第11章组织结构与战略实施
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企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构1. 引言企业战略实施是确保组织目标实现的关键步骤。
在实施战略过程中，组织结构起着重要的作用。
一个合理有效的组织结构可以促进战略目标的实现，提升组织绩效。
本文将探讨企业战略实施组织结构的重要性，并介绍一些常见的组织结构模型。
2. 企业战略实施组织结构的重要性企业战略实施组织结构是一种将战略目标与实施活动结合起来的框架。
一个合理的组织结构可以帮助企业在实施战略过程中更好地分配资源、协调各部门和团队，提高效率和效果。
以下是企业战略实施组织结构的重要性：2.1 提高工作效率一个良好的组织结构可以确保任务的顺利执行和工作流程的高效运转。
通过划分职责和权限，明确各个部门和团队的工作职责，避免工作重复和资源浪费。
同时，合理的组织结构可以为员工提供清晰的工作指导和协作机制，提高工作效率。
2.2 加强决策协调企业战略实施涉及到众多的决策和协调工作。
一个有效的组织结构可以提供一个良好的信息流通和决策机制，确保战略目标的顺利实现。
各个部门和团队之间的协作和沟通将得到加强，可以更快地响应市场变化和做出决策。
2.3 优化资源配置企业战略实施需要合理地分配资源，以支持战略目标的实现。
一个有效的组织结构可以确保资源的合理配置和最大化利用。
通过集中资源和协同工作，可以实现资源的优化配置，提高整体绩效。
2.4 促进组织学习和创新一个灵活的组织结构可以促进组织学习和创新。
通过给予员工更大的自主权和自由度，可以激发他们的创造力和创新能力。
良好的组织结构还可以提供一个学习和共享知识的平台，促进组织内部的沟通和协作。
3. 常见的组织结构模型以下是一些常见的企业战略实施组织结构模型：3.1 功能型组织结构功能型组织结构是一种将组织按照功能或业务领域进行划分的模型。
每个部门或团队负责特定的功能或业务领域。
这种结构可以实现工作的高效分工和优化资源的配置。
然而，功能型组织结构可能导致部门之间的沟通障碍和协调问题。
3.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是一种按照产品线或市场划分的模型。
希特战略管理10e-中文-11章
学习目标
1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制 和财务控制的区别
2、描述战略与结构间的关系 3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构 4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业
部型结构的形式 5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构 6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在
业务层、公司层和国际层面实施该网络
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组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
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《战略管理(第二版)》——第11章 组织结构与战略实施
优点：
（ （12） ）集解中决关了注职事业能业务 合部领 作A域 问；题；
事业部A
（3）可以衡量各部门的业绩；
（4）能够培职育未职来的高职级经理。 缺点： 能 能 能 （1）职能重部复，部并提高部了管理费用；
（2）形成了门各部门门之间门的利益冲突；
（3）与总部关系出现问题。
事业部制的组织结构
第2节 战略和组织结构发展模式
欧洲
地理区域性结构的优点：
强调当地国家的利益，并有利
澳洲
中东
于区域经理致力于满足当地文化
差异。
地理区域性结构的缺点： 它不能带来全球整体效率。
第5节 国际化战略的实施
实施全球化战略的产品分区性结构
全球性 产品部
全全球球性性 产产品品部部
全球性 产品部
全球总部
全球性 产品部
全球性 产品部
全球性 产品部
多部门结构 （M型）
合作形式
事业部形式
竞争形式
三种多部门结构
第4节 公司层战略实施组织结构
政府事务
公司总部 总裁
法律事务
研发
战略规划 人力资源 营销
财务
产品部
产品部
产品部
产品部 产品部
多部门结构的合作形式 （用于实施限制性相关战略）
第4节 公司层战略实施组织结构
公司总部 总裁
研发
财务
战略规划 营销
产品分区性结构是一种赋予 公司总部决策权来协调合整个各个 分离的业务部门的决策和行动的结 构。产品分区性结构整合机制通过 对个人交互作用的互相调整而达成 有效协调。协调机制包括经理间的 直接接触、部门间的联络、临时的 任务小组或永久团队和整合人员等。 全球战略及其伴随的产品分区性结 构的两大主要缺点在于在协调决策 和跨国行动中产生的困难，以及对 当地需求和偏好缺乏有效和快速的 反应。
0企业战略管理第11章企业战略组织与结构PPT课件
战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个新
的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的 组织结构。
导
性
组
织
结
组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原
构 因有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是旧的组织
滞 结构已经熟悉、习惯，且运用自如。
后
性
7
企业战略和组织的匹配
2569
2464
2131
2099
2090
2006
1942
1930
2
解放战争
VS
3
解放战争
毛主席的军事战略——
集中优势兵力消灭敌人有生力量 敌进我退，敌退我打，敌疲我扰 农村包围城市游击战，运动战，歼灭战 利用矛盾，分化敌人
4
组织结构的基本概念
组织结构（organizational structure），是在组织理论的指导下， 经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式。
公司总部 总裁
研发
财务
战略规划 营销
人力资源
事业部
事业部
事业部
部门
部门 部门 部门 部门
部门
部门
部门
部门
22
2、运用事业部型结构的战略业务单位形式实施相关联系型战略
战略业务单位内各部门结构整合 总部的职能是战略规划 总部权利起参谋作用，不直接介入产品战略
23
3、运用竞争形式事业部型结构来实施非相关多元化战略
美国
亚洲
拉美
跨国总部
欧洲
地理区域性结构的优点：
强调当地国家的利益，并有利
澳洲
11企业战略管理第十一章：战略实施与控制控制
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性 目标的实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度 合理原则。
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一领导、统一指 挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信息，对战略的理解更加深刻， 而各部门掌握的信息较少或不全面，因此，在战略实施过程中难免会出现上 下级意见不一致的情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流， 达到认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
2007年，马云明确提出了阿里生态战略，即摒弃“企业帝国”的控制型管理 思维，用发展的思维，将阿里巴巴打造成一家“以为中小型企业这一碎片化 市场提供创新型服务为起点”的生态型企业。那么，如何使该战略梦想变成 现实呢？只有通过周密实施，才能实现战略目标，为企业创造价值。 阿里巴巴的生态战略进程思路清晰、效果显著。起初作为从事Ｂ2Ｂ业务 的第三方电子商务平台，阿里巴巴以一定的价格策略向双边或多边交易方出 售产品，并促使他们在平台上实现交易，通过这种方式聚合了大量卖家，也 吸引了诸多服务供应商参与平台交易。 Ｂ2Ｂ成功后，阿里巴巴紧接着开拓Ｃ2Ｃ业务，采用免费模式，推出面 向消费者的淘宝网，而后围绕在线支付和交流等问题，顺势推出了支付宝和 阿里旺旺，借此累积了实现阿里生态战略最重要的资源——高黏性用户群。 随着阿里巴巴电商平台的发展，其支付体系、物流体系支撑力不足的问 题日益显著，为完善电子商务生态，阿里巴巴围绕不断増长的平台用户，以 追求开放、协同、繁荣为目标，通过横向一体化、纵向一体化对产业链的延 伸，实现了业务领域的不断扩展，逐渐构建起以阿里巴巴、淘宝网和阿里妈 妈为平台，以电子商务、互联网金融、电商物流、阿里云计算为主要支撑， 涵盖企业间交易、个人零售购物、个人生活服务三大板块的阿里生态。
战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版
保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长
《企业战略管理》第十一章战略与组织结构
的目标。 • （3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结
构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 • （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则
很少能在实质上改变当前的战略。
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
11.2 战略与组织结构的关系
• 11.2.2 战略的前导性和组织结构的滞后性
与战略的联结。 • 2）实施战略分组，确定相关措施在企业的各部门落
实到位。 • 3）对组织各单位从战略角度设计其沟通协调的运转
机制，实现各单位及人员之间的协调有效运转。 • 4）确保组织设计满足外部环境的要求。
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
11.3 企业组织结构变化发展趋势
• 1.战略的前导性
• 这是指战略的变化要先于组织结构的变化。
• 2.组织结构的滞后性
• 这是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。
• 从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，企业 总是要经历新战略和旧结构同存共行的阶段，因此，要充 分考虑企业战略和组织结构的关系，不能操之过急，要注 意随时排除组织中人为的变革阻力。
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
11.1 企业组织结构类型
• 11.1.4 事业部制组织结构 • 事业部制又称“M型”组织结构，最早是由美国通用汽
车公司总裁斯隆（Alfred P.Sloan）于1924年提出的，故有“ 斯隆模型”之称，是一种高度集权下的分权管理体制。事业 部制组织结构的主要特点是“集中决策，分散经营”。 • 事业部制组织结构的主要优点： • 事业部制组织结构的主要缺点：
势？
2023年2月7日星期二
构将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 • （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则
很少能在实质上改变当前的战略。
2023年2月7日星期二
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11.2 战略与组织结构的关系
• 11.2.2 战略的前导性和组织结构的滞后性
与战略的联结。 • 2）实施战略分组，确定相关措施在企业的各部门落
实到位。 • 3）对组织各单位从战略角度设计其沟通协调的运转
机制，实现各单位及人员之间的协调有效运转。 • 4）确保组织设计满足外部环境的要求。
2023年2月7日星期二
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11.3 企业组织结构变化发展趋势
• 1.战略的前导性
• 这是指战略的变化要先于组织结构的变化。
• 2.组织结构的滞后性
• 这是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。
• 从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，企业 总是要经历新战略和旧结构同存共行的阶段，因此，要充 分考虑企业战略和组织结构的关系，不能操之过急，要注 意随时排除组织中人为的变革阻力。
2023年2月7日星期二
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11.1 企业组织结构类型
• 11.1.4 事业部制组织结构 • 事业部制又称“M型”组织结构，最早是由美国通用汽
车公司总裁斯隆（Alfred P.Sloan）于1924年提出的，故有“ 斯隆模型”之称，是一种高度集权下的分权管理体制。事业 部制组织结构的主要特点是“集中决策，分散经营”。 • 事业部制组织结构的主要优点： • 事业部制组织结构的主要缺点：
势？
2023年2月7日星期二
战略实施与评价-组织结构的战略性调整
品。1983年在法国、西德、英国、澳 大利亚设立分公司。
4. 1989年，出现计算机多媒体化的 趋势，增加多媒体部。
5. 1995年，INTERNET和 INTRANET成为战略重点。1996年遂 增加INTERNET平台和工具部，并将 其他部门进行了调整。
6. 从1996年开始，加大了兼并的步 伐。先后收购一些网络公司、有线电 视公司等，扩展了业务范围。
生产资源为生产所需的物质要素和生 产力的配置。配置的方法为生产过程组 织与设计。
（1）产品的选择、研发、品种的安排 与更替（技术配置）； （2）生产区位 的选择与配置（地理配置）。 （3）设 备的选择、购买与生产线的配置（设备 生产力配置）。 （4）生产规模与过程 控制的设计（管理配置）。
3. 人力资源配置
战略实施所需要的资源基础。主要指 资源的供给、分配、安置及相互之间的 比例关系。资源的合理配置为战略实施 提供了成功的条件。
资源配置涉及 :(1)类别; (2)规模; (3)质 量; (4)成本; (5)及时性; (6)协调性等。
资源配置按照战略期分阶段进行配置， 通常按年度或月度进行分配。
1. 市场资源配置
企业流程重组(reengieering)的基本目 的是降低成本、确保质量、加快速度、提 高服务水平、增强转换能力。其基本内容 是对生产过程、服务过程的革新和重新构 造。通常是在结构不变的基础上提高过程 的效率、效果。
企业流程改组大多表现为业务调 整，主要涉及：（1）集团公司下属企 业的数量；（2）由产品类所限制的事 业部的数量；（3）企业分支机构的数 量；（4）职能部门的数量；（5）组 织层次的数量；（6）员工的数量； （7）设备及生产线的数量等。
企业流程改组的依据是在行业中 的弱势地位导致的生存危机。
4. 1989年，出现计算机多媒体化的 趋势，增加多媒体部。
5. 1995年，INTERNET和 INTRANET成为战略重点。1996年遂 增加INTERNET平台和工具部，并将 其他部门进行了调整。
6. 从1996年开始，加大了兼并的步 伐。先后收购一些网络公司、有线电 视公司等，扩展了业务范围。
生产资源为生产所需的物质要素和生 产力的配置。配置的方法为生产过程组 织与设计。
（1）产品的选择、研发、品种的安排 与更替（技术配置）； （2）生产区位 的选择与配置（地理配置）。 （3）设 备的选择、购买与生产线的配置（设备 生产力配置）。 （4）生产规模与过程 控制的设计（管理配置）。
3. 人力资源配置
战略实施所需要的资源基础。主要指 资源的供给、分配、安置及相互之间的 比例关系。资源的合理配置为战略实施 提供了成功的条件。
资源配置涉及 :(1)类别; (2)规模; (3)质 量; (4)成本; (5)及时性; (6)协调性等。
资源配置按照战略期分阶段进行配置， 通常按年度或月度进行分配。
1. 市场资源配置
企业流程重组(reengieering)的基本目 的是降低成本、确保质量、加快速度、提 高服务水平、增强转换能力。其基本内容 是对生产过程、服务过程的革新和重新构 造。通常是在结构不变的基础上提高过程 的效率、效果。
企业流程改组大多表现为业务调 整，主要涉及：（1）集团公司下属企 业的数量；（2）由产品类所限制的事 业部的数量；（3）企业分支机构的数 量；（4）职能部门的数量；（5）组 织层次的数量；（6）员工的数量； （7）设备及生产线的数量等。
企业流程改组的依据是在行业中 的弱势地位导致的生存危机。
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第四，要有魄力，敢于直面残酷的现实。
第五，要有很强的执行力。 第六，要培养自己的接班人。
31
11.5.3战略领导的战略实施艺术与行为模式
第十一章 组织结构与战略实施
1
战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目 标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动 进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从 事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关
系。
2
企业战略管理基本模型
环境 分析 顾客 分析 宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性 定价或高质量产品等竞争策略，来防止竞争对手侵犯它们的市 场领域，以维护自己稳定的市场地位。
2017/2/19
10
开拓型战略的组织
开拓型战略的组织主要追求的是一种动态的环境， 把其能力用来探索和发现新产品和市场的机会。在 开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品 与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的 过程中，首先要求组织能够从整体上把握环境变化。
董事会要维护出资人权益，对股东大会负责；董事会对企业的发展目标和重
大经营活动做出决策，聘任高层经理人员，并对高层经理人员的业绩进行考 核和评价。
♦外部治理则是相对于内部治理而言的，是指资本市场、产品市场、经理人
市场、公司控制权市场以及法律法规等，对公司经营管理活动特别是高层经 理人员行为的监督和激励。内部治理是公司治理的基础，它是以产权为基础
组织规模影响组织 的集权和分权程度。 组织规模越大，管 理活动越复杂，面 临的环境因素变化 程度和复杂程度越 高，实行分权结构 的可能性和必要性 越强。
17
技术与组织结构
组织的技术越复杂，组织结构也会变得越 复杂。
一方面，要把大量的责任和权力下授给与技术本身相 关的专业技术人员，组建起临时委员会组织结构；另 一方面，还需要在复杂技术推动和分权程度加深的背 景下，在专门技术人员和高层管理者之间加强沟通， 形成委员会、工作（项目）小组之类的联合与协调组 织。
源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与
有形资源叠加而产生的乘数效应。图11-2描述了这种动态相乘效果。
25
11.4公司治理与战略管理
♦公司治理分为内部治理和外部治理。 ♦所谓内部治理是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成一种各 负其责、协调运转、有效制衡的组织结构。所有者对企业拥有最终控制权；
战略管理是整个企业参与的管理过程，因此战略 管理者包括企业管理层的所有管埋者，包括公司层、 事业层和最基本的运营层管理者。其中，企业高层 管理者（战略领导）是企业战略管理的核心，高层 管理者直接参与企业战略分析与制定的全过程，同 时还是组织者和领导者。在战略实施过程中，高层 管理者（战略领导）的推动和促进力量是保证成功 的关键因素。
式组织结构代表着一个连续统一体的两个极端，在管理实践中
存在着无数的中间状态，可以表现出不同的形式。
14
影响组织结构设计的关键因素
环境与组织结构
规模与组织结构
技术与组织结构
15
环境与组织结构
组织的环境是指组织决策时所直接考虑的 物质以及社会的各种因素的总和，主要包括
供应商、竞争者、顾客、政府、公众及社会
人员
象征
结构
信息/决策 过程
3
激励
11.1战略与组织结构的关系
任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组 织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组 织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关 系。
一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构
相联系。
4
11.1.1战略的前导性与组织结构的滞后性 企业总是处于不断变化的外部环境中的。 对环境的变化，战略首先作出反应，然后组 织结构才在战略的推动下作出反应。这样就 形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。
建立起来的企业内部所形成的直接控制体制和机制，外部治理只有通过内部
治理才能发挥作用。
26
11.4.1公司治理的理论基础
管家理论以新古典经济学为 基础。其假设前提是企业处 于完全信息条件下，人人都 是公正和诚实的，没有自利 性，愿意为他人谋取利益。 委托——代理理论把企业看成 是委托人和代理人之间的合同网 络，股东是委托人，经理是代理 人。
23
11.3.4战略与资源的动态组合
1、战略与资源的动态相辅状况分析
♦业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源 优势整 合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵 进行分析，如图11-1所示。
24
2、战略与资源的动态乘数效应 ♦战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资
7
阶段 1
企业、产品、市场的特征
组织结构
简单的小型企业，只生产单一产品或单一产品 从直线型到直线职能型组织 系列，面对狭窄的市场 结构 在较大的或多样化的产品市场上提供单一的或 从直线职能型到事业部型组 密切相关的产品或服务 织结构
2
3
4
在较大的多样化的产品市场上扩展相关的产品 事业部型、矩阵型组织结构 系列 在较大的多样化的市场上进行多种经营，面对 事业部型组织结构、多维立 跨地区或跨国界市场范围 体结构
（2）管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、
权力，损害既得利益，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵 制需要做出的组织结构变革方案。 （3）一般员工的反对。企业内部普通员工害怕组织结构变革会让他们放弃固定 的工作程序、工作职位和习惯性思维，他们会从切身利益出发，“朴素”地反对变革。 同时，管理人员与普通员工缺乏对组织变革的目的、内容和重大意义的沟通，缺乏开 诚布公的对话，也会激化员工反对组织变革的情绪。
5
1、战略的前导性
是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供 了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以 谋求经济效益的增长。
6
2、组织结构的滞后性
组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有三个： （1）新、旧组织结构更替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的 结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和旧的沟通渠道去实施新 的战略方案。
文化等。环境是不确定的，不同的组织面临
的环境因素也各不相同，每个组织都会受到
环境的变化程度和复杂程度的影响。
16
规模与组织结构
大量研究和实践表明，组织规模对组织结构 有一定的影响。这种影响表现在以下三个 方面：
组织规模影响组织的 复杂性程度。组织规 模越大，组织结构越 复杂。
组织规模影响组织的 规范化程度。管理者 往往会采用两种方法 来控制成员的行为： 一种是采用直接的监 督，即增加管理人员， 减小管理幅度；另一 种是通过规范化的准 则来控制。
18
11.3战略实施与资源配置
战略执行不能离开相应的资源基础，资源不仅是做事的保障，也是促使 人做事的激励因素。实施战略时，配置资源是战略执行的第一步，处在企
业最顶层的高级管理人员，最主要工作就是配置战略资源。若资源配置不
当，不但战略不能有效推进，还会损害员工的积极性。 资源配置并不仅指有形资源的配置，还应包括无形资源的配置。无形资
表9-1基本竞争战略对资源的特殊需求
基本竞争战略
低成本战略 差异化战略 聚焦战略
2017/2/19
对资源的特殊需求 高水平的采购管理；对设备大规模的投资能力；完善的质量保 证体系和完好的设备状态；高效率的成本管理；低成本的营销 渠道等 高水平的研发能力；对促销活动的投资能力；高水平的营销专 家和完善的营销调研系统等 与目标市场相吻合的资源和能力
环境变化做出一些错误的战略选择，并且，战略实施又不科学，特别是
对事先设定的经营行动经常表现得不够果断。所以，反应型组织永远处 于不稳定状态。反应型战略只能说是一种下策，是一种迫不得已的选择。
13
11.2影响组织结构设计的因素
组织结构设计呈现出两种极端设计：一个极端是机械式组织 结构；另一个极端是有机式组织结构。机械式组织结构和有机
表11-1企业发展阶段与组织结构
2017/2/19
8
11.1.2战略的组织类型
战略的适应性，强调的是企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源 去适应企业组织外部环境和内部条件所发生变化的相互变化。这种适应是一 种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适 应环境的有效组织结构。
战略的 组织类型
反应型战略的组织
防御型战略的组织
分析型战略的组织 开拓型战略的组织
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防御型战略的组织
防御型战略的组织主要追求的是一种稳定的环境，通过努力 解决开创性问题来稳固自己的市场地位。从防御型组织的角度 来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领
一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场
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分析型战略的组织
分析型组织中的开创性问题，综合了上述 两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场
机会的同时，保持传统的产品和市场。分析
型组织解决开创性问题的方法也带有前两种
组织的特点。这类组织只有在新市场被证明
具有生命力时，才开始从事市场开发。
2017/2/19 12
反应型战略的组织
♦上述三种类型的组织在对外部环境的适应上都具有主动性、灵活性 的特点。 ♦只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用反应型战 略组织。 ♦反应型战略组织对其所处外部环境的反应采取了一种摇摆不定的调 整模式，缺乏根据不断变化的环境采取随机应变的机制。它通常会根据1 管来自理论2 委托——代理理论
3 产权理论
产权理论认为所有权规定了公司 的边界，是控制公司权利的基础