雁行理论
雁行理论人生哲理

雁行理论:没有一只雁子会飞太高雁行理论〔the flying-geese model〕:雁行理论是在1935年由日本人赤松要所提出。
指某一产业在国家内因产业转移而经历的兴起、成长、成熟、衰退过程。
近年来雁行理论用于解释经济开展次序的解释力逐年衰弱。
因此,在此我们不介绍经济学上的雁行理论,而要凭借雁行特色,介绍合作对于组织目标的达成的重要性。
秋天的时候,抬头看天空,往往看到雁子以“人〞字型排列方式,整齐划一的飞翔。
当每一只雁鸟展翅拍打时,造成其他的雁鸟立刻跟进,整个鸟群抬升。
这些雁子们彼此聚集,相互鼓励,一起飞过数万英里。
根据研究指出,借着“人〞字队形,雁群比雁鸟单飞时,至少提升了 71% 的飞行距离。
因为雁群一起飞行时,会创造浮力,减轻飞行时所需消耗的体力。
雁行理论说明群体合作比个人单打独斗能够获得较多的优势。
个别单打独斗就好似单独飞翔的野雁,团结合作那么像呈“人〞字队形飞翔的野雁。
所谓合作,并不是只有好处的时候一起赚钱,当合作伙伴受伤时,愿意停下脚步照顾对方,也是合作中重要的一环。
愿意协助他人,也懂得接受他人的协助是很重要的。
据说当野雁群飞时,假设其中有一只野雁受伤而得停止飞翔时,最靠近它身边的两只野雁,会陪同他一起降落,并且待在受伤野雁身边照顾它,直到恢复,能够重新飞翔为止。
野雁们那么会等待下一批野雁靠近时,一起参加新雁群的行列。
同样的,当组织里参加新手时,老鸟们应该做的是帮助菜鸟适应环境与熟悉工作流程,而非欺负或者以老卖老。
组织中有员工因故而情绪滴落导致工作能力降低时,应给予适时的抚慰与照顾,让员工能够好好修养。
不要因为员工暂时无法提供生产力,就狠心的开除抛弃〔活力曲线的10%垫底员工的去留处分,也不是只以此作为考量〕。
雁行理论告诉我们,假设是能在人生路上,遇到一群目标相同,路径相同的志同道合者,合作绝比照单打独斗来得好。
因为彼此合作能够相互鼓励、相互扶持,一起改良问题,学习彼此的长处,一起提升优点,因而能让效率倍增,加快脚步。
雁行理论(合作精神)

从雁行理论看团队合作 2
启
当一只野雁脱队时,他立刻感 到独自飞行时迟缓、拖拉与吃 力,所以很快又回到队形中, 继续利用前一只鸟所造成的浮 力。
示
如果我们拥用像野雁 一样的感觉,我们会 留在队里,跟那些与 我们走同一条路,同 时又在前面领路的人 在一起。
• 愿意接受他人的协助,也愿意协助他人。…是企业
成功与否的必要条件…
• 因此,每个企业的成员除了本身的专长,还必须努力去学习別人会的 技能,扮演多能/知能的角色,才能与队友同心协力,互助合作…
从雁行理论看团队合作 3
启
当领队的野雁疲倦了,它会 轮流退到侧翼,另一只野雁 则接替飞在队形的最前端。
示
轮流从事繁重的工作 是合理的,轮流担任 与共享领导权是必要 及明智的,对人或对 南飞的野雁都一样。
从 雁行理论 看 团队合作
从雁行理论看团队合作
ห้องสมุดไป่ตู้
没有一只野雁会升得太高,如果它只用自己翅膀飞行
野雁的感觉(雁行理论)
下个秋天,当你见到雁群为过冬而朝南方, 沿途以V字队形飞行时,您也许已想到某种科学 家论点已经可以说明他们为什么如此飞。
野雁每年要飞行好几万英里,光是一天內就可 以飞越好几百英里的距离,真是人世间的一大奇观, 而他们就靠随时不断的互相鼓舞來达到目的地。 野雁的叫声不但热情十足,而且足以給人精神 鼓舞…..。
当有一只雁生病或受伤时, 其他两只会由队伍飞下来协 助保护他,直到他康复或死 亡为止…, 然后他们自己组成队伍开始 飞行,努力去追赶上原来的 雁群…。
• 当有人工作不熟练时,大家帮助他… • 当有人生病请假时,大家照顾他… • 广布善缘,广植善因,必可广结善果…
启
示
如果我们与雁鸟一样 聪明的话,我们必定 也知相互扶持,不论 在困难的时刻或在平 順的时候…。
雁行理论

有大雁掉队的时候: 大雁掉队的时候 1关心 批评 关心\批评 关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 2懂得放弃 懂得放弃
领头大雁:高度的责任心 领头大雁 高度的责任心 勇于接受挑战 理性的思考
雁单体掉队时,立刻感觉到吃力, 拖拉,然后很快回到队形,借助整个雁群 的浮力,继续向前行进
启示: 如果拥有雁群的感觉,跟我们留在队里,跟领头 雁在一起,发挥自己的优点,共同向想望的目标 发展
当领队的大雁累了的时候就退到 一侧,让另一只大雁飞上来,进行补位
启示: 团队的领导并不是固定不变的,做好准备,做 好当领导的准备,轮流从事工作,提高自己的 个人平台,发挥个人价值观 做好担任共享领导权,对人\对雁群都一样
团队管理
之雁行理论
雁行理论
大雁都是成群结队的向同一个方向来行进,带 给我们什么样的启示呢?
我想通过这个大雁集体飞行的原理告诉大家 一个团队的重要性
雁群比单个大雁增加了71%的飞行距 离.(团队凝聚力)
启示: 和拥有相同目标的人同行,能更快速更容易到达 目的地,推动整个团队进步 , 依靠别人,弥补自己的缺陷,完成自己的目标
飞行在后面的单雁利用叫声鼓励 前方努力
启示: 鼓励和批评共存 如果有雁群的感觉,让我们相互支持,及时指出 缺点,一起向共同的目标发展
当有一只大雁受伤的时候,会有两 只雁给它帮助,直至康复或者死亡,然后它 们再组成队伍开始飞行,并努力追赶雁群
启示: 如果我们有团队的感觉,一定会相互支持,从困 境走出,只有快乐奋发上进的员工,才有企业,才 有团队 广布善缘,广织善因,必可结善果
借鉴“雁行理论” 培育“共飞”团队

借鉴“雁行理论”培育“共飞”团队“雁行理论”源于大雁飞行时的队形,大雁飞行时,总会形成V字形的队形,队形的前端由一只领头雁负责,其余的雁则跟随其后排列成V字形。
这种队形不仅有利于大雁节省能量,更为重要的是能够让大雁在长途飞行中更好的协同作战,减少迷失方向、离群、遭受敌害的风险。
由此衍生而来的“雁行理论”被推广到企业管理中,成为了团队协作和管理的重要思想之一。
企业与团队同样需要协同作战,因此借鉴“雁行理论”对于培育“共飞”团队具有一定启示意义。
首先,“雁行理论”提醒我们,一个团队需要有领头者。
大雁飞行时,领头雁负责引领前方航线,其他雁则跟随其后,提高了整个团队的效率和安全性。
同样地,企业中的团队协作也需要有一个领头人,这个人应该具备一个团队的领导者的特质,能够为团队规划一个清晰而有挑战性的目标,指导团队完成这些目标,同时与团队成员保持互利互惠的关系。
其次,“雁行理论”提醒我们,团队成员之间需要相互协作。
由于大雁飞行时领头雁需要承担较大的风阻,所以领头雁会在队形中不断变换前后位置,以供其他雁能够得到休息。
这样做的结果是所有大雁的能量消耗相对平均,同时整个群体也能够保持航行的速率和稳定性。
同样的,在企业中,团队成员之间也需要相互协作,这样能够全面发挥每个人的优势,发挥团队的集体智慧。
在团队中,成员之间需要相互理解、相互支持、相互补充,这样才能够创造出更大价值。
再次,“雁行理论”提醒我们,团队需要集体协作,才能够达成既定目标。
在大雁飞行时,整个队形的形成是由每个大雁根据自己所在位置和空气动力学原理的规律而自发形成的,而不是由领头雁一意孤行确定的。
这种自发性形成的队形,才是最适合飞行内部相对稳定、最适合应对外部变化的。
同样地,在企业中,团队也需要在符合组织理念的前提下能够自由发展。
团队成员之间需要高度的吻合和协调,具有良好的沟通技能和沟通效率,同时也需要具备一定的自主性和创新性,积极尝试探索未知的领域,为公司发掘新的机会,创造更多的价值。
雁行理论

从雁行理论看团队精神
1、每只雁鼓动双翼时,对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。
雁群排成V字型时,比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。
启示:
与拥有相同目标的人同行,能更快速、更容易地到达目的地,因为彼此之间能互相推动。
2、当一只雁脱队时,它立刻感到独自飞行迟缓、拖拉与吃力,所以很快又回到队形中,继续利用前一只雁所造成的浮力。
启示:
如果我们与大雁一样聪明的话,我们就会留在与自己目标一致的队伍里,而且乐意接受他人的协助,也愿意协助他人。
3、当领队的雁疲倦了,它会退到侧翼,另一只则会接替飞到队形的最前端。
启示:
轮流从事繁重的工作是合理的,轮流担任与共享领导权是必要及明智的,对人或对南飞的雁群都一样。
4、队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴来保持整体的速度,继续前进……
启示:
如果我们拥有雁的感觉,我们将像它们一样互相扶持。
相互间的鼓励会振奋队员的精神,坚持到底。
5、当有大雁生病或受伤时,其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。
这两只雁会一直伴随在它的旁边,直到它康复或死亡为止。
然后他们自己组成队伍开始飞行,努力去追赶上原来的队伍。
启示:
如果我们与大雁一样聪明的话,我们也会互相扶持,不论是困难的时刻还是顺利的时候。
当有人必须离开团队时,我们实在应该举行一个送别仪式,因为它更多的是做给没走的成员看的。
雁行理论(the flying-geese model),或称雁阵理论

“雁行理论”在团队经营中的运用有人对大雁飞行现象研究后发现,大雁成群结队在高空飞行过程中,始终保持V形队形,由于集体飞行所产生的气流作用,比“单飞”的效率增加了70%。
大雁飞行原理在团队经营中有很多启示:一、“要有足够的人去飞行”——壮大营销队伍大雁之所以能够保持一定的队形,是因为有了足够的数量,如果零零散散只有几只,显然形不成气候。
换言之,拥有一定数量的大雁,是结队飞行的重要提前条件。
在营销团队经营中,业绩需要有人去做,快速发展需要有一定的队伍支撑,特别是在淘汰率居高不下的今天更需要有新生力量的不断补给。
团队人力的数量配足了,才有可能做到消费者在哪,产品到哪,我们的营销队伍活跃工作在哪,避免市场位置同营销人员的空档。
常言道,人多力量大,有人气才有战斗力,才能实现“众人拾柴火焰高”的目标。
因此增员工作被高度重视,就是这个道理,只有壮大营销队伍,才有可能使团队“结队成形”展翅高飞。
二、“要自发自动飞行”——激励发展意愿每只大雁在飞行中拍动翅膀为跟随其后的同伴创造有利的上升气流,这种团队合作的成果,使集体飞行效率大大提高,可见每只大雁拍动翅膀是提高飞行效率的关键。
团队经营也是如此,如果有人袖手旁观,或者只依靠部分属员作战,这样的集体谈不上发挥团体作战的竞争力和优势。
因此要进一步地激励营销人员的积极性,做到奖罚分明。
除了物质激励外,更多地要运用精神激励,发挥精神激励作用使团队文化的凝聚力和影响力得到提高。
简言之,激励属员自发自动地“拍动翅膀”必须多管齐下。
三、“要大家一起飞行”——强化团队意识所有的大雁都愿意接受团体飞行队形,而且都协助队形的建立。
如果有一只大雁落在队形外面,它很快就会感到自己越来越落后,由于害怕落单,它便会立即回到雁群的队伍中。
在团队经营中,首先要确保团队的目标与属员的目标平衡一致,以发挥团队的目标对属员应有的吸引力,使属员认识到只要“不落单”就有希望。
其次要实施人性化管理,各级主管要处处关心属员成长,甚至要给予亲情般的关怀,以确保属员能够享受到团队的“阳光雨露”,使属员生活在令人满意的团队气氛中。
团队建设精神雁行理论让你从中得更多启示

团队建设精神雁行理论让你从中得更多启示团队建设一直以来都是企业和组织管理中重要的议题之一。
在当今竞争激烈的商业环境中,建立一个高效协作、合作互助的团队对于实现组织的目标至关重要。
在团队建设的众多理论中,雁行理论作为一种具有启示性和实践性的模型,它可以帮助团队达到更高的绩效和效果。
本文将通过探讨团队建设精神雁行理论,分析其内涵和应用,并为读者提供一些从中得到的启示。
一、团队建设精神雁行理论的内涵团队建设精神雁行理论源于雁行的独特飞行方式,它强调团队成员之间的协作和共同努力。
雁鹅在飞行时形成一个V字型编队,其中领头的大雁引领其他雁鸟一同前行。
这个编队不仅可以提高飞行效率,还能增加飞行距离和减少疲劳。
团队建设精神雁行理论认为,团队也可以如同雁鸟一样,通过领导者的引领和团队成员的协作来实现更高的绩效。
团队建设精神雁行理论包含以下几个核心要素:1. 领导者的引领和激励:在团队中,领导者扮演着引领团队的重要角色。
领导者应该具备良好的领导力和激励能力,能够以身作则,鼓励团队成员参与协作。
2. 个体责任与团队协作:每个团队成员都应该对自己的角色和任务负责,并积极参与团队的协作。
个体的努力和奉献是团队取得成功的基础。
3. 有效的沟通与分享:团队成员之间应该建立良好的沟通渠道,保持信息的畅通和共享。
只有通过有效的交流,团队成员才能更好地理解和支持彼此,实现团队目标。
4. 目标导向和共同价值观:团队成员应该对团队的目标和愿景有共同的认同和理解,并形成一致的价值观和文化。
这样才能以团队为核心,共同努力,共同前行。
二、团队建设精神雁行理论的应用团队建设精神雁行理论在实践中有着广泛的应用。
无论是企业组织内部的团队协作,还是跨部门、跨企业的联合合作,都可以借鉴和应用这一理论。
1. 提升团队合作效能:团队成员可以通过学习团队建设精神雁行理论,了解团队协作的重要性和价值。
通过强调协作、信任和共享,团队成员可以更好地合作和协调工作,提高团队的效能。
借鉴“雁行理论” 培育“共飞”团队

借鉴“雁行理论”培育“共飞”团队雁行理论是一个来自自然界的经验法则,它可以为我们的团队建设提供一个重要的借鉴和启示。
雁行理论讲述的是大雁在飞行时的队形变化规律,通过这种队形变化,大雁可以共同飞行几百公里,成为一个有序的群体,完成长途跋涉的任务。
那么,如何借鉴雁行理论,培育共飞团队呢?首先,团队成员需要建立起共同的信任和彼此之间的依赖关系,这是共飞团队的基础。
大雁飞行的队形比较特殊,后面的大雁会跟随前面的大雁的轨迹,这需要队形中的每个成员都能够相信自己的前面和后面的队员,相信他们可以保持稳定的飞行轨迹,相信他们可以及时地给出反应和指示。
所以,在培育共飞团队时,我们需要注重建立起信任和相互依赖的关系。
其次,共飞团队需要建立有效的沟通机制。
在大雁的队形中,每个大雁都有自己的位置和角色,需要随时与整个队形进行沟通,以保持整体的稳定性和协调性。
同样,共飞团队在工作中也需要建立起有效的沟通机制,保持信息的传递、理解和共享。
只有通过有效的沟通,团队成员才能够共同思考问题、协同解决问题,最终实现团队的共同目标。
再次,共飞团队需要具备高效的协作能力。
在大雁的队形中,每个大雁都必须紧密协作,掌握好自己的位置和角色,以保持整体的稳定性和效率。
同样,在共飞团队中,每个成员也需要具备高效的协作能力,并清楚地知道自己的职责和角色。
只有通过高效协作,团队成员才能够在高压力环境下顺利合作,拥有高产出和高效率。
最后,共飞团队需要不断调整和优化。
在大雁的队形中,队形的变化需要全队成员齐心协力,密切配合。
同样的,在共飞团队中,团队成员也需要不断地关注团队整体的表现和进展,并进行调整和优化。
只有不断地精益求精,不断地进行调整和优化,共飞团队才能够不断地进步、壮大、发展。
总之,通过借鉴“雁行理论”,我们可以为团队建设提供一个有益的启示和参考。
倡导通过建立共同的信任和依赖关系、建立有效的沟通机制、具备高效的协作能力,以及不断调整和优化团队的表现和进展,来培育共飞团队,实现团队的共同目标。
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一、“雁行模式”理论形成发展,为战后日本产业结构优化升级提供了理论依据“雁行模式”(Flying Geese Paradigm)理论是日本经济学家赤松要(Kaname Akamatsu)在1932年提出来的。
主要用来说明日本的工业成长模式。
赤松要先生认为,日本的产业通常经历了进口→当地生产+开拓出口→出口增长四个阶段并呈周期循环。
某一产业随着进口的不断增加,国内生产和出口的形成,其图形就如三只大雁展翅翱翔。
人们常以此表述后进国家工业化、重工业化和高加工度发展过程,并称之为“雁行产业发展形态”。
在一国范围内,“雁行产业发展形态”先是在低附加值的消费品产业中出现,然后才在生产资料产业中出现,继而在整个制造业的结构调整中都会出现雁形变化格局。
见图(1)。
日本学者山泽逸平先生将赤松要先生的“雁行产业发展形态”理论进行了扩展,提出了引进→进口替代→出口成长→成熟→逆进口五个阶段。
从而更加详尽地展示出后进国家如何通过进口先进国家产品和引进技术,建立自己的工厂进行生产以满足国内需求,不仅可供出口,而且后来居上取代“领头雁”地位并最终实现经济起飞。
见图(2)。
在引进阶段,随着国外商品进入国内市场,该商品的国内需求也随之增加,同时,开始进行技术引进和模仿并实施国产化试验。
由于进口商品在质量和成本上占绝对优势,因而该商品的国内市场被进口商品所垄断。
在进口替代阶段,随着国内需求的不断增加,该类商品利用引进技术及设备生产的国产货以更快的速度扩大。
并由于生产规模的扩大和成本的降低而实现国内替代生产,于是进口商品逐步被国产商品所代替。
以后随着商品的国内需求增长速度的趋缓,使国产商品生产的继续扩大必须由出口的增加来维持,进入了出口成长阶段。
在成熟阶段中,国内需求下降,出口由减速增长逐渐转化为负增长,这又导致国内生产出现同样结果,出口的减速增长和负增长,是其他更后进国家“追赶”战略的结果。
随着这一过程的进一步发展,更后进国家的廉价进口商品将逐渐占领国内市场,从而导致国产商品生产的加速缩小,这就形成了最后的逆进口阶段。
20世纪50至60年代,日本工业化初期,主要出口丝绸、棉纱、棉布等消费品,换取工业发达国家(主要是欧、美)的纺织机械等生产资料,以此装备本国的纺织工业。
然后,日本通过对进口纺织机械进行替代性生产,带动日本机械工业发展;机械工业的发展又依次带动钢铁、机电等产业发展。
日本通过对外贸易获取的外汇进口先进技术并予以消化、吸收和推广,逐渐建立起自主技术基础和研发体系,各产业顺次起飞而带动了整个经济的快速腾飞。
NIEs、ASEAN在20世纪70至80年代,采用同样发展模式,也相继实现了起飞。
“雁行模式”这一源自日本经济发展模式的概念,至此已被人们用来描述这一时期东亚经济依次腾飞的壮观景象。
20世纪70年代,日本一桥大学教授小岛清(Kiyoshi Kojima)深入分析了战后日本企业对外直接投资和美国跨国公司对外直接投资的不同特点,提出了适合日本国情的对外直接投资理论“比较优势论”,从而将“雁行模式”理论进一步推向了一个新的理论高度。
小岛清教授认为,对外直接投资应该从本国(投资国)已经处于或即将陷入比较劣势的产业→可称为边际产业→(这也是对方国家具有显在或潜在比较优势的产业)依次进行。
因此,小岛清的这一理论又可称为边际产业扩张理论。
在小岛清看来,对外直接投资可以分为顺贸易导向型和逆贸易导向型两种。
顺贸易导向型对外直接投资,是指投资国把相对比较劣势的产业转移到被投资国来说是相对比较优势的相应产业,这可以使被投资国因缺少资本、技术、经营管理技能等而没有显现出来的潜在比较优势显现出来,从而带来贸易的扩大和经济福利的增强。
与此相反,逆贸易导向型对外直接投资,是指投资国把比较优势的产业投向在投资国看来是比较劣势产业,从而将导致贸易的缩小和经济福利的损失。
日本的对外直接投资由于符合比较成本与比较利润率相对应的原则,直接投资的结果是扩大了双方比较成本的差距,为进行具有更大贸易利益的贸易创造条件。
因此,日本的对外直接投资与贸易是互补的,直接投资扩大了对外贸易,而美国的对外直接投资违反了比较成本与比较利润率相对应原则,直接投资的结果是使双方的比较成本差异缩小,不利于贸易的扩大,与贸易是替代关系。
在20世纪70至80年代,日本对亚洲的直接投资一直沿着日本→NIEs→ASEAN 及中国沿海地区垂直梯度展开。
将日本已失去了比较优势的产业通过投资和技术转移的渠道,首先向NIEs,其次向ASEAN和其他亚洲各国转移。
在这种产业转移结构中,日本被看作是“领头雁”或称“雁首”,处于科学技术与经济的核心地位,通过资金技术的供应、市场吸收和传统产业的转移,带动该地区的经济增长;NIEs是“雁翼”,是雁阵中的承接者,它们积极利用日本的资金、技术、市场来发展资金和技术密集型产业,又将失去竞争力的劳动密集型产业转移到处于“雁尾”的ASEAN(包括中国沿海地区)。
这样,处于“雁翼”的NIEs和处于“雁尾”的ASEAN对雁首日本具有极强的依附性。
日本经济的好坏决定了雁翼与雁尾的经济发展。
二、战后日本产业结构成功实现优化升级,揭示出“雁行模式”理论的本质特征战后,伴随着日本产业结构的不断优化升级,使得“雁行模式”理论的本质特征得以充分展现,主要表现在以下几方面。
(一)在动态比较优势原则基础上,运用“进口替代”和“出口导向”的有机结合,实现后进国对先进国的“追赶型”发展。
静态比较优势原则,注重于短期经济利益,强调尽快增加财富和价值量,偏重于“出口导向”。
而动态比较优势原则则注重于长远利益,强调生产力的成长的产业结构、贸易结构的提升和高级化,偏重于“进口替代”,并通过两者之间的有机结合和互补,首先获取最大利益的出口创汇产业和产品,为潜在优势产业(即幼稚产业)提供发展需要的外汇和资金,然后进口先进技术和设备,使其优势迅速从潜在变为现实,当幼稚产业转为成熟产业后,既能获取更大的比较利益,而且必将支撑原静态优势产业劳动生产率的提高,从而形成更高层次上的静态优势。
战后初期,日本经济正处于恢复发展时期,日本各产业与欧美发达国家相比存在很大差距。
相对而言纺织业的差距较小,属于相对比较优势。
于是,日本将纺织工业作为恢复的重点产业加以扶持。
到1946年,纺织工业已发展成为整个制造业的中心,其比重占制造业生产的23.9%。
1950年纤维及其产品等最重要的出口商品占全部出口的48.2%。
轻纺产品的大量出口为重化工业引进技术和更新设备以及购买原材料提供了大量的外汇。
从1955年开始,日本逐步进入了现代经济发展史上最为辉煌的高速发展时期。
这一时期,日本开始将机械、石油化学、钢铁及有色金属、合成纤维、汽车和电子等产业作为重点发展或优先发展的主导产业部门,利用恢复时期扩大劳动密集型产品出口获得的外汇和资金,大规模弓I进欧美发达国家的先进生产技术,实施赶超发展。
1960至1965年,日本引进技术5000多件,其中化学、钢铁、机械行业引进技术占75%以上。
1950-1973年间,日本钢铁工业共引进甲种技术136项,其中1951年引进带钢轧机操作技术,1954年引进连续铸造技术和1956年引进纯氧顶吹转炉炼钢技术等,对日本钢铁工业的发展具有划时代的意义。
1973年以后,日本钢铁工业技术已基本成熟,处于世界领先水平,进入了技术输出阶段,韩国钢铁生产能力在1973年以后迅速提高,主要就是日本技术转移的结果。
中国的宝钢也是中日合作的成果之一。
(二)在动态比较优势原则基础上,运用国际直接投资(FDI)方式,实现先进国家(投资国)与后进国(被投资国)之间的动态产业转移。
动态产业转移,一方面表现在对外直接投资应该从先进国(投资国)已经处于或即将陷入比较劣势的产业依次进行,随着投资的扩大,先进国的产业结构不断提高。
另一方面,这种边际产业对于后进国来说是具有潜在优势的幼稚产业,引进以后能促进其生产力水平的提高,只有这种投资国与被投资国在产业转移上的相互衔接与互补,才能确保在两国之间形成最佳的资源配置,并带来产业结构的优化升级。
日本第一次大规模的制造业转移发生在20世纪70年代初,随着日本产业结构向重化工业转变,纺织业日渐衰落并开始向国外转移,以便确立资本密集型的钢铁、化工、汽车、机械等产业的主导地位。
这一时期,以劳动密集型产业为对象的对外直接投资基本上流向具有更低成本优势和地理位置优势的NIEs,而NIEs的劳动密集型产业经过50年代的进口替代发展,已具备一定的基础,开始转向实施出口导向型发展战略。
NIEs具有低廉且高素质的劳动力资源,缺乏的是资本和技术。
日本对其直接投资正好带来了资本和相应的技术。
因此,NIEs成为日本产业转移的理想场所。
70年代中期发生的两次石油危机,加速了日本将部分耗能多、原料需求量大的钢铁、造船和石油化学的生产也转移出去,其目的是确立技术密集型的电动机械、汽车、半导体等产业的主导地位。
这一过程正好又与当时NIEs发展重化工业的战略相吻合,从而促进了NIEs重化学工业的发展。
NIEs一方面积极承接日本的转移产业,并将部分劳动密集型产业转移到ASEAN,以此促进产业结构升级。
与此同时,日本的部分劳动密集型产业也转移到ASEAN,由此,形成了产业的梯次转移结构。
80年代中期,为了缓解对外贸易摩擦和日元升值的压力,日本的汽车及零部件、电气及电子行业再次扩大对NIEs的直接投资,从而较快地提高了NIEs汽车和电子行业的国际竞争力。
(三)保持国际贸易和国际直接投资(FDI)良性互动,实现不同层次产业循环正常运转。
“雁行模式”从本质上讲是通过国际贸易(包括商品和服务贸易)和国际直接投资(包括技术转移)两个主要链条的有机结合实现垂直型国际分工。
要使雁阵不同层次产业循环得以正常运转,其前提条件是:1)“领头雁”必须始终保持高速而不能失去牵引动力。
也就是说投资国的生产函数始终要先进于被投资国的生产函数,否则对外投资和贸易就会出现替代关系而形成逆贸易导向。
2)整个雁阵首、翼、尾构成一个有机整体,既相互连结,又相互依赖。
雁阵中处于各个层次的发展速度相对要保持均速,即头雁的速度不能太慢,雁翼和雁尾也不能太快。
否则,对“领头雁”的赶超过度,静态平衡就会被打破,而新的动态平衡尚未建立,极易导致整个产业循环的中断乃至整个雁阵的解体。
实现上述前提的关键是国际贸易和国际直接投资必须保持良性互动,雁阵中所有成员的出口品必须有充足的市场需求,利用外资→产业结构→国际收支三者必须协调发展。
从70年代起到90年代初,东亚国家和地区(包括NIEs、ASEAN和中国沿海地区)在经济起飞的实践中,通过由进口替代转向出口导向发展战略,使产业结构迅速升级,美国吸纳了东亚国家和地区输出的大量商品,从需求上带动了这些国家和地区的出口工业发展。