松下案例分析-跨国经营学
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]
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企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。
但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。
作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。
总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。
未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。
年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。
这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。
因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。
其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
松下案例分析
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人生的五个阶段
• 快乐的童年 1894年出生于日本和歌山县，他 是家里八个孩子中年龄最小的 • 学徒磨练 1904年，9岁的幸之助开始了他长 达15年的学徒生涯。 • 创业初期 1918年幸之助以插座起家，创立松 下电器具制作所。1927年，日本爆发银行危机 ， 松下面临巨大考验 • 重新起步和腾飞 1932年，幸之助提出了著名的 “自来水哲学”。1961年，66岁的幸之助宣布辞 去社长，改任会长 • 致力于社会公益 1968年开始，幸之助置身于捐 赠、慈善等公益活动，这几乎花费了他的所有时间 和大部分财力
堤坝式经营
• 堤坝式经营的实质，是避免经营过程中的 周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。 经营过程中需要建立的堤坝主要有： • ＞设备堤坝 ＞库存堤坝 • ＞资金堤坝 ＞产品堤坝 • ＞心理堤坝
玻璃式经营
• “玻璃式经营”的要旨是公开和透明。这种 公开和透明，建立在对员工信任的基础之 上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈 可见，不加掩饰。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 • 松下注重维系人心， 下公司的最大产品是 采取精神与物质结合 人。好的企业，应该 的激励办法。看似寻 在出产品前先出人才， 常的发动职工提供建 在制造产品前先培养 议的制度，在松下公 人才，“造人”先于 司却有它的独到之处， “造物”。 实施的效果非常好， 极大地发挥了广大员 工的潜能。
松下案例分析-跨国经营学
松下案例分析-跨国经营学《跨国经营学》讨论报告报告题目讨论案例学生专业班级学号案例小组小组成员时间日期自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
但是松下在中国的经营状况却是未能和其的投资规模形成正比，2000年左右，在中国已经投资7.5亿美元和拥有50家独合资企业，但是松下的销售量任然遭受重创。
自2008年下半年全球经济危机以来，松下的主管们难得睡上安稳觉—亏损4443亿日元（约合249.9亿人民币），这是2008年第四季度的业绩；亏损530亿日元（约合41.7亿人民币），这是2009年第一季度辛苦3个月的结果；到了2009第二季度，亏损依然高达469亿日元（约合36.9亿人民币）。
大月均所统帅的松下电器海外业务部也陷入了败退之中—2009年第一季度，海外业务销售额与上年同期相比锐减33%，第二季度依然锐减30%。
2012年10月31日松下宣布2012财年(2012年4月～2013年3月）的合并最终损益（按照美国会计标准）预期从盈利500亿日元下调为亏损7650亿日元。
就松下在中国的亏损，通过对案例的分析，我得出以下的五个原因：1.中国家电企业的低价竞争：20世纪90年代，中国的企业家们将松下幸之助奉为自己的老师，学习松下的经营理念、产业布局和技术。
中国企业市场份额扩大，导致松下市场份额缩水；2.内部体制问题——终生雇佣制和事业部制：降低了生产效率；3.日元走强和08年金融危机：成本提高和市场需求降低的双创；4.松下在北京主营业务CRT被LED取代的趋势明显，企业转型：原有的主营业务急剧下降，转型过程中心产品也未能推出；5.喜欢高附加值产品：成本提高，但市场需求却未上升。
松下成功之道与启示
松下电器于1918年，由松下幸之助在大阪创立， 创业后做的是电灯灯座。 1927年制作自行车签订了 技术合作合约，将西方的技术带到日本。 因此让松 下电器从1950年代到1970年代有所突破行动的成长。 20世纪90年代初期，松下电器以拥有50多个事业部90 多个营业部14个营业，所以及60多家国内子公司 松 下电器产业公司的产品超过6万总，松下电器的产品 线及管，除了家电以外还生产数位电子产品 如DVD, DV(数位摄影机) MP3播放器，数码相机，液晶电视， 笔记本电脑等， 还扩展到电子零件（如插座盖板） 半导体等。 间接与直接转投资的公司有数百家。 1990年，松下电器收购美国MCA公司。1992年，森下 洋一就任社长。1995年，松下电器产业株式会社和松 下机器株式会社合并。1997年，松下电器引进公司内 分公司制度。1999年，松下电器推出“创生21计划” 作为全球500强之一, 一向执全球家电领域牛耳的松 下电器，在世纪之交时， 却面临着严峻的环境。促 使这家1918年创建的老字号下定决心， 以“创造” 作为基本方针，加快改革与发展的步伐，并将其作为 松下电器面向21世纪的战略。
企业文化
1.强调社会责任 松下电器作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业，通过其 活动为社会做出贡献，这是他的使命。 2.培养人才，重用人才，以人为本 松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 3.信奉家族主义 松下强调友好合作的精神，团结一致的精神，礼貌谦让的精神。 4.重视团队合作、个人主义和集体主义 松下强调个性发展和个人能力的提高，但须以服从集体为前提。 5.关注顾客利益，强调服务质量 松下电器努力做到事故可得到真正的满意，彻底实现顾客第一。 6.注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工 为日本“经营之神”很多耳熟能详的 日本企业管理制度如 “事业部”、 “终身雇佣制”等都由他首创。在长 期的企业经营中松下幸之助形成了独 特的经营理念其中以“自来水哲学”、 堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为 重要。
管理学案例-松下电器案例分析
“
日 本 手 机 军 团 ”
独特的日本特色
2000年
“哈日”潮流
神魂颠倒的年轻人
松下手机的市场排名一直保持在中国市场的前 十位
2001年之后
创新不够，新品推出不力，使得销量明 显下滑
GD9பைடு நூலகம்被召回事件
松下手机本想借GD85东山再起，没 想到在日本市场销量一直很好的大 屏幕直板手机GD85在中国市场却是 应者寥寥
3、加强研发能力，增强产品的技术含量，如退出低端市场， 抢占高端手机市场；加强数字化和网络化技术的运用；鼓 励创新精神，用品牌和质量打天下。同时加强与TCL、索尼 等严发能力强的企业合作。
1. 4、 完善产品售后服务，建立优质专卖点，方便维修 服务。
现任领导
会长：森下洋一
社长：中村邦夫
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 四、训练人才重在启发独立 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。 六、不可雇佣朋友 七、不要挖墙角
1999年，松下在对中国121个城 市的600家大中型商场调查显示， 十大家电名牌中，松下已被长 虹、康佳、TCL超越，无可奈 何让出了96年以前保持的榜首 之位
松下最大的彩电生产基地山东济南的公司出现首次亏损， 2000年，亏损继续。松下在低端市场的优势不复存在，不 得不跟随国产家电加入降价洪流，主流机型降幅达19%。
1、生产方面——总成本领 先战略和价格战不适合现今 中国市场的需要
2、销售方面——销售与售后服
务脱节
3、管理方面——生产销售一体 化、决策应对缓慢；本土化程度 低，资源利用率低
松下的经营理念案例分析
松下的经营理念案例分析松下的经营理念案例分析松下的企业使命是“实业人的使命”，即“我们的努力正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大贡献。
”这也被称为“自来水哲学”——消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
正是有了这样的使命，松下企业通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。
由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。
一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。
“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。
但是，在真正的原创上就略逊一筹。
引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。
然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。
自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。
在“自来水哲学”的基础上，松下提出了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。
堤坝式经营有效地避免了经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。
而玻璃式的要旨是公开和透明，种公开和透明是建立在对员工信任的基础之上。
这使得雇主与员工坦诚相待，互相信任。
这正是松下能发展到今天这个地位的重要原因。
优秀的领导者松下幸之助使得松下这个品牌深入人心，其独特的经营理念更是受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。
但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。
很多人以为，企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。
对此，幸之助有他独特的见解。
企业的存在目的绝不仅仅是赚钱，企业的真正使命，在于实现社会繁荣。
赚钱是为企业履行社会责任创造条件的，一个不能为社会繁荣作出贡献的企业，哪怕赚钱再多，也背离了正道。
幸之助宣称：“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。
松下案例分析
用马斯洛需求理论分析
•
•
松下公司注重维护员工的权利和责任，从而能很好的满足员工的生理和安全需求，
解除了员工的后顾之忧。 公司通过加强实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对员工有个充 分的认识，这很好的满足了员工的交往需求，能让工作氛围更和谐融洽，从而提 高工作效率，使员工更愉悦的完成工作。
•
公司通过向员工解释要做某事的目的并给予员工充分的信任和让员工参与同他们 切身有关的计划和决策的研究，并且在过程中要做出某些改变的时候能提前告知 员工等等，这都体现出了公司对员工的尊重，能够满足员工的尊重需求，让员工 感受到自己是受重视的，能给员工以一种主人翁的态度去工作，这样能使员工在 工作方面更主动，从而提高工作效率。
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗 旨，以维系和激励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
பைடு நூலகம்
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
业这 精 严 背 恕 犯 产样 神 厉 离 你 了 松 生一 价 的 了 的 一 下 了个 值 批 公 ， 个 幸 强机 观 评 司 把 诚 之 劲构 的 ， 的 它 实 助 的繁 作 直 价 作 的 有 内杂 用 至 值 为 错 一 聚、 ， 解 规 一 误 句 力人 使 雇 范 笔 ， 名 和员 得 。 ， 学 公 言 向众 松 正 就 费 司 ： 心多 下 是 会 ； 是 如 力的 公 这 受 而 会 果 。企 司 种 到 你 宽 你
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自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
但是松下在中国的经营状况却是未能和其的投资规模形成正比，2000年左右，在中国已经投资7.5亿美元和拥有50家独合资企业，但是松下的销售量任然遭受重创。
自2008年下半年全球经济危机以来，松下的主管们难得睡上安稳觉—亏损4443亿日元（约合249.9亿人民币），这是2008年第四季度的业绩；亏损530亿日元（约合41.7亿人民币），这是2009年第一季度辛苦3个月的结果；到了2009第二季度，亏损依然高达469亿日元（约合36.9亿人民币）。
大月均所统帅的松下电器海外业务部也陷入了败退之中—2009年第一季度，海外业务销售额与上年同期相比锐减33%，第二季度依然锐减30%。
2012年10月31日松下宣布2012财年(2012年4月～2013年3月）的合并最终损益（按照美国会计标准）预期从盈利500亿日元下调为亏损7650亿日元。
就松下在中国的亏损，通过对案例的分析，我得出以下的五个原因：1.中国家电企业的低价竞争：20世纪90年代，中国的企业家们将松下幸之助奉为自己的老师，学习松下的经营理念、产业布局和技术。
中国企业市场份额扩大，导致松下市场份额缩水；2.内部体制问题——终生雇佣制和事业部制：降低了生产效率；3.日元走强和08年金融危机：成本提高和市场需求降低的双创；4.松下在北京主营业
务CRT被LED取代的趋势明显，企业转型：原有的主营业务急剧下降，转型过程中心产品也未能推出；5.喜欢高附加值产品：成本提高，但市场需求却未上升。
虽然松下的高层也采取了一些策略，比如：100美元抛售方略、学习中国企业并废除事业部制和终身雇佣制等。
虽然也取得了一些成功，但是就起最近两三年的财政状况来看，松下在中国仍然还是巨额亏损，尤其以今年为最，首次出现了不分红的现象。
虽然说上述的5个原因对这个状况起到了很大的影响，但其所采取的一些应对措施还是很有针对性的。
但是松下仍然没有改变大投入，低回报的窘状，我觉得这与现在的中日关系有很大的关系。
一方面因为日本不承认历史并采取伤害中国人民族情结的行为；另一方面，钓鱼岛之争也是一个抵制日货的导火索。
在中国不只是松下一家被抵制，所以的日本企业在中国的经营状况都不乐观。
要想改变这一现状，日本政府的态度才是关键。
对于中国企业而言，学习日本的管理方式、经营技巧和科技创新是必要的，别人在进步，自己也到赶上日本企业的步伐。
同时现在日本企业在中国的经营不景气，也是中国企业的一个重大机会，把握民众的爱国心理，提倡使用、支持国货，从而提高销量、降低库存、扩大规模，同时也注重创新的力量，形成良性循环！。