组织变革与资源整合
人力资源管理中的组织变革管理
人力资源管理中的组织变革管理随着全球化和信息化的快速发展，组织变革已成为企业持续发展的重要手段。
组织变革不仅包括组织结构、流程、文化等方面的变革，也包括人力资源管理的变革。
本文将探讨人力资源管理中的组织变革管理，包括其重要性、挑战、策略和方法。
一、组织变革管理的重要性人力资源管理是组织变革的重要推动力量。
通过合理的人力资源管理，企业可以激发员工的创新精神和工作热情，提高员工的综合素质和工作效率，进而推动组织的变革和发展。
组织变革管理有助于提高组织的适应性和灵活性，使组织更好地应对市场变化和竞争压力。
二、组织变革的挑战1.员工心理适应：组织变革往往伴随着岗位调整、薪酬变化、晋升机会减少等，员工可能会产生不安和抵触情绪。
因此，如何引导员工正确认识和接受变革，是组织变革管理的重要任务。
2.组织文化重塑：组织变革需要新的价值观和行为准则，这需要重新塑造组织文化。
如何让新的文化被员工接受和认同，是组织变革管理面临的挑战之一。
3.资源整合：组织变革需要投入大量资源，包括人力、物力和财力。
如何合理分配资源，确保变革的顺利进行，是组织变革管理需要关注的问题。
三、组织变革管理的策略和方法1.制定清晰的变革计划：制定详细的变革计划，明确变革的目标、步骤和时间表。
同时，要与员工进行充分沟通，确保员工了解并接受变革的方向和目标。
2.建立有效的沟通渠道：建立有效的沟通渠道，如内部网站、公告栏、员工座谈会等，及时传递变革信息，解答员工疑问，收集员工意见和建议。
3.培训和激励员工：通过培训提高员工的技能和素质，增强员工的适应能力。
同时，通过激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高员工对变革的接受程度。
4.优化人力资源配置：根据变革的需要，优化人力资源配置，调整岗位设置和人员配置，提高人力资源的利用效率。
5.建立反馈机制：建立反馈机制，及时收集员工对变革的反馈意见，评估变革的效果，根据反馈调整变革策略和方法。
6.企业文化建设：在组织变革的过程中，要注重企业文化的建设，通过新的价值观和行为准则的宣传和推广，增强员工的认同感和凝聚力。
人力资源管理与组织变革的关系
人力资源管理与组织变革的关系一、引言组织变革是现代企业管理中不可或缺的一部分。
随着市场和技术的不断变化，企业必须寻求更好的方式来提高效率、降低成本、满足客户需求以及增强竞争力。
但是，组织变革需要更多的人力资源投入，以确保其成功实施。
因此，人力资源管理与组织变革的关系至关重要。
本文将探讨人力资源管理与组织变革之间的关系。
二、组织变革的种类和原因组织变革可以分为结构性变革、文化变革、产品和服务变革以及人员变革。
结构性变革：通过重新布置管理层级、扁平化组织结构等改变企业内部结构来实现增长和效率。
文化变革：通过改变企业文化和价值观，使员工更好地适应新的市场和技术环境。
文化变革通常涉及组织共享价值、新的代码和规范。
产品和服务变革：通过推出新的产品和服务或改善现有产品和服务来扩大企业市场份额。
人员变革：通过改变员工职责、调整员工数量、提高员工工资等方式或在外部招聘新的员工，建立新的人力资源战略，来改善企业绩效。
这些变革背后的原因可能是多样的，如内部因素（管理缺陷、组织文化和价值观的缺陷、整合不良等）和外部环境因素（竞争压力、技术进步、政府政策等）。
三、人力资源管理与组织变革的关系人力资源管理包括招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及人员发展等方面。
在组织变革的过程中，人力资源管理是至关重要的。
在变革开始之前，人力资源管理可以协助企业进行诊断，并收集信息来确定变革的类型和程度。
这些信息可以用于制定变革计划。
招聘方面：当企业决定进行人员变革时，人力资源管理就成为了大力支持这一过程的要素。
招聘新员工、重新评估招聘标准、重新加强财务报告等方面，均需要人力资源管理的专业支持。
培训方面：进行文化变革不仅需要让员工理解，更需要让员工行动起来。
为了使员工不仅了解变革的内容，而且能够适应新的文化和价值观，必须进行全面的培训。
人力资源管理可以为组织变革提供培训流程、方案设计和培训教材。
绩效管理方面：组织变革通常涉及组织层级的变化和员工职责的重组。
人力资源管理与组织变革的关系与策略
人力资源管理与组织变革的关系与策略在当今快速变化的商业环境中，组织必须不断适应变革以保持竞争力。
而人力资源管理（HRM）在组织变革中起着至关重要的作用。
本文将探讨人力资源管理与组织变革的关系，并提出相关策略来实现成功的变革。
首先，人力资源管理与组织变革之间密切相关。
组织变革通常需要调整组织结构、业务流程和文化，以适应新的市场需求和变化的竞争环境。
而HRM的角色就是确保人力资源和组织的有效对接。
HRM需要识别出组织变革所需的人才，包括潜在的领导者和能够适应新环境的员工。
同时，HRM还需要制定适当的培训计划，提供必要的资源，以帮助员工适应变革并掌握新的技能。
其次，有效的人力资源管理策略可以帮助组织实现成功的变革。
首先，HRM应该与组织的高层管理层密切合作，以确保变革的目标和策略与人力资源的需求和能力相匹配。
例如，如果组织决定扩大业务范围并进入新的市场，HRM应该考虑如何招募和培养具备相关经验和技能的人才。
其次，HRM还应制定具体的沟通计划，以确保组织中的所有员工在变革过程中得到充分的信息和参与。
透明和及时的沟通可以有效减少员工对变革的不确定感，并增强员工对变革的支持。
除了以上提到的策略外，还有一些其他实用的策略可以帮助组织在变革中取得成功。
例如，HRM可以设计和推行奖励和激励机制，以激励员工积极参与变革并取得成果。
此外，HRM还可以建立并维护一个积极的组织文化，使其与变革目标保持一致。
积极的组织文化可以增强员工的归属感和忠诚度，并为变革提供坚实的支持。
此外，人力资源管理还应关注员工的健康和福利。
变革通常伴随着压力和不确定性，而精神和身体健康对于员工在变革中的适应性至关重要。
因此，HRM应该制定相关的政策和计划，以支持员工的健康和福利。
例如，提供健身活动、心理健康支持和平衡工作和生活的机会等。
综上所述，人力资源管理在组织变革中扮演着至关重要的角色。
通过识别和培养适应变革的人才、制定有效的沟通计划、设计奖励机制和维护积极的组织文化，HRM可以帮助组织实现成功的变革。
诺兰模型的主要内容
诺兰模型的主要内容
诺兰模型，又称为诺兰变革矩阵，是由美国学者詹姆斯·诺兰（James M. Nolan）于1979年提出的一种变革管理模型。
该模型主要用于评估和指导组织变革的过程，帮助组织实现持续改进和提高绩效。
诺兰模型包含四个阶段，探索、适应、整合和创新。
下面将对这四个阶段的主要内容进行详细介绍。
探索阶段是变革的起点，组织在这个阶段需要明确变革的目标和方向，进行调研和分析，找出问题所在，并准备好迎接变革所需的资源和支持。
在探索阶段，领导者需要与员工沟通，建立共识，准备好迎接变革的挑战。
适应阶段是变革的过渡期，组织在这个阶段需要逐步调整和改变现有的工作方式和流程，以适应新的变革目标。
适应阶段需要领导者和员工共同努力，消除变革过程中的阻力和障碍，确保变革的顺利进行。
整合阶段是变革的落地阶段，组织在这个阶段需要将变革的成果整合到日常工作中，确保变革的持续效果。
整合阶段需要领导者和员工共同努力，建立和完善变革后的工作流程和制度，确保变革
的成果能够持续产生价值。
创新阶段是变革的高级阶段，组织在这个阶段需要不断创新和改进，持续提升绩效和竞争力。
创新阶段需要领导者和员工共同努力，鼓励员工提出新的想法和建议，促进组织的持续发展和进步。
总的来说，诺兰模型强调了变革管理的全过程，强调了领导者和员工共同努力的重要性，强调了持续改进和创新的重要性。
诺兰模型为组织变革提供了一个清晰的指导框架，帮助组织实现持续改进和提高绩效。
希望通过对诺兰模型的主要内容的介绍，能够帮助大家更好地理解和应用这一变革管理模型，实现组织的持续发展和进步。
企业全面深化改革总结
企业全面深化改革总结企业全面深化改革是指企业在经济、组织、管理、人力资源等方面进行一系列的变革，以应对市场竞争的挑战，并提高企业的竞争力和适应能力。
改革的目的是通过改善企业的内部运作，提高生产效率和效益，实现可持续发展。
一、改革的背景和意义中国的改革开放为企业改革提供了广阔的舞台。
伴随着市场经济的发展和全球化的进程，企业面临着许多挑战和机遇。
在国内，市场竞争激烈，消费升级要求企业提供更高质量和个性化的产品和服务；而在国际市场，企业必须适应不同国家和地区的法律、文化、市场规则等差异，才能开展跨国业务。
因此，企业需要全面深化改革，以适应不断变化的环境。
改革的意义主要体现在以下几方面：1.提高效率：通过改革，企业可以优化内部流程，提高生产效率和效益，降低成本，提升企业竞争力。
2.适应市场需求：改革可以使企业更好地了解市场需求，提供符合消费者需求的产品和服务。
3.创新能力：改革可以激发企业的创新能力，推动技术进步和商业模式创新，保持竞争优势。
4.资源整合：改革可以促进企业资源的整合和优化配置，实现资源共享和协同效应。
5.人才培养：改革可以提高企业对人才的要求，培养高素质的员工，增强企业的核心竞争力。
二、改革的主要内容和路径企业全面深化改革的主要内容涵盖了经济、组织、管理、人力资源等方面。
改革的路径可以分为以下几个方面：1.经济改革经济改革是企业改革的核心内容，包括降低成本、提高效益和增加收入。
企业可以通过降低生产成本、优化供应链、推动生产要素的优化配置等方式来提高经济效益。
另外，企业还可以通过开发新产品、拓展新市场、扩大销售渠道等方式来增加收入。
2.组织改革组织改革是企业改革的重要环节，包括组织结构的调整、流程再造、信息化建设等方面。
企业可以通过简化层级、优化工作流程、加强内部沟通等方式来提高组织效率和灵活性，并提高员工的工作积极性和创新能力。
3.管理改革管理改革是企业改革的重要保障，包括制定和实施科学的管理制度、建立和完善内部控制等方面。
组织能力与资源整合
考虑与其他组织或企业建立合作关系 或联盟，以共享资源和优势互补。
优先级排序
根据资源的重要性和紧急性，制定资 源整合的优先级和先后顺序。
资源整合实施与监控
实施计划
制定详细的资源整合实施计划，包括时间表、责 任人、预算等。
监控与调整
在实施过程中，密切关注资源整合的进展和效果 ，及时调整策略和措施。
评估与反馈
对资源整合的效果进行评估，总结经验教训，为 未来的资源整合提供参考和借鉴。
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组织能力与资源整合的实践案例
企业A的组织能力建设案例
总结词：注重人才培养、强化内部沟通 、优化组织结构
企业A优化组织结构，根据业务发展需 要调整组织架构，明确各部门职责，提 高组织运行效率。
企业A强化内部沟通，建立有效的沟通 机制，鼓励员工之间的交流与合作，提 高团队协作效率。
特点
组织能力包括计划、协调、沟通 、决策和领导等多个方面，强调 的是个体或团队在组织环境中的 综合表现。
组织能力的构成要素
协调能力
处理冲突、建立合作关系 、优化资源配置等。
决策能力
分析问题、权衡利弊、做 出明智选择等。
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计划能力
制定目标、分解任务、安 排时间等。
沟通能力
有效沟通、建立共识、传 递信息等。
资源整合有助于组织集中优势资源，强化核 心能力，提升整体实力。
促进创新发展
资源整合能够激发组织内外部创新活力，推 动技术、产品和服务创新。
提高市场竞争力
通过资源整合，组织可以更好地满足市场需 求，提升品牌影响力和市场份额。
资源整合的挑战与应对策略
挑战
资源整合过程中可能面临资源分散、信息不对称、利益冲突 等问题。
组织变革中人力资源管理的重点是什么
组织变革中人力资源管理的重点是什么在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的常态。
无论是由于市场竞争的压力、技术的革新，还是战略的调整，组织都需要不断地变革以适应新的形势。
而在这一过程中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
那么，组织变革中人力资源管理的重点究竟是什么呢？首先，沟通与参与是组织变革中人力资源管理的首要重点。
在变革开始之前，人力资源部门应当积极与员工进行沟通，让他们了解变革的必要性、目标和可能带来的影响。
通过坦诚的交流，消除员工的疑虑和恐惧，增强他们对变革的接受度。
同时，鼓励员工参与到变革的规划和决策过程中，倾听他们的意见和建议。
这样不仅能够提高决策的质量，还能让员工感受到自己的价值和对组织的影响力，从而更积极地支持变革。
其次，人员的评估与调配是关键环节。
组织变革往往会导致业务流程和岗位职责的重新定义，因此需要对现有人员的能力和绩效进行全面评估。
了解员工的优势和不足，以便在新的组织架构中进行合理的调配。
对于那些能够适应变革、具备新业务所需能力的员工，给予更多的发展机会和挑战；而对于那些无法适应的员工，则需要提供培训和转岗的机会，或者在必要时进行合理的裁员。
在这个过程中，要确保评估的公正性和透明性，避免因主观因素导致的不公平决策。
再者，培训与发展是人力资源管理在组织变革中的重要任务。
为了帮助员工适应新的工作要求和业务模式，人力资源部门需要制定有针对性的培训计划。
培训内容可以包括新的技术知识、管理技能、团队协作能力等。
通过培训，提升员工的能力和素质，使他们能够更好地应对变革带来的挑战。
同时，要关注员工的职业发展规划，为他们提供在组织内成长和晋升的机会，激发员工的积极性和创造力。
薪酬与激励机制的调整也是不容忽视的重点。
在组织变革期间，员工面临着更多的压力和不确定性，因此需要通过合理的薪酬和激励措施来提高他们的工作积极性和满意度。
可以考虑设立与变革目标相关的奖励制度，如项目奖金、创新奖励等，对在变革中表现出色的员工进行及时表彰和奖励。
资源整合视角下高校图书馆组织管理模式变革
付 清香 ： 源整合视 角下 高校 图书馆 组 织管理模 式 变革 资 领 域 就可 以发 现 ， 者 对 文 献 信 息 的需 求 发 展 到 一 读 定 程 度 ， 必 须 有专 门 的信 息 服 务 部 门来 完 成 文 献 就 可 以实行 岗位 轮换 制 ， 馆员 熟悉 图书 馆馆 藏 资 源 ， 让 及 时 了解 读 者 的 信 息需 求 ， 励 馆 员 进 行 课 题 跟 踪 激 服务 ， 读者 所 想 ， 断 提 升 自己的 信 息 服 务 能 力 。 想 不
征 的需 求 ， 针对 具 有 不 同 的信 息 需 求 的个 体 和 特 殊 群体 ， 图书馆不应 该 只是信 息储 藏 地 ， 要 主动 积 极 而 地根 据用 户 的需 求 整 合 馆 藏 资 源 ， 展 多 层 次 多 样 开
的不同类型的相关资源通过某 种方式 聚合到一起 ，
从 而实 现 资 源 共享 和协 同工作 ， 以 １ 并 ＋ｌ＞２的理 念 最终 形成更 具 价值 和效 率 的一个 整 体 。资 源 整合 已经成 为 图书馆 信息 服务 发展趋 势 。 １１ 满足用 户 深层次 信息需 求 ． 随着社 会信 息化 趋 势 的不 断加 深 ， 网络 数 字 化
第３ ２卷 第 ３期
河 南 图书馆 学刊
２１ ０ ２年 ６月
资源整合视 角下高校 图书馆组织管理模式变革
付 清 香
（ 西 大学 图书馆 ， 西 南 宁 ５００ ） 广 广 ３０４ 关键 词 ： 源整 合 ； 资 图书馆 ； 管理 模 式 摘 要 ： 源整 合是 新形 势下 对 图书馆 组 织 管理模 式提 出新 的要 求 ： 用户信 息需求 为 中心 ； 资 以 以方便 用户信 息 检 索为原 则 ； 以信 息资 源开发和 利 用为 目标 。然而 ， 图书馆 传 统 的组 织 管理模 式 过 于 注重 图书馆 文 献 管理 与 流通 等业 务 管理 ， 而无 法很好 地 面向用 户资 源整合 ， 从 图书馆 必 须 变革现 有 的 以 自我 为 中心 的封 闭式 管理模 式 ， 而建立馆 长 负责制 下的 以学科信 息服 务 为主 ， 从 内置 业务 管理 和读 者管理 的三 维 立体 式组 织 管理 模 式 以
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• 日本：
– 工人技能的发展 – 工人技能与制造技术的发展
英国的行会控制
• 英国工业竞争力下降的原因
– 没有通过对专业化的劳动分工的管理协调来实 现创新性的投资战略和速度经济。 – 由于缺乏能够实现对车间现场进行控制的管理 结构，英国的管理者不得不将车间现场的控制 交给了行会控制。
• 实质：行会控制（craft control）取代
• •
行会控制的特征
• 年长的工人控制车间工人的技能培养 • 行会实现了对车间生产的自主权 • 工人贵族的出现以及工人贵族制度对年轻工人的 • • • •
影响 专门技能的供应相对较为丰富 企业倾向于在技能供应丰富的地方投资 降低了英国企业的固定成本 曾经使英国企业有国际竞争力——熟练工人替代 在劳动节约型的技术上的投资
日本的柔性大规模生产
• 对美国的挑战
– 制造技术 – 柔性生产
• 原因:
– 技能被结合进生产过程 – 工人与管理者之间的合作
• 管理控制与日本的技能发展体系
– 技能发展-多技能员工 – 技能改进-生产工艺改进 – 管理控制下的技能发展
劳动力供应的特征与组织的创新组织形式
• 美国硅谷的雇员流动模式以及雇员的来源特征
技术的变革
知识的发展
员工素质的提高
工作生活质量的提高
组织管理方面的新的思想
引 导
核心能力（核心刚性）的四个方面
知识和技能系统
价值系统
技术系统
管理系统
雇佣生命周期中的阶段
选择 贡献和成长 得到认可 加入
稳定期 智慧转移 分离
策略性管理伙伴关系是（必然是） 人力资源对组织成功的独特贡献
世界银行的模型
得了认知上的合法性 • 是一个成型的过程
-需要与新的范式相一致的制度安排 （arrangement）来强化新的观念和模式
英国、美国、日本的管理控制与员 工技能发展
• 英国：
– 手工业的工匠－特殊技术工人（行会工头）－工党
• 美国：
– 标准化大生产－科学管理下的工人－工厂管理层－蓝 领工人 – 目前美国企业内部的劳资关系
I.
“去制度化” 新参与者 的加入 参与者地 位的上升 制度性的 企业家精神
“前制度化” 自主独立的创 新 高度的技术可 实行性相配合
“再制度化” 认知的合 法性和合理 化
扩散阶段 提高新专业论 述的客观性和 普遍性 实际的合法性
理论化 确定组织一般 性失灵 对抽象出路的 合理化 道德与实际操 作的认受性
– 大量处于科研前沿的博士生和硕士的供应 – 快速的流动 – 与世界最好大学的紧密的知识联系 美国组织的创新模式
– 保证足够的研究冗余 – 保证知识的多样性和前沿性 – 保证对动态技术变化的把握获得技术发展的机会之窗
•
– 保证对流动性的高生产率的战略性资源的整合 能力（什么最贵，什么最难把握，不确定性最 大，成也是其败也是其？）
态度两极分化 焦虑增加,动力减少 漏洞百出 加班加点 陈渣泛起 生产率下降
状态
有效时间 闲谈
私事
改革前 改革中 改革后
4.8 1.2 4.8
1.5 3.2 1.5
1.7 1.8 1.7
案例讨论与小组练习
• 一个高技术企业老总
• • •
的理想 他的担心？ 他的为难？ 如果你是他，该如何 做？
• 这个高技术企业分公
组织变革管理与战略资源整合
•变革及变革管理的核心 •战略性资源的整合与组织力
•讲师： 清华大学公共管理学院
沈群红 副教授 企业管理博士
他们如是说
马歇尔的至理名言
知识和组织是经济发展的两大引擎，知识提高生产率，而组
织则有助于知识
彼得· 德鲁克
管理使得知识更为有效
群众：
有效的领导就是让每个人都活得精彩！活得有担当！
– 劳动节约型技术 – 对技能的替代
• 后果:
– – – – – 实现了管理控制,打击了行会控制 将工人的自主技能发展排除在生产过程之外 蓝领工人与资本家之间的冲突(不合作) 工人的供应问题被解决(简单技能) 实现了领取薪水的专业人员与蓝领工人之间的分工 • 工程师的大量发展 – 专业人力资源管理人员掌握招聘/培训/配置/薪酬等 – 对高等教育的影响(工程-商学院) – 技能开发的社会化(大学的发展)
制度化与范式
制度化 组织的制度化过程即是组织或个人不断地接受、采纳外界公认、赞许的形 式、做法或 “社会事实”的过程。 制度化的机制 模仿机制（mimetic processes） 即面临不确定的环境时，组织会模仿相同领域内的佼佼者（主要以合 法性和成功作为尺度来衡量）； 社会规范机制（normative pressures） 强制性的机制 制度化的基础（道格拉斯）： 制度不能建立在功利性或实用性的基础之上，利益会有变化，不稳定、多 变。 制度必须建立在人们都能接受的基本的理念规范之上，而这种理念规范常 常是隐含在自然或超自然的世界中。 范式在制度化中的作用
给人们带来的各种痛苦和艰难。
• 问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，
我们害怕的是处于一种中间状态……，那是一种很 像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯 的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。
马里林·弗古森（美国未来学家）
中间地带的六种危险（海龟-土鳖
三大回合）
创建共同的需要(为什么要变革?) 描绘愿景(当我们完成变革时,会怎么样?)
激励承担和投入(还需要谁参与进来?)
修改体系和结构(怎样使变革制度化?) 监控变革过程(怎样对变革进行衡量) 使变革持续下去(怎样使变革开始并持续到最后?)
补 充
预期突变 有关社会 有关技术 有关规章制度
组织变革下的战略定位与组织力
战略目标
正确而高效的组织行动 组织层面的协调 组织核心胜任
员工层面的正确行为
能力 知识 经验 态度 价值 认同
组织知识动态演进模型
战略资源整合：从人到众
——新木桶理论
结构与愿景的关系
愿 景 结 构
以顾客为中心
组织结构分散了产品与服务的责任与资源
赋予基层员工更多的责任
•
方体表面 机会：10的18次方分 子1 假设：每秒1次
•
• •
戏者 涂有颜色的鲁贝克立 方体表面 机会：120 假设：每秒1次
• 耗时：1260亿年
• 耗时：2分钟
一个问题：
• 为什么美国德国的跨国公司更加容易建立
集成的全球研发-生产网络？ • 为什么世界财富500大中，很少英国的公 司？ • 决定三星不断成长的力量到底是什么？
变革的发生
危机-预期突变
去制度化
跳出范式思考
破旧的过程（放弃原有范式、规范的过程）
如何去制度化
危机事件的利用 新理念的引入 新参与者的加入（海龟的进入-空降兵的作用） 参与者地位的上升 制度性的企业家精神
前制度化
自主的独立的创新 高度的技术可实行性相配合
了管理控制(managerial control)
英国行会控制的起源
• 不是由于工会力量的强大 • 而是私人企业的意愿，缺乏管理和财政方面的
•
资源，在彼此没有规则的竞争中放弃对车间一 线的组织 缺乏协调规模经济和范围经济的组织能力，将 协调交给给工头 劳动力的大量供应 车间一线依靠熟练技术工人来操作破旧不堪的 机器，使得雇主依赖于熟练工人来招聘、训练、 管理和安置工人
什么决定企业的生存和发展？
学习的加速度
经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所
推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用 知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业
的社会经济地位。
竞争力的公式
知识投资的规模报酬递增效益——新经济的本质 知识复用的速度 知识折旧的速度
高终端国际专家
贡献
挑战来源于吸引高 端人才加入并激励 他们能在组织中停 留适当的一段时 间——通常是一个 很短的时期。
加入
• 对您的启示？ • 对您所在部门的员工的启示？
高商业影响
低商业影响
低人才稀缺/成本
12/3/2007
高人才稀缺/成本
9
管理变革
• Dave Ulrich 的变革模型
领导变革(谁负责变革?)
（中国银行自己的实践）
理论化
• 确定组织普遍性失灵
• 对抽象的出路的合理化 • 道德与实际操作的合法性
– 建立新的制度化的理性基础 – 与普遍的共识一致，以确立其合法性
扩散
提高新专业论述的客观性和普遍性
实际的合法性
再制度化
• 认知上的合法性和合理性 • 新的范式建立 • 并得到员工普遍的认知上的认同，从而获
• 管理者的方法是限制选择,而领导者对待长期问题
则力图拓展新的思路,并开启人们新的选择空间.
组织变革中的力量对比
组织发展变革中的动力
均衡
组织发展变革中的阻力
来自个人方面的阻力 注意力和保持力的选择 习惯 依赖性 担心不熟悉的情况 经济原因 守旧和人的安全感 来自组织方面的阻力 对权力的影响的威胁 组织结构 资源的限制 组织之间的协议
多数中层经理总是事后批评员工
提高生产力以削减成本
公司庞大的员工数量使得公司花销巨大，且他们还不时 地发起新的昂贵的程序和计划
加快 工作进程
各部门之间相互孤立，互不沟通，使一切进展变慢
科特：《变革》，第111页
变革基本过程（当范式发生改变之后）
否定 抵制 接纳 投入
中间地带
• 组织变革失败的原因：高层管理者大大低估了变革
• 管理资本主义的基本特征