人力资源管理(长虹集团HR介绍)
长虹集团hr分析汇总
刚性的管理制度：
长虹公司的严格科学的管理是出了名的，这是社会 化大生产对现代化大公司提出的客观要求。长虹公司为提 高竞争力，保证公司在市场上取得优势，从而根本上保证 全体员工和国家的利益，在经营管理各方面建立了严格科 学的管理制度，并通过产品创优、争创国家一级企业、安 全性评价、工艺突破口，争创一级计量单位，通过 ISO9001标准认证、争创国家质量管理奖等一系列活动， 扎扎实实，不搞花架，来完善各类管理制度。经过十多年 的实践，从宽到严，不断摸索经验，员工的承受能力，适 应能力也有极大提高，公司内部基本了形成了适应本公司 的管理制度体系，使管理水平一步一步，一年一年上台阶。 以劳动人事制度为例，其现行制度主要体现把竞争机制引 入劳动人事制度，破除传统用工“铁饭碗”的模式，打破 四个界限：一是在用工制度上打破所有制的界、二是在内 部岗位安排上打破干部与工人的界限、三是在招收人员上 打破地区、部门界限、四是打破内部员工一岗定终身的界 限。
长虹集团
人力资源战略分析
长虹简介：
长虹电子集团有限公司始创于1958年，历经多年的 发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变， 成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、 能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件 等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨 国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家 电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500 强。长虹品牌价值655.89亿元
“3P” ：
职位管理 Position 绩效管理 Performance 薪酬管理 Payment
职位管理是基础 ：
大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集， 职位管理也是一切人力资源管理活动的键职位的后备人 才选拔与培训方案，并作为长效机制运行。通过任职资格审 查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结 果，建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键 职级序列的后备人才库。后备人才库内人员均为设计研发、 运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才，对 于这类人才，公司选派参加脱产进修和提升培训，作为企业 经营战略发展过程中的后备生力军，并通过建立后备人才职 位体系与薪酬相关联，为更好地激励和保留优秀人才提供保 障。 长虹作为国有大型企业集团，结合企业自身特点，先后 多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经 理、医院院长等高级职位公开聘任，让更多的优秀人才参与 竞聘活动，并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职 条件、职位前景规则的认识和理解。
人力资源管理资格认证培训课件一(B、C班)
社会系统学派 经验主义学派 系统管理学派 现代管理理论阶段
•人本管理、第一资源 •人力资源的投资加大，学习型组织 •强调民主管理、参与管理 •重视和加强人力资源部门的工作，战 略功能体现
古典功能理论 古典组织理论 科学管理理论
古典管理理论阶段
•员工是被动、纯理性的人 •管理重点在“物” •存在通用的最佳管理模式 •没有专门的人事管理人员
第二章人力资源管理的概述
第一章 人力资源管理概述
2
人力资源管理的主要职能
关于人力资源管理的三个经典问题
• 如何吸引 • 如何留住 • 如何激励
人力资源管理的主要内容
人力资源管理的环境 人力资 源战略 人力资源管理活动/技术
培训开发
绩效考评
组织 战略 组织 设计 组织 文化
职务分析 （任职资格）
差异化特征
关注重点资源
人力资源管理质量与公司业绩的关系（全美企业调查数据）
公司业绩
最低的10% 34.09 158,101美圆
最高的10%
*员工流失率
*每位员工的销售额 *市场价值与帐面价值比
20.87
617,576美圆 11.06
3.64
真知灼见
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建IBM公司。 ——（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 ——（美）通用电气公司CEO杰克· 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 ——（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑
长虹人力资源战略
长虹集团人力资源战略治理长虹集团简介：长虹电子集团始创于1958年，公司前身国营长虹机械厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是那时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经连年的进展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通信、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、效劳为一体的多元化、综合型跨国企业集团，慢慢成为全世界具有竞争力和阻碍力的3C信息家电综合产品与效劳提供商。
长虹电子集团现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人材一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。
植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地成立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的3 0000余个营销网络和12000余个效劳网点；融入全世界，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯10多个国家和地域设立分支机构，为全世界100多个国家和地域提供产品与效劳。
从这些数据能够看出，长虹的人材能够说是云集。
下面咱们将对长虹的人力资源战略做一些分析和了解。
一．人力资源宗旨、职责和目标：吸引保留和进展优秀人材1．招聘：有清楚的招聘打算和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使长虹能够吸引、招聘和挖掘到所需人材，以提高员工素养2．人员配置：成立公平、公布、公正的干部培育、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为要紧的考虑因素，实行“竞争、鼓励、淘汰”3．职位设计及工作分析明确工作职责；确保各部门、各职位之间和谐配合，明确职位人员素养符合要求4．绩效评估与报酬全面标准地成立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评判和奖励员工，也能为员工指出明确的进展方向，使鼓励体制取得更好的表现5．培训和进展各级领导有责任发觉和培育下属，并制定进展打算。
长虹的人力资源管理体系
长虹的人力资源管理体系长虹的人力资源管理体系 20__-1-9 17:40:55 杨斌《人力资源管理》 20__年第2期字体：小中大拥有品牌价值583.25亿元世界品牌500强企业——长虹积极引入现代人力资源战略管理理念构筑以“3P” （职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment）为核心的人力资源管理体系并在实践中推广应用在实施现代企业人力资源管理进程中迈出了重要的一步让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。
职位管理是基础大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。
长虹在人力资源管理活动中形成了一套符合自身特色关键职位的后备人才选拔与培训方案并作为长效机制运行。
通过任职资格审查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结果建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库。
后备人才库内人员均为设计研发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才对于这类人才公司选派参加脱产进修和提升培训作为企业经营战略发展过程中的后备生力军并通过建立后备人才职位体系与薪酬相关联为更好地激励和保留优秀人才提供保障。
职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职位聘任等各个环节。
以职位聘任为例目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用而成功推行这一举措的企业为数不多。
长虹作为国有大型企业集团结合企业自身特点先后多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任让更多的优秀人才参与竞聘活动并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前景规则的认识和理解。
业绩引导是原动力绩效管理是从绩效规划、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈与运用的管理过程可称之为PDCA循环（见图）。
有效的绩效管理它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能不断改善工作业绩从而提升企业整体业绩水平。
人力资源 长虹集团绩效管理手册
长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
人力资源知识TCL的HR管理
（人力资源知识）TCL的HR管理TCL的HR管理TCL集团股份XX公司创办于1981年，是壹家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为壹体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，且开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之壹。
目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品均居国内同行前列。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，于全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之壹。
2001年TCL品牌价值144亿元，于全国知名品牌中排第5名。
于20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了壹种全新的运营理念和管理机制。
TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和壹支近万人的营销队伍，于世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，于越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL 的国际化打下基础。
TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。
TCL集团仍成功地把产品运营和资产运营俩者结合起来进行统筹运营，发挥品牌和网络的俩大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年壹举兼且了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼且港资企业之先河，1997年又和河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼且无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码XX公司，2000年12月又兼且中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进壹步发展和壮大，增强了TCL于市场上的竞争优势。
长虹 人事制度
长虹人事制度长虹公司是中国著名的家电制造企业，拥有完善的人事管理制度，下面就长虹公司的人事制度进行简要介绍。
长虹公司注重员工的培养和发展，为此制定了完备的人事管理制度。
首先，在招聘方面，长虹公司通过多种渠道进行招聘，包括网络招聘、校园招聘和职业介绍等。
公司注重选拔具有优秀专业技能和团队合作能力的人才，通过面试、笔试和综合能力测试等环节来筛选合适的员工。
长虹公司实行正式的员工录用程序，对新员工进行培训，并为其提供完善的岗位培训、技术培训和管理培训等，以提高员工的专业素养和综合能力。
公司建立了职业生涯规划制度，帮助员工明确职业发展方向，并提供各种培训和发展机会，为员工的事业成长创造良好的环境。
长虹公司的薪酬制度公正合理，以绩效为导向。
公司根据员工的工作表现和绩效考核结果，进行薪资调整，并提供良好的福利待遇。
公司为员工提供全面的社会保险和公积金等福利，并根据员工的家庭情况提供相应的住房补贴和其他补贴。
长虹公司非常重视员工的职业发展和职业晋升，建立了完善的晋升机制和职业发展通道。
公司注重内部人才的培养和选拔，鼓励员工通过学习和不断提升自己的能力来争取更高的职位。
公司通过制定明确的晋升标准和评估体系，公平公正地评价员工的工作表现，为员工提供晋升和提升的机会。
长虹公司重视员工的工作生活平衡，通过灵活的工作时间和假期制度，为员工提供更好的工作环境。
公司建立了完善的员工关怀体系，为员工提供健身场所、员工活动和节日福利等，增强员工的归属感和凝聚力。
总之，长虹公司的人事制度致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，注重员工的培养和激励，以实现公司与员工共同发展的目标。
这种注重人才管理的企业文化为长虹公司不断壮大和创新提供了不竭的动力。
看长虹后备人才管理的问题与解决方法[精选五篇]
![看长虹后备人才管理的问题与解决方法[精选五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/74e2b25503768e9951e79b89680203d8cf2f6a47.png)
看长虹后备人才管理的问题与解决方法[精选五篇]第一篇：看长虹后备人才管理的问题与解决方法看长虹后备人才管理的问题与解决方法一．问题（一）后备人才管理过于形式化（二）后备人才多数“备而不用”二．解决方法（一）完善培养方法，增强人才培养实效性建立健全的学习机制、推行测评机制、完善考核机制。
（二）提高员工与企业的匹配度坚持定期考核、坚持动态管理、重点关注推荐选拔策略和流程，做好综合考察环节和要点、完善人才培养计划。
（三）建立健全奖惩机制三．总结在现代企业制度还不够完善的条件下，建立一套适合经济社会发展、满足国有企业发展需要的后备人才管理机制是一项非常复杂的工作。
国有企业应该与时俱进，不断创新，从自身企业特点和发展需要、后备人才的特点和需求出发，树立正确的后备人才培养理念，建立健全后备人才培养机制，落实人才培养措施，培养出适应时代发展需要、适合企业发展需要的人才。
第二篇：后备人才的考核与管理始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5、退出、处罚机制：（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
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有目标的人
长虹人力资源管理理念
优化人才配置 提升人效水平
人才建设
工作重点
人效提升
核心经营指标
人力资源管理保障机制
基础平台
长虹人力资源管理理念
人才建设
对外：加强雇主品牌建设 加强人才交流
对内：打造核心人力资源 调整人才结构 完善人才梯队
人效提升
对外：加强行业对标 强化沟通协调
对内：推进用工改革 优化人事服务 挖掘人效潜力
韩国
战略目标
720亿
900亿
1200亿
产业架构
长虹集团公司 军工产业集团 房地产产业集团
长虹股份公司
多媒体产业集团
家用电器产业集团
零华电长红 八丰子虹星 一集科电公 集团技源司 团
寰深北成虹长 宇圳京都城虹 实科科科地置 业技技技产业
多网电长合广广澳印欧中俄
媒络子虹肥元东洲尼洲东罗
体公系光长长长长长长长斯
基础平台建设
人事项目改革、人事服务优化、制度体系建设、评价机制完善。 实现三个“减少”。
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源管理概述 3 长虹人力资源管理介绍
人力资源管理体系
职位管理体系
招聘管理体系
绩效管理体系
提供招聘依据 依据需求外部补充 依据需求内部调整
帮
助
业
提 供 培
招聘管理
用工管理
（全球化招聘）
外部人才的招聘流程
体检与试用 背景调查 录用面谈 结构化面试
（HR面试+专业面试）
初选面试（/笔试） 信息发布与简历收集
高端人才配置
战略合作
清华大学 西安交通大学 电子科技大学
行业推荐
合作供应商 行业协会
猎头机构 招募
专业人才机构 地方政府人才中心
人力资源管理介绍
人才招募与流动 职位体系与职业发展路径 培训体系与人才培养 领导力发展和管理人才梯队建设 薪酬福利体系 绩效管理体系 HR服务平台搭建
年度招聘计划的制定
战略推进与 战略目标
人才队伍 搭建
人才结构 优化
人员效率 提升
年度招聘计划
主要招聘途径
内部选拔
人才发展与晋升的主要手段
（内部发展+跨区域调配）
劳务派遣
技能员工招募的有效方法
（区域性配置，补充用工手段）
校园招聘
基础人才补充的主要途径
（全国选拔+重点区域）
社会招聘
中高端人才配置的主要渠道
长虹集团人力资源管理交流
长虹集团人力资源部 2013年8月16日
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源概述 3 长虹人力资源管理介绍
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源概述 3 长虹人力资源管理介绍
前言
长虹创始于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的 156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。从军工立 业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，产业拓展至黑电、白电、IT/通讯、 服务、零部件、军工等多种门类，已成为集军工、消费电子、核心器件研 发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家 电内容与服务提供商挺进。
明虹司资 际术 酒
战略转型
企业理想
致力致力成成为为全全球球受受人人尊尊重重的的企企业！业！
主要内容 1 长虹集团概况 2 长虹人力资源管理概述 3 长虹人力资源管理介绍
HR在现代企业中角色变化
劳动人事
权力、管理、指挥
人力资源
服务、工具、伙伴
人力资本 投入产出、核心（高端）人才占有或拥有
长虹员工关系建设（广义）
遵循公司统一政策体系，开展具体业务
人力资源管理制度体系
集团人力资源部负责制定系统的HR制度体系，提供HR工作的程序、 规范和标准，统一工作口径。
1 HR“宪法”
人力资源管理制度。
2 HR管理办法
招聘管理办法、培训管理办法、职位管理办法、薪酬 管理办法、劳动合同管理办法、干部管理办法等。
3 HR工作指引
绩
选选
用用
改 进
训 依
绩效管理
据
晋升管理
人力资本增值
育育
育
为岗位、能力、绩效付薪
留留
薪酬管理
创造员工价值
核心人才管理
外部竞争性 内部公平性
培训管理体系
核心人才体系
薪酬管理体系
人力资源管理介绍
人才招募与流动 岗位体系与职业发展路径 培训体系与人才培养 领导力发展和管理人才梯队建设 薪酬福利体系 绩效管理体系 HR服务平台搭建
XX年度人力资源费用预算管理指引、XX年度培训管理 指引、XX年度薪酬与职位管理指引等。
人力资源部机构设置
人力资源部（党委组织部）
人
（ 干
处
薪
（ 干
才部 酬部
发科 福考
展、 处党
建
利评
科 ）
科
）
人
学
培校
（ 长
事 训） 虹
服中 职
务心 业
处
技
术
长虹人力资源开发理念
以人为本
有德行的人
有梦想的人
爱学习的人
人力资源管理
人力资本开发
人力资源管理改革历程
1993年 1996年 2000年 2005年
大量引进劳务工，改造正式工，打破铁饭碗
破冰“档案工资加集体系数奖金”模式，实行“年薪制”试点，
拉开收入差距。
工资改革，推行岗位年薪、计件工资制度，岗位成为决定薪酬 分配的主要因素。
人力资源系统变革，管理系统化、规范化。
公司统电虹虹虹虹虹虹虹长
司
虹
合华数 肥意码 美压科 菱缩技
零部件产业集团
虹世器模包精欣技 欧纪件塑装密锐佳 公双科公印电科精 司虹技司务子技工
服务业产业集团
快乐民虹格 益家生信润 点易物软科
流件技
直属事业部
股 长国 虹虹 佳通 华讯 控
直属子公司
店 新长香虹创 长虹 能虹港视新 虹微 源照长公投 国技
2008年 2012年
基础管理更加规范，管理重心向人才工作和人力资本管理转移。 强化效率管理，将“人效提升、人才配置”作为管理核心。
人力资源管理体系
HR战略与规划、HR体系建设、HR管理评 估、雇主品牌建设、技术指导、服务支 持、高端人才梯队建设
SBU：人力资源体系建设、高端人才开发、 绩效激励、HR指导与评估
同创共享
风雨同舟
员工与 企业
员工与 员工
员工关系 涵盖
员工与 管理者
员工与 社会
和谐共振
文明道德
人力资源发展历程
1999年以前，“劳动人事处”负责劳资管理等常规人事工作，即目前人力资源部的前身。 1999年，以人力资源部的成立为标志，从传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理过渡。
人事管理
人力资源部 成立
根植四川，面向全球
1 川企排名第 位
7 电子百强排名第 位
65 中国制造业排名第
位
以上数据均为2012年统计
研发、生产基地布局
北京
绵阳
研发基地Βιβλιοθήκη 生产基地合 肥成都
北京
广元 绵阳
成都 宜宾 重庆
深 合肥 嘉圳兴
荆州
景德镇
景德镇
深圳 中山
海外战略布局
捷克
华意压缩（巴塞罗那）有限公司
西班牙
巴基斯坦 印尼