生产计划与物料控制案例.pptx
合集下载
生产计划与物料控制(ppt 17页)
目录
1.0组织结构：
1.1组织架构
PMC主管
MC
MC助理
1.1.1人员配置
序号 岗位
编制人员 在编人员 配置状况分析
职务代理 备注
1 PMC主管 1人
2 PC
1人
3 MC
1人
4 MC助理 1人
1人 1人 1人 暂缺
--------
PC
--------
MC
--------
PC
由业务工作量决定人员增补 MC/PC
3.1.1订单转化 3.1.2生产安排 3.1.3计划跟进 3.1.4成品库存的控制 4.0部门数据统筹 4.1准时交货率 4.2生产计划达成率 4.3物料需求准确率 4.4物料需求及时率 4.5物料周转率 4.6呆滞物料库存率 4.7物料上线齐套率 5.0.部门目标与绩效考核 5.1部门目标 5.2绩效考核 6.0培训 7.0协调管理
7.0协调管理
7.1例会宣导 7.2不定期会议 7.3人员教育与技能培训 7.4接受自我责任解决问题 7.5积极寻求不断改善的机会 7.6积极寻求强化人员的能力、知识及经验的机会 7.7于团队及群体中慷慨分享知识及经验 7.8将客户的要求及期望明确表达 7.9将各单位与部门间须沟通事项书面化 或电子
1.3.2PC 1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期. 1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门. 1.3.2.3拟定生产计划. 1.3.2.4生产进度统计. 1.3.2.5参与绩效评定. 1.3.2.6对PMC主管负责.
1.3.3MC 1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告. 1.3.3.2拟定安全库存 . 1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部
生产计划与物料控制PPT幻灯片课件
(c)1.生产日报 2.异常 报告
16
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
17
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（长期） 年度生产计划
中日程 3~6月生产计
（中期）
划
月份生产计划
小日程 周生产计划
（短期） 日生产计划
对象 产品群 产品群、产品别 产品别
产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月
周、月
日 日 小时
20
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
2
机 Machine
料 Material
人 Man
5M1E
法 Method
环境 Environment
测 Measure
3
生产的型态
一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的
市场需求，对产品的式样、品质、规格等 先做预估，再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。
生产计划与物料控制
1
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。
生产计划与物料控制PPT
03
生产排程计划
生产排程计划的定义与重要性
定义
生产排程计划是指根据市场需求、产品特性、生产能力等因素，对生产活动进行合理安 排和配置的过程。
重要性
生产排程计划是生产管理中的重要环节，它有助于确保生产活动的顺利进行，提高生产 效率和产品质量，降低生产成本，满足客户需求。
生产排程计划的制定与优化
制定
VS
详细描述
智能制造可以实现生产过程的自动化、信 息化和智能化，进一步提高生产效率、降 低能耗和减少人力成本。智能制造将推动 生产计划与物料控制向信息化、智能化方 向发展，通过实时监控和数据分析，实现 精准的生产计划和物流管理。
感谢您的观看
THANKS
物料控制对生产计划的影响
物料供应限制生产计划
物料的供应情况直接影响生产计划的 执行，如果物料不能及时供应，可能 导致生产计划延误或调整。
物料控制优化生产计划
通过对物料的库存管理，可以及时发 现并解决生产过程中的物料短缺或过 剩问题，从而优化生产计划的执行。
生产计划与物料控制的协同优化
协同制定生产和物料计划
制定详细的生产作业计划
将生产任务分解到各个车间、班组 、设备和个人，明确完成时间和质 量要求。
监控与调整
对生产过程进行实时监控，及时发 现和解决生产中出现的问题，根据 实际情况调整生产计划。
02
物料需求计划
物料需求计划的定义与重要性
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主生产计划等信息，计算出所需物 料的需求量和需求时间的计划方法。
定义
物料控制是对生产过程中所需物料的管理， 包括物料的计划、采购、存储、发放和使用 等环节。
生产计划和物料控制(PMC) ppt课件
物料备料与催料流程 备料检验及品质异常处理流程 物料收发制度及执行 制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
生产计划与物料控制PPT课件( 17页)
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
与公司高层. 1.3.3.4参与绩效评定. 1.3.3.5对PMC主管负责. 1.3.4MC助理 1.3.4.1部门文件整理与归档. 1.3.4.2套料单拟定与分发. 1.3.4.3参与绩效评定. 1.3.4.4对MC负责.
2.0物料需求计划
2.1MRP计算方法 ： 2.1.1物料需求计划(Material Requirements Planning)是制造资源计划(Manufacturing
划需求决定投产数量。
2.4.2MRP的固定供应天数和物料的ABC分类相对应。
A类物料，固定供应天数为6天 B类物料，固定供应天数为12天 C类物料，固定供应天数为24天
2.5安全库存 2.5.1储备：在订单稳定的状态下，提高准时交货率，根
据市场预测计划部提出关键器件与常规物料的储备需求。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
【企业生产计划与物料控制】(PPT160页)
（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适
当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备
补充的安排。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类
划分种类
大日程 长期生产计划
（长期） 年度生产计划
•物料准备与供应 •物料的合理使用
⑦ 综合管理
•企业的全面性管理
生产管理者的烦恼
销售： • 预测不准
设计：
• 品种变化
• 产品结构修改 • 物料用量增减 • 材料代用
• 数量变化 • 交货期变化
主生产计划
产品信息
?
?
?
库存：
• 现货量 • 已分配量 • 即将入库量 • 失窃、报损
库存信息
物计划料需求计划
途程计划表
简图
序号 工序
01 画线 02 切断 03 切角 04 弯曲 05 折弯 06 07 缓急顺序 开始 完成 18 15
作业内容
工号 CP-16 图号 FA-188 机械、工具
将角切下(45度) 曲率R8 预备折弯
石笔、直尺 切断机
发角机靠模 游标尺、弯曲机 游标尺、折弯机
产品
名称
准备 10分 10分 10分 5分 10分
为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负荷计划是必不可少 的。
负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷
每个产品别、工序别的平均工时（基准负 荷工时）。 2、基准能力
当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备
补充的安排。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类
划分种类
大日程 长期生产计划
（长期） 年度生产计划
•物料准备与供应 •物料的合理使用
⑦ 综合管理
•企业的全面性管理
生产管理者的烦恼
销售： • 预测不准
设计：
• 品种变化
• 产品结构修改 • 物料用量增减 • 材料代用
• 数量变化 • 交货期变化
主生产计划
产品信息
?
?
?
库存：
• 现货量 • 已分配量 • 即将入库量 • 失窃、报损
库存信息
物计划料需求计划
途程计划表
简图
序号 工序
01 画线 02 切断 03 切角 04 弯曲 05 折弯 06 07 缓急顺序 开始 完成 18 15
作业内容
工号 CP-16 图号 FA-188 机械、工具
将角切下(45度) 曲率R8 预备折弯
石笔、直尺 切断机
发角机靠模 游标尺、弯曲机 游标尺、折弯机
产品
名称
准备 10分 10分 10分 5分 10分
为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负荷计划是必不可少 的。
负荷计划的目的和标准
一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷
每个产品别、工序别的平均工时（基准负 荷工时）。 2、基准能力
aal_0722_生产计划与物料控制(PPT108页)
2。生產能力
❖ 生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在 一定的時間內所能生產的產品數量,產能通常 以標準直接工時為單位.
產量
正常產量 与 最大產量
指歷年來生產 設備的平均生 产量.
指生產設備所 能產出的最大 產量或所能安 排的最高負荷 量.
一:产能负荷分析 產量規划
3。決定計划產量
❖ 以冲床為例,可用冲床有10台,每台配置工人一人,總人 為10人.
没有理由可讲
“大家平等”实则是互相推诿
你不做我更不做，谁怕谁？ 对过程之某一环节负责－－我已 尽力了，自以为“问心无愧！”？
以为“没有功劳有苦劳”
别人的不负责、不配合到时怪别 人就行 讲理由，“有理由就行”“不 怪我呀！”“怪不到我啊！”
结合你的工作经验，谈谈你的看法
问题探讨 你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？ 怎样来解决？ 1. 2. 3.
3.竞争环境给 PMC人员带来的挑战
❖ 市场需求多变与营销预测不准。 ❖ 用户的需求周期短、变化多。 ❖ 零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。 ❖ 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。 ❖ 供应商素质与企业可持续发展。 ❖ 原厂材料库存资金与储存条件限制。 ❖ 产品成本优势逐步向物流成本转移。 ❖ 企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。 ❖ 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。
公司级别管理者 部门管理者
使用程度
指引性
要求性
全面落实
计划的特点
涉及资源政策
调整与利用资源 生产活动事务处理
1、订单 2、变更单
客户
2。日常产销协调业务流程
1、销售目标 2、产销计划 3、订单、变更通知
1、生产计划 2、生产日程安排、变更 3、制造通知、修改
生产计划与物料控制PPT幻灯片
2020/3/3 制定人：
审核人：
日期：
19
当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划 部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要 如下： 参加部门及人员： 会议结论： 附加条件可以完成决定事项及推进日程表：
决定事项 负责人 配合部门
完成日 备注
A车间招人 张先生（人事）A车间提供要求 下月（4月）14日
生产部门
3、用料计划
4、产销控制
(a)
(b)
(c)
(A)1.订单
2.变更订单
(a)1.交期答复
2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
(b)1.订单内容不明反应
2.交期安排、异常反应
(C)1.生产计划
2.生产日程安排 3.制造通知修改
2020/3(/3c)1.生产日报
2.异常报告
影响生产进度
影响出货 影响出货
1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部 门 3.应至少于排程日前3天具体 反应
1.生产看板反应 2.发现时即刻反应
1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令
27
4. 交期延误的原因 改善原则
接单，紧急订单多； 加强产销配合；
产品技术性变更频繁； 完善设计/技术变更规范；
❖ 会议检讨，以使异常问题凸显；
❖ 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。
2020/3/3
26
3.生产进度异常原因应对对策表
异常项目 计划不当 (应排未排)
应生产未生产
应完成未完成
应入库未入库
补生产
2020/3/3
(尾数)
异常现象
因应对策
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地 满足顾客需求而制定的生产计划
计划间的关系
设备计划
总体计划
日程计划
时间
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 企业不同层次计划的特点
类别 比较指标 计划总任务
管理层次 计划时间 详细程度 决策变量
长期计划 （战略层） 制定总目标 获取所需的资源 高层 3~5 年或更长 非常概略 ①产品线 ②工厂规模 ③设备选择 ④供应渠道 ⑤劳工培训 ⑥生 产 、 库 存管 理 系统类型选择
简单战略/综合战略
-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略 -综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
单位标准准备时间=4小时, 单位标准作业时间=20小时 Batch=10个, 单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80% 问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
• 总标准作业时间=100*(4+20)+10*48=2880小时 • 总作业时间=2880/0.80=3600小时 • 总可用时间=30*8=240 • 所需机器=3600/240=15 • 所需工人=15*每机器所需工人
不同的生产类型
• MTS（Make to Stock） 生产补充库存
• MTO （Make to Order） 按顾客订单生产
• ATO （Assemble to Order） 组装成半成品
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
上篇 生产计划篇
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
一、生产计划
决定生产能力 的追加量
(5)
设备决策
(3)
制定生产能力 变更对应方案
(4)
方案评价
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
三、综合生产计划
1. 综合计划过程
预测未来 需求
制定生产及 人力计划
实行计划
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 生产能力
-标准生产能力(nominal capacity):在正常运行条件下一定时间内的 最大产量(不包括加班,临时雇佣)
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
4.生产均衡 四大战略
-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准 -雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变 -维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适业时间,库存/推后交货,定制OEM
1. 生产计划的构成
长期生产计划/ 设备计划 中期生产计划/ 综合生产计划 短期生产计划/ 日程计划
-需要1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等 -它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意
-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平, 加班水平,配套水平,库存水平等计划 -不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制
总标准作业时间= 200*(0.5+3)+10*4=740小时 总实际作业时间= 740/(1*0.95*0.9)=865.5小时 所需机器= 865.5/(22*8)=4.9(约 5台)
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
问题
某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间 为每天8小时,其它资料如下:
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
生产计划与物料控制 实务培训
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
课前思考
• 我目前在“生产计划与物料控制”方面的主要 工作内容是什么?
• 我的关键绩效指标(KPI)是什么? • 我目前工作中的困难和问题是什么? • 我希望通过此次培训学到什么?
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
二、设备计划
1. 规模经济
随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生 量中使单位费用减少
规模经济/规模非经济
单
位
生
规模经济
产
规模非经济
费
用
最佳规模
设备规模 (年产量)
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2.设备计划步骤
(1)
预测未来需求
(2)
中期计划 （管理层） 有效利用现有资源 满足市场需求 中层 1~1.5 年 概略 ①工厂作业时间 ②劳动力数量 ③库存水平 ④外包量 ⑤生产速率
短期计划 （作业层） 适当配置生产能力 执行厂级计划 低层 小于 6 个月 具体、详细 ①生产品种 ②生产数量 ③生产顺序 ④生产地点 ⑤生产时间 ⑥物料库存 控制系统
总实际作业时间 =
总标准作业时间
生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)
总实际作业时间 所需生产手段量 =
(机械,劳动力) 一定期间内单位生产手段的可能作业时间
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
<例> 生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存. 单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时. 200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间 是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月 22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?
-最大生产能力(peak capacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小
时或1个月的某几天,短期维持的生产能力
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 生产能力与生产任务(负荷)的平衡
单品种生产的的企业的生产能力可用具体产品数来衡量 -设备年生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额 -设备年有效工作小时数=全年有效生产日X每日运行时间X(1-设备停 修率)
多品种生产 J设备的生产任务=ΣNiXTijX(1+Ri)
Ni-产品的生产数量 T-产品的在J设备上的台时定额 R-产品补废品台时系数 讲J设备的生产任务和J设备的有效工作小时数相比较可知生产能力 是否足够
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
3. 作业时间
总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间) +(所需批次*每批标准准备时间)
计划间的关系
设备计划
总体计划
日程计划
时间
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 企业不同层次计划的特点
类别 比较指标 计划总任务
管理层次 计划时间 详细程度 决策变量
长期计划 （战略层） 制定总目标 获取所需的资源 高层 3~5 年或更长 非常概略 ①产品线 ②工厂规模 ③设备选择 ④供应渠道 ⑤劳工培训 ⑥生 产 、 库 存管 理 系统类型选择
简单战略/综合战略
-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略 -综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
单位标准准备时间=4小时, 单位标准作业时间=20小时 Batch=10个, 单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80% 问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
• 总标准作业时间=100*(4+20)+10*48=2880小时 • 总作业时间=2880/0.80=3600小时 • 总可用时间=30*8=240 • 所需机器=3600/240=15 • 所需工人=15*每机器所需工人
不同的生产类型
• MTS（Make to Stock） 生产补充库存
• MTO （Make to Order） 按顾客订单生产
• ATO （Assemble to Order） 组装成半成品
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
上篇 生产计划篇
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
一、生产计划
决定生产能力 的追加量
(5)
设备决策
(3)
制定生产能力 变更对应方案
(4)
方案评价
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
三、综合生产计划
1. 综合计划过程
预测未来 需求
制定生产及 人力计划
实行计划
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 生产能力
-标准生产能力(nominal capacity):在正常运行条件下一定时间内的 最大产量(不包括加班,临时雇佣)
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
4.生产均衡 四大战略
-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准 -雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变 -维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化 -维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适业时间,库存/推后交货,定制OEM
1. 生产计划的构成
长期生产计划/ 设备计划 中期生产计划/ 综合生产计划 短期生产计划/ 日程计划
-需要1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等 -它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此 需要最高经营层的参与和同意
-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平, 加班水平,配套水平,库存水平等计划 -不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制
总标准作业时间= 200*(0.5+3)+10*4=740小时 总实际作业时间= 740/(1*0.95*0.9)=865.5小时 所需机器= 865.5/(22*8)=4.9(约 5台)
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
问题
某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间 为每天8小时,其它资料如下:
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
生产计划与物料控制 实务培训
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
课前思考
• 我目前在“生产计划与物料控制”方面的主要 工作内容是什么?
• 我的关键绩效指标(KPI)是什么? • 我目前工作中的困难和问题是什么? • 我希望通过此次培训学到什么?
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
二、设备计划
1. 规模经济
随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生 量中使单位费用减少
规模经济/规模非经济
单
位
生
规模经济
产
规模非经济
费
用
最佳规模
设备规模 (年产量)
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2.设备计划步骤
(1)
预测未来需求
(2)
中期计划 （管理层） 有效利用现有资源 满足市场需求 中层 1~1.5 年 概略 ①工厂作业时间 ②劳动力数量 ③库存水平 ④外包量 ⑤生产速率
短期计划 （作业层） 适当配置生产能力 执行厂级计划 低层 小于 6 个月 具体、详细 ①生产品种 ②生产数量 ③生产顺序 ④生产地点 ⑤生产时间 ⑥物料库存 控制系统
总实际作业时间 =
总标准作业时间
生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)
总实际作业时间 所需生产手段量 =
(机械,劳动力) 一定期间内单位生产手段的可能作业时间
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
<例> 生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存. 单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时. 200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间 是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月 22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?
-最大生产能力(peak capacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小
时或1个月的某几天,短期维持的生产能力
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 生产能力与生产任务(负荷)的平衡
单品种生产的的企业的生产能力可用具体产品数来衡量 -设备年生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额 -设备年有效工作小时数=全年有效生产日X每日运行时间X(1-设备停 修率)
多品种生产 J设备的生产任务=ΣNiXTijX(1+Ri)
Ni-产品的生产数量 T-产品的在J设备上的台时定额 R-产品补废品台时系数 讲J设备的生产任务和J设备的有效工作小时数相比较可知生产能力 是否足够
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
3. 作业时间
总标准作业时间= 生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间) +(所需批次*每批标准准备时间)