国有企业集团差异化管控体系建设研究
国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点
国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点引言国有相对控股混合所有制企业是中国经济转型中的重要一环。
为了实现国有资本和社会资本的有机结合，差异化管控成为推动这类企业发展的关键。
本文将从六个方面探讨国有相对控股混合所有制企业差异化管控的要点，具体如下。
1. 高层决策的合理安排•合适的公司治理结构：国有相对控股混合所有制企业应建立一套合适的公司治理结构，包括建立与企业定位相匹配的机构设置和决策机制。
例如，成立董事会、监事会和经营管理层，确保决策合理、透明和高效。
•清晰的高层决策程序：国有相对控股混合所有制企业在高层决策过程中应确保合规和规范，制定决策程序，并在决策中实施风险隔离和权力制衡机制。
2. 资本结构和所有权的灵活配置•多元化的所有制结构：国有相对控股混合所有制企业应通过引入社会资本，实现所有权的多元化。
在股权结构上，国有股份和社会股份比例的合理配置，可以平衡国有资本和社会资本的利益。
•引入战略投资者：国有相对控股混合所有制企业可以引入战略投资者，通过引进市场化的运营和管理模式，提升企业的绩效和竞争力。
3. 高效的内外部监管机制•建立内部控制体系：国有相对控股混合所有制企业应建立健全的内部控制体系，包括风险管理、内部审计和内部监督等机制，有效防止财务舞弊和违规行为的发生。
•加强外部监管：国有相对控股混合所有制企业要接受政府监管、行业监管和市场监管等多方面的监管，确保企业依法合规经营，维护市场秩序和公平竞争。
4. 激励与约束相结合的人力资源管理•多元化的激励机制：国有相对控股混合所有制企业应建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、股权激励和职业发展等，以吸引和留住优秀人才，提高企业的绩效和竞争力。
–薪酬激励措施：更加灵活的薪酬体系，结合绩效评价和市场化机制，激发员工的积极性和创造力。
–股权激励计划：通过股权激励计划，将员工的收入与企业的发展相挂钩，增强员工的归属感和责任感。
•有效的约束机制：国有相对控股混合所有制企业要建立有效的约束机制，包括岗位责任制、绩效考核和内部监督等，以规范员工行为，防止权力滥用和腐败现象的发生。
国有企业财务管控模式及建设思路探索
现代营销上旬刊2024.05面对新形势、新挑战，国有企业需在构建新发展格局、推动高质量发展的总体目标下，不断提升核心竞争力。
一、国有企业财务管控模式发展历程国有企业在不同阶段，面临着不同的问题和任务，财务管控模式也在持续改进（见图1）。
图1 国有企业改革历程2003年，国务院成立国有资产监督委员会，开启“管资产和管人、管事相结合”的国资监管时代。
在这个阶段，以央企为代表的大型国有企业迅速崛起。
随着规模扩大、业务扩展、组织扩充，这些国有企业逐步走向集团化，普遍建立依托各职能条线、以“纵向、垂直”为主要特点的集中型集团管控模式。
这种管控方式特点是集中资源、集中力量办大事，但同时也存在决策流程长、效率下降、基层企业活力不足等问题。
近年来，国资监管模式从“管资产”向“管资本”转变，组建国有资本投资运营公司，旨在通过进一步对国资监管机制、国有企业功能定位、国资布局、所有制等多方面进行深化改革，重新释放国有企业活力、提升国有企业业绩。
不同于“一业为主”的国有企业产业集团，业务相对多元的国有资本投资公司肩负着通过资本运作推动产业转型升级、优化国资布局和提升产业竞争力的使命，是国有企业向“管资本”转型的典型代表。
随着业务持续扩张和混改加速，产业规模越来越大，地域分布越来越广，业务体系越来越复杂。
从“中枢系统”到“神经末梢”，如何确保管得住且管得好，找到“灵活”与“管控”的平衡，是国有企业在新一轮改革发展和管控模式探索中面对的核心问题。
国有企业“管资本”的基本逻辑是通过监管防范风险，守住底线，通过放权赋能有效激发经营活力。
在这个监管逻辑下，国有资本投资公司的转型及管控模式改革聚焦于转变总部职能，逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局。
从目前主要的国有资本投资公司实践看，集团总部作为资本运作层，更加突出在战略引领、资本运作、风险管理等方面的功能定位，并在以资本为纽带、以产权为基础行使股东权利的基础上，进一步厘清总部作为资本运作平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，不断探索建立职能管控和法人治理相结合的“治理型”协同管控机制。
国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点
国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点近年来，国有相对控股混合所有制企业成为我国经济发展的重要组成部分。
这种企业形式以国有企业为主导，吸引了民营企业等其他所有制企业的参与，形成了一种新的经济组织形态。
然而，由于国有相对控股混合所有制企业面临的治理问题不同于传统的国有企业或民营企业，因此需要采取差异化的管控手段。
本文将从六个方面来探讨国有相对控股混合所有制企业的差异化管控要点。
第一，明确权责分工。
国有相对控股混合所有制企业的股权结构相对复杂，各股东在公司治理中拥有不同的权益和责任。
因此，需要明确各股东的权责分工，明确其在公司治理中的角色定位。
国有股东应承担起主导责任，发挥好国有企业的引领作用，而其他股东则应发挥其资源、技术等优势，为企业提供支持和帮助。
第二，建立有效的沟通机制。
国有相对控股混合所有制企业涉及多个股东，各股东之间的利益关系和决策权分配问题往往较为复杂。
为了确保企业决策的高效和稳定，需要建立一个有效的沟通机制。
这可以通过定期召开股东大会、董事会等形式，以及加强股东之间的交流与合作来实现。
第三，健全内部控制体系。
国有相对控股混合所有制企业的治理结构需要建立健全的内部控制体系。
这包括明确的岗位职责与权限划分、规范的决策流程、有效的风险管理机制等。
只有这样，才能保证企业在经营过程中做到科学决策、规范运行，并有效控制风险。
第四，加强企业文化建设。
国有相对控股混合所有制企业的文化建设至关重要。
企业文化是企业的灵魂和精神，是企业员工行为规范的重要依据。
国有相对控股混合所有制企业应注重培育和弘扬社会主义核心价值观，形成积极向上、和谐稳定的企业文化，以增强企业凝聚力和竞争力。
第五，加强企业的创新能力。
国有相对控股混合所有制企业在面临激烈的市场竞争时，必须具备创新能力才能保持持续竞争力。
企业应该鼓励员工创新思维，提供良好的创新环境和条件，加强技术研发和知识产权保护，推动企业从传统产业转向创新驱动型发展。
破解国有相对控股企业差异化管控难题的实践与思考
国有股东单独或合计持股比例不超过50%但作为第一大股东，能通过协议、公司章程等安排达到实际控股，纳入合并报表范围内的企业称之为相对控股企业。
相对控股企业所处行业不同、企业发展阶段不同、规模大小不一、利润水平和管理水平存在差异，如何实施治理现代化和管控差异化深度融合，提高国有资本运行效率和配置效率，是国资监管面临的共同难题，也是企业高质量发展的“金钥匙”。
差异化管控的背景与基本模式探索差异化管控是“十四五”时期国企改革的核心议题之一，国务院国资委发布的国企三年改革行动方案提出，支持国有企业集团公司对国有股权比例低于50%且其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，根据法律法规和公司章程实施更加市场化的差异化管控。
设立国有相对控股企业主要有三种路径：一是国企混改引入其他所有制股东。
国企仍然处于相对控股地位，民营资本、外资、集体资本以委派董监高形式参与国企治理，使国企治理基础不会发生较大变化。
二是国企并购民企、外企，被并购企业成为国企子企业，原公司的治理基础发生较大变化，需调整优化原有的法人治理架构，包括董监高、管控授权体系等。
符合国企对于党建、审计、纪检、巡察及对投资审批、国有产权监管要求。
三是新设合资企业，双方按投资比例或协议约定搭建法人治理体系和框架，合规合理配设董监高，基于双方共识落实差异化管控的措施。
实际上，不管何种方式形成相对控股企业，在实践当中往往都是量体裁衣，需要做到因企制宜。
三种模式中，第二种模式需重塑原有的治理模式，适应国企的治理模式、治理文化，在实践中挑战难度较大。
差异化管控存在的主要问题从宏观政策和具体操作层面，差异化管控还存在一些问题值得关注并推进解决。
顶层设计尚待完善优化。
山东省国资委出台了差异化管控的指导意见，浙江省目前尚未出台相关意见，对于一些涉及行业监管、上市公司监文| 蔡舒“十四五”以来，在“国企改革三年行动”的引领下，央企和地方国企以做强做优做大国有资本和国有企业为目标，围绕加快建设世界一流企业，通过员工持股、并购重组、改制上市等多种形式开展混合所有制改革，形成了绝对控股、相对控股、参股等公司形态，有效促进了各种所有制资本的优势互补和互利共赢。
浅谈央企国际化经营差异化有限授权管理
rinciple of Management 管理之道552023 / 05 中国石化显改善者坚决退出岗位。
此外，切实加强对考核评价结果运用，系统梳理干部末等调整不胜任退出情形，与考核结果形成强关联，规范“下”的程序，推进基层干部队伍契约责任意识持续增强，进一步形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的政治生态。
四是着力构建从严管理的组织监督机制。
好干部是“选”出来的，更是“管”出来的。
企业党组织要以“全周期管理”方式，坚持“惩、治、防”贯通，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。
要通过规范开展领导人员个人事项报告和亲属经商办企业自查申报工作，有效强化监督约束，促进领导干部廉洁从业。
企业在干部选拔任用过程中应严格落实“凡提四必”要求，由所在企业党委和纪委对拟提拔人选出具廉洁从业“双签字”背书，要求个人对经商办企业情况进行承诺，强化“任前体检”，严格杜绝“带病提拔”。
企业党委应着力规范选人用人程序，制定程序模板并定期对组工干部开展培训，提升业务人员政策领会能力和实操本领。
要依托巡视巡察重点检查选人用人程序执行情况，对问题较多的单位重点关注，对查实确有违规行为的企业主要负责人和组织人事具体经办人进行严肃追责，严明工作纪律。
每年应定期开展选人用人满意度评价工作，系统分析企业选人用人评价结果，深刻剖析问题不足，对评议结果较差和较上年出现大幅下滑的企业及时约谈主要领导。
（作者系中国石化润滑油有限公司党委组织部部长）我国石油石化企业在走出去的过程中，已积累多年管理实践经验。
作为国际化经营单位，授权管理是不可或缺的基本制度机制。
国际化经营具有点多面广的特征，发展海外油气业务必须统筹考虑不同投资区域、业务领域及合同模式等特点，构建一套相对标准的授权机制，不断提高海外油气业务运营管理效率效益，实现对高度不确定性投资与经营环境的快速反应，确保经营管理的高效与合规。
授权要充分体现差异化，一项目一策从事国际化油气勘探开发业务，最显著的特点是不同油气合作区和资源国有不同的经营环境和合作政策，不同业务领域和合同模式也有各自的要求和特点。
国企改革背景下的内控体系建设研究
国企改革背景下的内控体系建设研究随着改革开放的不断深入和中国国有企业改革的加速推进，内控体系建设已成为国企管理的重要课题。
内控是企业管理的重要组成部分，是企业实现目标、规范经营、防范风险的重要手段。
国企改革为内控体系建设提供了更为广阔的空间和更为迫切的需求，同时也面临着更为复杂的挑战和难题。
本文将就国企改革背景下的内控体系建设进行深入研究，探讨其具体情况和可行的建设路径。
一、国企改革背景下的内控体系现状国企改革是中国经济改革进程中的一个重要组成部分，其目标是通过优化资源配置、提高经济效益、增强企业活力，实现国有经济的更新和转型。
在国企改革的背景下，内控体系建设成为国有企业管理的迫切需求。
目前国有企业内控体系的现状仍存在诸多问题。
国有企业内控体系的建设相对滞后。
由于历史原因和体制机制的限制，国有企业的内控体系建设相对薄弱，企业内部管理疏漏、风险防范不力等问题时有发生。
国有企业内控体系的建设存在差异化和不规范化现象。
由于国有企业之间的差异化特点，导致了内控体系建设存在着较大的差异性，企业之间的内控标准和规范无法统一。
国有企业内控体系在制度和流程上存在漏洞。
由于国有企业规模庞大，体制机制复杂，内部制度和流程往往较为臃肿、效率不高，导致内控体系的建设受到一定的阻碍。
国企改革背景下的内控体系现状依然较为严峻，亟需进行建设和完善。
下文将围绕国企改革背景下的内控体系建设，提出可行的研究方向及建设路径。
在国企改革背景下，内控体系建设的研究方向应当围绕国有企业的特点和现状，根据企业自身的需求和实际情况，进行具体研究和探索。
具体而言，国企改革背景下的内控体系建设研究方向主要可以从以下几个方面展开：1. 内控理论与实践。
国企改革背景下，应当加强对内控理论的研究和总结，探讨符合国有企业特点的内控实践路径和方法，以推动内控体系的建设和完善。
3. 内控信息化与技术化。
随着信息技术的不断发展，国有企业应当加大对内控信息化和技术化的建设，推动内控体系的现代化和智能化发展，提高内控的精准度和效率。
国有企业集团如何构建三级管控体系
国有企业集团如何构建三级管控体系作者：杨冬野来源：《中国经贸》2016年第01期【摘要】国有企业的发展离不开合理的管控模式给予其支撑。
目前，应在了解各个管控模式特征的基础上，建立企业集团的三级管控体系。
其中，建立要素管理是关键。
另外，加以全面预算管理、经营业绩考核等管理方法，理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。
【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。
集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。
一、集团管控体系的分类在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。
1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。
2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。
3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。
集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。
4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。
如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。
浅谈集团化企业的管控难题与解决思路
浅谈集团化企业的管控难题与解决思路摘要：随着经济的发展和市场竞争的不断激烈，企业发展朝着集团化的发展趋势也越来越明显，不断壮大的企业规模，日渐集中的企业业务，也对企业的管理提出了更高的要求，集团化企业是重要的市场主体之一，加强对其管理控制具有重要意义，本文将从以下几个方面做出分析探讨。
关键词：集团化企业管理控制难题解决方案一、前言近些年来，我国的集团化企业越来越多，在不断发展过程中，集团化的管理控制也出现了很多的问题和难题，很大程度上影响着整个企业的发展和壮大，因此，在新的形势下，加强对集团化企业管理控制问题的研究有助于进一步促进企业的发展壮大。
二、集团化企业的管控难题分析（一）集团化管理中的平衡在集团化管理中，下属企业的不同差别导致集团管理难以平衡。
一方面对于下属企业资源分配难以平衡。
集团下属企业往往站在各自利益角度上，或者领导个人晋升的出发点，对集团提出的目标提出很多条件和要求，或希望给予更多资源，或希望放权给予自由发展空间。
但集团资源毕竟有限，不可能无限制放权，无法同时满足下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核也比较难以达成平衡。
因外部市场变化大，下属企业各自资源能力和所处环境有差别，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中的主要难题。
（二）集团化战略的贯彻执行集团存在的意义就是有统一的战略目标。
但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业直接面对外部环境的变化反映迅速，而集团对外部环境的变化因制度和流程设计的延长，往往不能够及时做出快速调整，导致集团的战略目标难以全面实现。
另一方面下属企业的短期目标与集团的长期发展目标之间难以同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距。
（三）集团化管理模式的选择众所周知，集团化管理模式往往分为战略控制型、财务控制型与操作控制型等模式。
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国有企业集团差异化管控体系建设研究
一、引言
随着中国改革开放的不断深入，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显。
国有企业集团在经营管理中依然存在着诸多问题，其中最突出的就是缺乏差异化管控体系。
差异化管控体系是指根据企业自身特点和行业环境的变化，采取不同的管理方式进行管控。
本文将从国有企业集团差异化管控体系建设的必要性、现状分析以及建设路径等方面进行
研究，希望能为国有企业集团的管理提供一些思路和建议。
二、国有企业集团差异化管控体系的必要性
1.根据企业自身特点进行管理
每个企业都有自己的独特性，包括经营范围、规模、组织结构等方面。
如果国有企业
集团采取统一的管理方式，可能会忽视了企业自身的特点，导致管理不当。
建立差异化管
控体系可以更好地根据企业自身特点进行管理，提高管理效率。
2.适应行业环境变化
随着市场环境的变化，不同行业所面临的挑战也是不同的。
如果国有企业集团采取统
一的管理方式，可能会忽略了行业环境的变化，导致管理的不灵活。
建立差异化管控体系
可以更好地适应行业环境的变化，提高企业的应变能力。
3.提高管理精细化水平
差异化管控体系可以更好地实现管理的精细化，按照不同的管理需求进行相应的管理，提高管理水平。
不同的业务可以采取不同的管理方式，以提高管理效率和效果。
国有企业集团在差异化管控体系建设上存在着一些问题和不足：
1.统一管理模式
国有企业集团在管理上往往采取统一的管理模式，忽视了企业自身的特点和行业环境
的变化，导致管理效率低下。
2.缺乏差异化管理机制
国有企业集团的管理精细化程度不高，往往采取粗放式的管理方式，忽视了管理的细节，导致管理水平不高。
国有企业集团可以根据企业自身的特点，制定差异化管理方案，分析企业的优势和劣势，确定管理重点，提高管理效率。
国有企业集团可以通过完善管理制度、加强内部管理，实现管理的精细化，提高管理水平和效率。