西南航空公司战略管理案例分析
《战略管理》课程案例：西南航空公司
1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。
它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。
它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。
企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。
西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。
（1）廉价。
西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。
而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。
正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。
正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。
（2）俭朴。
西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。
这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。
（3）专一化。
西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。
而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。
案例分析西南航空
案例分析：西南航空公司发展战略2010-5-9摘要：“9.11”恐怖袭击事件发生后，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。
当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。
“9.11”事件发生后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
西南航空公司处理这种危机的方法与其他公司恰恰相反：没有取消一次航班，没有解雇一个员工，正是其管理理念使其在过去的20年中一直保持不断发展，公司与员工共同度过困难期。
本文旨在分析西南航空公司如何应对危机并使公司走向成功。
本文将通过外部环境分析和内部环境分析两个方面解析西南航空的发展战略。
1.0 外部环境分析：目的是通过宏观环境分析、行业环境分析两个方面来发现影响西南航空公司发展的外部影响因素及确立其在行业中的发展定位。
1.1宏观环境分析1.1.1. 20世纪70年代初美国面临的宏观经济难题1969年1月，共和党人尼克松就任美国总统。
此时美国的经济和政治处于转折时期。
由于越南战争耗资巨大，加上长期赤字财政的后果开始显露，美国的国际收支恶化，通货膨胀不断加重，美元危机由此出现。
1971年，美国出现了自19世纪末以来的第一次外贸逆差，由于美国国际收支赤字的不断上升，不少国家的政府将大量的美元资产兑换成黄金，西方金融市场的投机商们乘机兴风作浪，抛出美元，购进黄金和正在升值的西德马克。
1973年1月，新的美元危机再度爆发。
2月2日美国再度宣布美元贬值10％，3月西欧各国对美国实行浮动汇率。
至此，以美元为中心的布雷顿森林货币体系宣告瓦解。
美国西南航空公司案例
问题：
西南航空公司是如何确保它战略成 功的？
• 1. 有正确的竞争目标
• 正如他们的管理理论所说的：我们不是和其他航 空公司打价格战，我们是和地面的营运业竞争。 从一开，西南航空公司就认识到作为一个小型的 航空公司不能与大牌的航空公司硬碰硬，因为与 其相比，西南航空的许多方面都处于劣势当中， 根本不能以此吸引顾客。所以，西南航空把战略 定在短途线上，以低廉的价格，和繁多的班次吸 引顾客，这正是大牌航空公司所没有的，西南航 空因此抢占了这一空白的市场。
• 西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计 的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安 全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过 联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥 有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消 的班次最少。
• （5）独有的员工精神 • 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇
员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动 自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优 势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司 都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加 好的成绩。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告
人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。
自“9。
11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。
11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。
管理学案例分析(美西南航空)1
管理学案例分析(美西南航空)1——美国西南航空公司激励模式案例简介:西南航空激励模式:以低成本赢得员工高度忠诚美国西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时，通常只需15分钟的周转时间，远低于同行业其他航空公司的35分钟。
西南航空公司能够创造这宝贵的20分钟优势的原因是,西南航空的飞行员会帮助打扫客舱并在登机口协助乘客登机,空服人员、地勤人员协力完成了飞机地面周转的工作,大大缩短了飞机的周转时间。
也许有人认为,西南航空的飞行员一定会有额外的补助，或者他们拿到了高薪。
然而,数据显示,西南航空的空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。
西南航空的薪酬并不高,甚至低于市场的平均水平,但西南航空的员工流失率非常底，很多跳槽到西南航空的飞行员甚至拒绝了两倍于西南航空起薪的挽留。
这些跳槽的员工说:有竞争力的薪酬很多时候远远比不上付出得到及时的认可更吸引人。
战略激励模式: 员工利益第一西南航空从战略性福利、战略性激励及战略性认可三个方面入手激励员工。
西南航空最为突出的人力资源战略是保持有价值的雇员并承诺长期雇用，把“永远不解雇员工”这一保障条款写进了劳工协议。
经过谈判后员工获得的底薪与市场平均水平持平或略低，按照这种薪酬的执行办法，CEO的薪酬低于市场平均水平，其他高管人员的底薪略高于市场平均水平。
然而，雇员可通过多种补偿方式提高整体的薪酬收入水平，补偿方式主要有利润和员工股票购买两种。
员工平等分享企业利润，工作时间较长或飞行时数较多的员工有机会获得更大份额的利润分享。
西南航空的利润分享主要是现金兑现和员工退休福利。
目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权，飞行员在股票期权上有更大的特惠。
由于西南航空的员工与经理人员均有同等的机会拥有股票，所以他们对企业的业绩也就变得非常敏感，关注企业的业绩发展，因为这对他们的钱包影响非常大。
此外，西南航空提供了一系列的员工福利计划，例如医疗保险，牙齿和视力保险，养老保险，伤残保险，看护，养老补助和精神健康援助等，员工及其家人免费乘坐西南航空的航班。
美国西南航空公司企业战略管理分析
管理能力
管理者是公司文化的传承者和捍卫者 ，员工熟知公司文化，同等对待顾客 和公司员工，员工第一，重视员工地 位，弹性工作制与员工进行协商。不 断奖励并鼓励自己的员工，保护弱势 群，给员工安全感，提高忠诚度。让 员工融入公司并感到自己是公司的一 员。员工学习工作效率高能力强，专 业水平高。
企业 能力
替代产品威胁
替代品是铁路和公 路，对于航空来说 ，最大竞争点就是 价格低。但是在时 间和服务上来说， 大家都会选择省时 低价的西南航空， 而非铁路公路
竞争对手分析
竞争对手
捷蓝是最值得之一的 竞争对手 第二大对手就是美国 的西部航 其次就是那些低价的 航空公司。
如何应对
聚焦利基市场 致力于航程短、价格 低、频度高点对点直 航的业务 利用低成本优势，与 对手打价格战 稳健发展，避免与大 型航空公司展开对面 战争
在经济全球化一体化的时代顺应下， 西南航空应该拓展相应的业务使之成为一个 全球化的航空企业。在外包升值性服务上， 应该增强网上业务和餐饮娱乐业务，以满足 乘客需要，应对竞争者的冲击。
美国西南航空企业内部分析
运营能力 运营方式独特，安全、可靠、快 速、低价的多航班运行， 充盈的财务能力公司有较强的运 营能力。 市场决策能力 采用集中化战略，全球唯一只提 供短途、高频率、低价、点对点 航班的航空公司。只占领属于自 己的细分市场、公司的行动都要 围绕最有效、最经济的方式，服 务该细分市场这一目标。
财务能力
利润最大化，控制成本，提高利 润。凭借低价精简的服务方式， 取得价格优势和较强的市场竞争 力。低成本，高利润，公司财务 充盈。财务能力强，公司运作顺 畅。20分钟快速换
企业资源
财力资源 客运、货运服务多，短 线运营，低价精简的服 务，低成本，高利润， 盈利最大的航空公司， 航线多，占据面广，占 领西海岸的跨洲跨洋高 利润航线。 技术资源 同一的机型，极大的降低了公司的培 训、维护、和仓储费用，可重复使用 的塑料卡登机牌。新的自动化系统和 技术，精简了登机流程，用计算机整 合标记行李、登记和自助信息等。首 家推出可下载的电脑软件，告知乘客 各种新服务的航空公司。 商誉 承诺提供安全、可靠、快速、低价 的空中运输和优质服务，获得了各 个市场的巨大信任。获得产业最高 的标准普尔信用评级A。连续16年 在准实时和乘客抱怨最少中排行第 五。唯一一家凭借全年出色的表现 获得三皇冠的航空公司。被财富杂 志评为最受尊敬的公司。 人力资源 管理者与员工关系 融洽，深受员工信 赖，员工积极配合 ，管理成本低。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍
美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析
1、宏观环境分析
（1）人口方面
旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面
1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996
年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面
1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面
电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析
（1）产业定义
航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析
A、竞争者之间竞争激烈
作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司的收入则来自上座率。
航空公司为了得到更多的利益，就必须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈的竞争。
B、潜在进入者威胁不大
因为规模经济的门槛高，航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。
C、替代品的威胁较弱
主要替代品是洲际高速公路上的列车。
西南航空公司具有航班次数多、价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达的，因此替代品的威胁弱。
D 、 购买者的讨价还价能力一般
西南航空公司的乘客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。
E 、 供应商的讨价能力较弱
油料公司：油价占成本的13%，油料供应商较多，航空公司的选择余地较大。
飞机制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较高的折扣率采购到所需要的飞机。
机上供应品制造商：业务量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。
3、 竞争对手分析
（1） 战略群图：根据机票价格和可得座成本可将行业内的主要竞争对手描绘
在下面的图中
其中：
西北航空
西太平洋航空
联合穿梭航空
联
可得座成
合航空
美洲航空
（2） 主要竞争者及其优势、劣势（与西南航空相比）如下表：
三、内部环境分析
西南航空公司的SWOT 分析
优势：
1、采用单一机型。
西南航空公司只拥有一种机型波音737，这种做法能最大限度的提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以激动的驾驶所有飞机，同时简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本，保持地勤人员少而精。
三角洲航空 机票价格
2、转场时间短。
西南航空公司是唯一不采用集中站点的大型航空公司，它的专长时间大概只要15分钟，同行业平均要45分钟，而登机口工作人员的数量还不到其他公司的一半。
3、西南航空公司的服务采用高效的“无花边”的处理。
不设座位预订，不提供餐点，极少为被耽搁的旅客提供住宿或长途电话，是全国首家通过网站售票的航空公司，也是首批使用无票登机服务的航空公司之一。
4、“西南精神”其它公司难以模仿。
在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，公司鼓励员工在各个层面的创造活动，关心和“爱心”是西南文化的核心部分，公司强调建设合作性的劳务关系。
5、西南航空公司挑战行业通行做法，设置竞争性壁垒。
6、西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。
劣势：
1、飞机使用年龄的增加，将致富更高的维护费用和最终被替换。
2、剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
机会：客运量的快速增机会：客运量的快速增长，长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。
威胁：新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的航程战略。
美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。