/P DOH加以比较)和赊销条件(Credit Terms)。 营业循环 企业有营业循环，即从现金的投入到最后再收回现金所需要的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。 营业循环的公式是：营业循环＝存货周转的天数+应收账款周转的天数。例如海尔，在2000年的营业循环大概是将近120天，2001年是104天，大概3个多月，表明它从现金投入到现金回收需要三四个月。这时间到底合不合理？有以下两个比较的方式： ①和自己的过去比。如过去卖东西，60天才把钱收回来，现在卖东西，45
企业运营能力分析
企业运营能力分析及意义 一、运营能力分析指标 1、人力资源运营能力指标 人力资源运营能力通常采用劳动效率指标来分析。劳动效率，是指企业营业收入或净产值与平均职工人数（可以视不同情况具体确定）的比率。其计算公式为： 劳动效率=营业收入或净产值/平均职工人数 对企业劳动效率进行考核评价主要是采用比较的方法。例如，将实际劳动效率与本企业计划水平、历史先进水平或同行业平均先进水平等指标进行对比。 2、生产资料运营能力指标 生产资料的运营能力实际上就是企业的总资产及其各个组成要素的运营能力。资产运营能力的强弱取决于资产的周转速度、资产运行状况、资产管理水平等多种因素。 资产的周转速度，通常用周转率和周转期来表示。（1）周转率，是企业在一定时期内资产的周转额与平均余额的比率，反映企业资产在一定时期的周转次数。周转次数越多，表明周转速度越快，资产运营能力越强。（2）周转期，是周转次数的倒数与计算期天数的乘积，反映资产周转一次所需要的天数。周转期越短，表明周转速度越快，资产运营能力越强。其计算公式为： 周转率（周转次数）=周转额/资产平均余额 周转数（周转天数）=计算期天数/周转次数=资产平均余额*计算期天数/周转额 生产资料运营能力可以从流动资产周转情况、固定资产周转情况、总资产周转情况等方面进行分析。 二、各项资产周转情况 1、流动资产周转情况 反映流动资产周转情况的指标主要有应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率。 （1）应收账款周转率。应收账款周转率，是企业一定时期营业收入（或销售收入，本章下同）与平均应收账款余额的比率，反映企业应收账款变现速度的快慢和管理效率的高低。其计算公式为：
如何提升企业的经营管理能力
如何提升企业的经营管理能力 摘要：当前我国经济已经从高速增长阶段向高质量发展阶段迈进，企业在新时 期的经济增长中占据重要地位。长期以来企业为国家能源、交通、通信等领域做 出了突出贡献，在高质量发展时期更要与时俱进，积极推进自身经营管理水平的 提升。企业应当深刻认识高质量的内涵和目标，及时发现经营管理中存在的矛盾 问题，进而制定科学的战略，从多方面促进企业核心竞争力的积累。 关键词：企业；经营管理能力；提升策略 引言 现代企业发展过程中，面临着竞争日趋激烈的市场环境及来自诸多方面因素 的影响。在这样的背景下，现代企业应当积极对自身经营管理模式进行改进与创新，推动经营管理模式的规范化发展，并以此来提升自身核心竞争力，从而在市 场竞争中占据优势、取得更好的生存与持续发展。 1企业经营管理中存在的问题 1.1管理制度不健全 国有企业改制过程中，需要从治理结构到管理制度不断完善，但是部分企业 的法人治理结构仍然存在问题，董事会建设不规范，内部人事、分配等制度改革 不彻底，这些都给经营管理决策带来影响。例如，企业各部门岗位职责落实不到位，相关岗位之间的监督制约机制不强，对责任问题追究不力。有的企业虽然制 定系统的经营管理制度，执行中仍然流于形式，企业因此面临一系列的经营风险，对风险问题的应对存在被动性。 1.2经济结构单一，资产转化率低 国有企业的发展模式单一，经营效益不高是至今难以解决的问题。根据财政 部公布的国企经营情况，2018年国有企业的收入增长明显放缓，为近十年来最差，并且根据央企2014~2018年的营收变动情况分析，收入增加，但是净利润没有增 加甚至减少，说明国有企业的资产转化率是在变低的。这是因为近年来国有企业 致力于减负债，导致未来几年来国有企业的收入和利润的变动仍然会基本保持这 种状态。 1.3科技创新动力不足 无论是资源配置效率的提高，还是经济结构优化，以及绿色环保的实现，都 需要注入科技力量，从根本上带动经济质量的改善。但是国有企业在市场竞争中 往往缺乏前进的动力，企业受多方面因素的影响，产品和服务创新力不足。例如 产品科技含量较低，与市场中新一代竞争对手之间存在差距；服务模式较为传统，市场份额正在面临考验。另外，企业内部管理中的科技化水平也有待提高，例如 信息化管理不仅仅是使用相应的软硬件，更重要的是实现大数据时代的分析和研究。 2提升企业经营管理能力的几点策略 2.1创新企业经营管理制度 随着社会的进步，科技在飞速的发展，社会环境也在发生着变化，员工工作 的积极性在慢慢下降，管人的问题变得越来越难，员工的一些行为，法律管不了，因为企业管理者所面临的的员工的问题都不是违法的，随着现状的变化，企业的 一些管理方法却没有随之改变，仍然还采用的是过去几十年甚至上百年的管理方法，各企业之间的管理方法没有本质上的区别。因此，企业的管理制度一定要创新，企业的构建是在员工之上，只有员工的存在，企业才会存在，所以，企业要
国有企业提升企业经营管理能力策略-银行管理论文-管理论文
国有企业提升企业经营管理能力策略-银行管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 摘要：随着我国经济的不断发展以及市场经济的不断变革下，我国的国有企业在当前的经济市场的变化下也随之发生了巨大的变化。国有企业的结构和经营管理模式遭受了前所未有的巨大挑战和发展的机遇，从我国经济的长期发展历程上来看，国有企业在我国的经济市场中占据着十分重要的地位，在计划经济体制下，国有企业是我国市场唯一的经济形式，基本没有竞争的威胁，但是在当前的市场改革和不断的变化下，国有企业的传统优势已经越来越小了。而且，在当前的市场经济下，国有企业固有的经营管理模式存在着很多实际的问题。当今的国有企业必须要提升企业的经营管理能力，才能保证自身能够不被市场所淘汰，只有推动国有企业经营管理的创新才能够从根本上解决企业经营管理当中的一些问题，为国有企业的长期稳定发展注入动力，本文就对当前如何提升国有企业经营管理能力的策略和方法进行相应的研究。
关键词：国有企业；提神能力；经济管理；策略研究 1国有企业经济管理概述 国有企业经济体是我国国民经济发展的重要基础，国有企业的经济活动在很大程度上为国家经济的发展以及国家的建设提供了坚实的后盾，在国家的发展和进步中做出了极为重要的贡献作用。但是，随着我国市场经济的改革浪潮来临，我国的经济形势与经济市场也迎来了巨大的改变，传统的国有企业在当前市场经济的环境中面临着十分巨大的挑战，很多国有企业由于经营不善已经被淘汰的危险。国有企业在当前市场经济的大形势下，就需要顺应市场的需求和变化，进行必要的经济管理方式和方法的改变与创新，提升国有企业经济管理的能力。当前的国有企业经济管理指的就是国有企业参考市场企业那样的管理方式和办法，根据市场经济的实际需求和变化，进行发展方向、生产方向的变化与革新，创新国有企业内人才招募与管理的模式，为国有企业的长期持续稳定发展提供相应的保障。
企业营运能力分析
2016—2017学年第1学期 课程名称：财务管理 企业营运能力分析 专业：经济统计学年级：14级 姓名：程瑶瑶学号：21405061005 任课教师：刘成刚成绩： 经济管理学院学院制
企业营运能力分析 引言 企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出量与资产占用量之间的比率。企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。第一，营运能力分析可评价企业资产营运的效率。第二，营运能力分析可发现企业在资产营运中存在的问题。第三，营运能力分析是盈利能力分析和偿债能力分析的基础与补充。 本文首先定义企业营运能力的概念，然后结合企业营运能力分析的内容和相关原则来进一步了解企业营运，最后从流动资产和固定资产两方面对企业营运进行了解。 关键词：企业管理营运能力分析 一、分析内容 根据营运能力分析的含义与目的，企业营运能力分析的内容主要包括以下几方面 （一）全部资产营运能力分析全部资产营运能力分析的内容包括： 1、全部资产产值率分析； 2、全部资产收入率分析； 3、全部资产周转率分析。 （二）流动资产营运能力分析流动资产营运能力分析的内容包括： 1、全部流动资产周转率分析； 2、全部流动资产垫支周转率分析； 3、流动资产周转加速效果分析； 4、存货周转率分析；
5、应收账款周转率分析。 （三）固定资产营运能力分析固定资产营运能力分析的内容包括： 1、固定资产产值率分析； 2、固定资产收入率分析。 二、全部资产营运能力分析 全部资产营运能力分析就是要对企业全部资产的营运效率进行综合分析。全部资产营运能力分析包括以下几个方面。 （一）反映全部资产营运能力的指标计算与分析 企业全部资产营运能力，主要是指投入或使用全部资产所取得的产出的能力。由于企业的总产出，一方面从生产能力角度考虑，可出总产值表示，另一方面从满足社会需要角度考虑，可用总收入表示，因此，反映全部资产营运能力的指标主要指全部资产产值率、全部资产收入率和全部资产周转率。 （二）全部资产营运能力综合对比分析 全部资产营运能力综合对比分析，就是要将反映全部资产营运能力的指标与反映企业流动资产和固定资产营运能力的指标结合起来进行分析。 三、相关原则 反映企业资产营运能力的指标有许多，要正确分析评价企业资产营运能力，首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。设计选择评价资产营运能力的指标，必须遵循以下原则： (一) 资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求 企业资产营运能力的实质，就是要以尽可能少的资产占用，尽可能短的时间周转产尽可能多的产品，实现尽可能多的销售收入，创造尽可能多的纯收入。 （二）资产营运能力指标应体现多种资产的特点 企业的资产包括固定资产和流动资产，它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点，指标计算上，从两方面加以考虑；对于流动资产，主要应体现其流动性的特点。 （三）资产营运能力指标应有利于考核分析
企业经营能力.doc
企业经营能力 企业经营能力(Enterprises Operating Ability/Operating Ability of Enterprise) 什么是企业经营能力 企业经营力就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。 由企业素质确定的企业经营成果的大小，实际上也就是企业经营力的大小。这就是说，企业素质的强弱，是通过企业的经营力集中表现出来的。 企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。 企业经营力的实际构成已形成四元结构：组织结构力+组织传播力+组织科技力+组织知识力。 经营力指标体系 经营力指标体系包括如下十类： 1) 反映企业综合效益或收益力的指标。 2) 企业产品市场力水平或市场地位的指标。 3) 企业生产力和技术水平的指标。 4) 企业可比成本升降率。 5) 企业的战略目标和计划的完成率。 6) 企业经营管理水平升降率。 7) 企业的价格水平。 8) 人员能力。
9) 质量控制能力。 10) 企业信誉。 企业经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系
考查经营能力的目的 考查经营能力的主要目的是判断企业资产的营运能力。企业经营能力的强弱表明企业资产的利用程度及使用效率，这在很大程度上决定了企业的经营效益以及由此产生的对债务偿付的保障程度。企业经营能力的高低与以应收帐款为中心、涉及企业的计划、采购、生产、营销、财务等各个环节的信用管理政策和管理水平有密切关系。 经营能力的持续提升是企业生存之本。面对当今如此激烈的市场竞争，保持企业经营能力的持续提升，已成为企业生存与发展的首要任务。所以如何提高企业的经营能力，就成为企业领导者所必须思考的问题。全面提升经营能力不是只喊喊口号就可以解决的，关键是要找出差距，提出解决方案，制定实施步骤。只有观念清、思路顺，方案正确，措施得当，才能脚踏实地的做到企业经营工作的全面提升。 经营能力提升的内涵 保持经营能力的持续提升是一种企业的经营理念，应融合在企业经营者的潜意识中，是企业经营者在经营工作中最基本的指导思想，并贯穿于经营工作的全过程。企业经营能力的提高是一种全方位的持续改进过程，这种提升不是一个两个点，不是局部，是全面性的，是整个组织的能力。这就要求要与时俱进，用发展眼光不断赋予其新的内涵，提升企业核心竞争能力的水平。 一、从企业战略高度去理解经营能力的持续提升 企业战略的核心是企业的生存和发展，是企业在特定的时限内,必须实现的各项经营和经济指标。而经营能力的持续提升作为一种理念，是企业领导者为了实现战略目标，而必须完成年度经营工作计划并保持其不断增长的基本理念。 企业的经营能力决定着企业能否生存和发展。所以，必须从战略的高度重视企业经营能力的培育和提升，把培育和提升企业的核心竞争能力作为企业战略管理的一项主要内容。 二、将理念转变为行动的切入点 经营能力的持续提升作为一种理念，势必要转化为实际行动，这就要求必须与当前经营工作的各个环节和细节密切结合起来。例如：各企业的人员招聘工作，不能盲目进行。首先应当拟定人力资源发展规划，确定阶段性组织机构的设置和人力资源配置标准。据此确定每个年度人力资源配置数量和逐年提高的职位标准。这个过程就称为提升，当每个经营能力构成要素均按此过程操作时就称其为“持续提升”。所以，只有聚焦企业内部，运用现代企业管理手段，逐一环节分
公司经营管理能力分析
公司经营管理能力分析 1公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。
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六、企业营运能力分析 1.某企业某年末营业收入总额为100万元，其中兼营业务收入占20%，主 营业务收入中赊销收入占70%；年初应收账款余额为65万元，年末应 =1.12收账款余额为35万元，则应收账款周转率为：100?(1?20%)(1?70%) (65+35)÷2 2.关于流动资产周转率说法正确的是：计算流动资产周转率时，周转额 一般用主营业务收入作为计算口径；周转次数与周转天数成反比；流动资产周转率的高低，应结合企业历史资料或行业水平判断；流动资产周转率过高，可能是流动资产管理不善储备不足造成的。 3.资产的核心特征是：能够带来未来经济利益。 4.关于资产的说法，正确的是：资产是企业资金的占用形式；资产是一 个投入的概念；资产是一个企业从事生产经营活动必须具备的物质基础；资产是一个动态的概念，只有能够不断进行循环与周转，才能带来更多的收入。 5.企业资产经营的效率主要反映企业的：营运能力。 6.表现为企业资产占用资金的周转速度，反映企业资金利用效率，表明 企业管理人员经营管理、运用资金的能力的是：企业资产营运能力。 7.影响企业营运能力的内部因素是：企业资产管理政策。 8.反映流动资产周转情况的指标的是：存货周转率。 9.某公司2004年和2005年应收账款平均余额分别为70万元和60万元， 应收账款周转次数分别为7次和9次，则2005年度销售收入净额比2004年增加了：60*9-70*7=50万元。
10.某企业期初应收账款余额150万元，期末应收账款余额250万元，本 期产品销售收入为1200万元，本期产品销售成本为1000万元，则该 企业应收账款周转率为：1200 (150+250)÷2 =6次。 11.如果企业的应收账款周转率高，则说明：收账迅速，账龄较短；资产 流动性强，短期偿债能力强；可以减少收账费用和还账损失。 12.从严格意义上说，计算应收账款周转率时应使用的收入指标是：赊销 收入净额。 13.在计算应收账款周转率时，赊销收入净额=赊销收入—赊销退回—赊销 折让—赊销折扣。 14.赊销收入净额与应收账款平均余额之比为：应收账款周转率。 15.关于平均收现期，计算公式正确的有： 应收账款周转天数（应收账款平均收现期）=360 应收账款周转率 = 应收账款平均余额?360 赊销收入=应收账款平均余额?360 主营业务收入 16.某企业某年末应收账款周转天数为180天，应收账款平均余额为100 万元，赊销比率为80%，企业无销售退回、折让和折扣，则企业年末的主营业务收入是： 应收账款周转率=360÷180=2，赊销收入净额=100*2=200，主营业务收入=200÷80%=250。 17.一般而言，平均收账期越短，应收账款周转率则：越高。 18.某公司2001年销售收入为500万元。未发生销售退回和折让，年初应 收账款为120万元。年末应收账款为240万元。则该公司2001年应收账款周转天数为：
打造强势团队 提升企业经营实力——董事长讲话之三
规范管理模式扩展职能权限加强监督力度 打造强势团队提升企业经营实力 集团现有产业经营方向集中在生物制药、科研开发、市场销售、工程建筑、房地产开发、物业管理、广告装饰、典当、担保等行业。从规模上说，我们已构建了多元化的产业集群，并且在巩固和发展好传统行业的同时，开始涉足具有垄断优势的新型产业，努力寻求打造高质量的企业集团。 走多元化的产业发展道路，同样面临着很多的机遇和很多的风险，特别是在国家宏观政策的调控下，由于外部环境和条件的变数太大，公司的发展战略和决策思路必须随之作出相应的调整，以确保成熟产业的健康发展和新型产业的稳健推进。 一、集团及所属企业发展现状 （一）整体产业的经营压力 多元化的发展战略给企业带来的经营压力是显而易见的，也多方面的，作为企业内部，首当其冲的就是管理能力的问题，集团现有的人才队伍和管理能力还不能跟上企业多元化发展的步伐，人力资源是一个急需解决的“瓶颈”问题。新型产业的扩张需要内部资源的倾斜和支持，而当前集团各成熟产业可供调配的资源有限，包括人、财、物等方面，所以，为确保多元化发展战略的有效实施，公司在谨慎调配内部资源，保
障成熟产业的生产经营不受干扰的同时，应努力争取外部资源的支持和扶持，如果条件不具备或不成熟，公司可以放慢产业扩张的步伐，从而避免整体生产经营工作受到影响。 （二）资产经营和资本运作的有机结合 如果不解决整个产业结构问题，单纯谈企业管理毫无意义。企业生存和发展需要杰出性而非规模性，杰出性是企业发展的根本，规模性应该也只能建立在杰出性的基础上。什么样的规模有利于企业，就是通过市场表现出来的优秀，这样的规模对企业来讲是最经济的规模。 现有资产的经营状况直接关系到资本运作的操作思路，所以，抓好现有资产的有效经营，讲究集团各产业的业务专业化和精细化是年的重点工作。 （三）所属企业的经营思路有待创新 现有产业的资产回报率和人力资源回报率还没有达到预期目标，各企业和经营机构经营管理层的创新意识、办法、思维不够，集团整体经营机制缺乏灵活性。 整个集团是一个整体，内部各企业、各单位之间要在集团总部领导下加强密切联系和沟通，协调好各项具体工作，消除内部沟通障碍和内耗现象。 各项工作的开展要有保证措施，保证措施里要包含解决问题的手段和办法，要体现内部运行机制的灵活性，不要过于僵化呆板。公司并不主张以罚代管，最终要求的是实实在在的结果，在工作开展过程中，各单位、
怎样提升运营管理能力
怎样提升运营管理能力 在目前市场经济改革驶入深水区的环境下，作为企业经营管理人员，须保持清醒的头脑，面临更加严峻的竞争形势，不断优化企业外部环境和控制好内部环境，才能确保企业取得长足的生存与发展空间。 怎样提升运营管理能力 建立事前、事中、事后的全过程控制体系。 为实现对每一项工作从开始到结束的全过程控制，公司从细化部门单位职责、量化管理目标和工作标准、优化管理程序和工作流程、完善管理制度和管理办法等方面入手，对原有的职责、目标、程序、制度和办法，进行了梳理、修改和完善，形成了界面清晰、相互衔接、配套完整的管理文件，使部门、单位的职责更加清晰，目标更加明确，程序更加规范，制度更加健全，办法更加具体，考核更加全面;从细化岗位职责、明确工作目标、优化工作流程、完善约束制度、制定考核评价办法等方面入手，制定、修改、优化、补充和完善岗位职责、目标、流程、标准、制度和办法等，形成了对每一个岗位的每一项工作从开始到结束、从目标到标准、从要求到考核的一整套管理约束机制，使每位员工工作有目标、努力有方向、操作有标准、行为有规范。通过以上两个方面，建立起了对每一项工作事前、事中、事后的全过程控制体系，组织编制并实施了《忻州高速精细化管理实践手册》，确保了运营管理工作的规范有序运行。 建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。 为确保每一项工作能够按照既定目标及时高效高质量地完
成，公司以“目标标准、过程标准、结果评价标准”为内容建立服务、管理、成本全幅面标准控制体系。目标标准是对业务部门管理目标和岗位工作目标进行定性化和定量化，明确达到什么目标;过程标准是对管理及服务过程中每一项工作的工作标准进行了规定，明确干到什么程度，如：费收部门制定收费站文明服务标准、收费员文明服务标准、收费工作纪律等，养护部门制定养护作业规范标准，路政部门制定文明执法标准、执法工作纪律等;结果评价标准是对工作指标完成情况制定评价标准，明确干的效果如何。基于此，编制并实施了《忻州高速精细化管理服务标准手册》、《忻州高速精细化管理成本及能耗标准控制手册》。 建立时间、空间、过程全方位三维考核评价奖惩体系。 目标完成、过程控制和结果评价都需要通过科学的考核手段来验证，准确数据信息来反映。因此，在推进精细化管理过程中，以构建卓越绩效考核评价体系和管理质量自我评价体系为重点，逐步建立以季度检查、半年检查、年终检查、日常检查等为时间维，以第三方监督审核、顾客满意度测评、神秘顾客体验等为空间维，以管理体系内部审核、管理体系运行外部监督审核等为过程维的“三维”考核评价奖惩体系。 建立业务模块、综合管理全覆盖的精细化管理平台。 精细化管理必须以信息化为支持，只有加强智能化、信息化建设，才能提升管理效率，节约管理成本，实现效益最大化，服务最优化。在建立健全精细化管理体系的基础上，全面推进精细化标准体系实施运行的基础上，忻州高速将以智能化建设为重点，积极构建六个信息化管理平台，通过对日常运营管理工作进行数据采集、数据分析和管理过程控制，全面提升了精细化管理水平。一是建立收费站级精细化综合信息管理平
企业营运能力分析
2016— 2017学年第1学期 课程名称：财务管理 企业营运能力分析 经济统计学 年 级: 14级 程瑶瑶 学 号: 21405061005 刘成刚 成 绩： 专 业: 姓 名: 任课教师:
经济管理学院学院制
企业营运能力分析 引言 企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。企业营运资产的效益通常是指企业的产出量与资产占用量之间的比率。企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。第一，营运能力分析可评价企业资产营运的效率。第二，营运能力分析可发现企业在资产营运中存在的问题。第三，营运能力分析是盈利能力分析和偿债能力分析的基础与补充。 本文首先定义企业营运能力的概念，然后结合企业营运能力分析的内容和相关原则来进一步了解企业营运，最后从流动资产和固定资产两方面对企业营运进行了解。 关键词：企业管理营运能力分析 一、分析内容 根据营运能力分析的含义与目的，企业营运能力分析的内容主要包括以下几方面
（一）全部资产营运能力分析全部资产营运能力分析的内容包括： 1、全部资产产值率分析； 2 、全部资产收入率分析； 3、全部资产周转率分析。 （二）流动资产营运能力分析流动资产营运能力分析的内容包括： 1、全部流动资产周转率分析； 2、全部流动资产垫支周转率分析； 3 、流动资产周转加速效果分析； 4、存货周转率分析； 5、应收账款周转率分析。 （三）固定资产营运能力分析固定资产营运能力分析的内容包括： 1、固定资产产值率分析； 2 、固定资产收入率分析。 二、全部资产营运能力分析 全部资产营运能力分析就是要对企业全部资产的营运效率进行综合分析。全部资产营运能力分析包括以下几个方面。 （一）反映全部资产营运能力的指标计算与分析企业全部资产营运能力，主要是指投入或使用全部资产所取得的产出的能力。由于企业的总产出，一方面从生产能力角度考虑，可出总产值表示，另一方面从满足社会需要角度考虑，可用总收入表示，因此，反映全部资产营运能力的指标主要指全部资产产值率、全部资产收入率和全部资产周转率。
提升企业经营管理能力的措施分析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/4e9032557.html, 提升企业经营管理能力的措施分析 作者：徐磊 来源：《世界家苑》2018年第08期 摘要：当前，我国市场更加开放，竞争者不断出现，给我国企业带来了新的发展机遇和 挑战。创新经营者带领着各自的企业，在竞争激烈的市场中不断拼搏，最终实现企业的稳步发展。马云、马化腾等企业家都是具有代表性的经营者，通过他们对创新管理方法的应用，使得阿里巴巴、腾讯等企业能够获得较大的市場份额，实现企业经济效益的提升。我们应重视管理在企业发展中的地位，并不断提高企业经营管理能力，从而使其在竞争中立于不败之地。本文主要针对企业经营管理能力的措施进行简要分析。 关键词：企业经营；管理能力；措施 1管理在企业发展中的重要性分析 1.1为企业输送高素质人才 管理与人才培养有着密不可分的关系，良好的管理方法能够对人才实现战略培养，提高人才的综合素质，让人才能够在企业中发挥出重要作用。当前市场竞争中的关键已不再是成本，而是人才，有的企业人力资源比较欠缺，或者存在着人才流失的现象，给企业带来较大的人才损失。人才流动过大，使得企业的核心技术、客户得到流失，影响了企业的正常运行。而良好的管理能够使企业获得并培养更多的高端人才，人力资源队伍不断强大。 1.2实现管理体制的创新 我国自从改革开放以来，市场体制不断转变，目前已经实现了从计划经济时代到市场经济时代的转变，但是有的企业内部管理机制没有发生变化，依然采用过去的工作方式，与企业发展实际不符。并且，环境变化使得人们的价值观、世界观趋于多元化，尤其是青年员工更希望能够在创新体制下进行发展。在企业经营中使用创新管理方法，能够对管理体制进行创1.3实现突破性的发展 随着我国市场经济与国际市场经济的融合，多样化的商业形态出现，尤其是自从互联网经济实行以来，多种平台不断出现，使企业感受到了纷繁复杂的变化。通过创新的管理技术，能够使企业接触到更多高新技术和新的经营理念，能够使企业的经营管理方法和生产方式不断创新，最终提升企业的整体竞争力。 2提升矿山企业经营管理能力的优点 2.1提高工作效率
完整版企业营运能力分析
1学期—2017学年第2016 课程名称：财务管理 企业营运能力分析 14级专业：经济统计学年级： 学姓名：程瑶瑶号：21405061005 任课教师：刘成刚成绩： 经济管理学院学院制． 企业营运能力分析 引言 企业营运资产的效率主要企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。 企业营运资产的效益通常是指企业的产出量与资产指资产的周转率或周转速度。
企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效占用量之间的比率。为企业提高经济效益指明方向。评价企业的营运能力，益的指标进行计算与分析，营运能力分析可发现企第二，第一，营运能力分析可评价企业资产营运的效率。营运能力分析是盈利能力分析和偿债能力分第三，业在资产营运中存在的问题。析的基础与补充。然后结合企业营运能力分析的内容和相本文首先定义企业营运能力的概念， 最后从流动资产和固定资产两方面对企业营运进关原则来进一步了解企业营运，行了解。 营运能力分析管理关键词：企业 一、分析内容 根据营运能力分析的含义与目的，企业营运能力分析的内容主要包括以下几方面（一）全部资产营运能力分析全部资产营运能力分析的内容包括： 1、全部资产产值率分析； 2、全部资产收入率分析； 3、全部资产周转率分析。 （二）流动资产营运能力分析流动资产营运能力分析的内容包括： 1、全部流动资产周转率分析； 2、全部流动资产垫支周转率分析； 3、流动资产周转加速效果分析； 、存货周转率分析；4． 5、应收账款周转率分析。（三）固定资产营运能力分析固定资产营运能力分析的内容包括： 1、固定资产产值率分析； 2、固定资产收入率分析。 二、全部资产营运能力分析全全部资产营运能力分析就是要对企业全部资 产的营运效率进行综合分析。部资产营运能力分析包括以下几个方面。反映全部资产营运能力的指标计算与分析（一）企业全部资产营运能力，主要是指投入或使用全部资产所取得的产出的能 力。由于企业的总产出，一方面从生产能力角度考虑，可出总产值表示，另一方反映全部资产营运能力的可用总收入表示，因此，面从满足社会需要角度考虑，指标主要指全部资产产值率、全部资产收入率和全部资产周转率。（二）全部资产营运能力综合对比分析 就是要将反映全部资产营运能力的指标与全部资产营运能力综合对比分析，反映企业流动资产和固定资产营运能力的指标结合起来进行分析。 三、相关原则反映企业资产营运能力的指标有许多，要正确分析评价企业资 产营运能力，设计选择评价资产营运能力的首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。指标，必须遵循以下原则： (一) 资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求 企业资产营运能力的实质，就是要以尽可能少的资产占用，尽可能短的时间周转产尽可能多的产品，实现尽可能多的销售收入，创造尽可能多的纯收入。（二）资产营运能力指标应体现多种资产的特点 企业的资产包括固定资产和流动资产，它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点，指标计算上，从两方面加以考虑；对于流动资