敏捷项目管理
培养敏捷项目管理的技巧
原则5
围绕有积极性的个体构建项目。 给予他们所需的环境和支持，并
信任他们能够完成工作。
原则6
在团队内部以及我们的客户之间 建立及时、有效的沟通渠道。
敏捷开发的十二个原则
原则7
在项目中尽早交付核心功能。在 项目过程中逐步增加功能，但要
保持核心功能的稳定。
原则8
稳定而可持续的开发速度。工作进 度不必起伏不定，我们可以在整个 项目过程中保持稳定的步伐。
定期召开项目会议，讨论项目进展、问题和解决方案，鼓励团队成员发表意见和建 议。
跨部门沟通也非常重要，需与其他部门保持密切合作，共同推进项目进展。
持续改进和优化
敏捷项目管理强调持续改进和 优化，团队成员需不断寻求改 进机会和方法。
通过收集反馈、分析数据和评 估效果，不断优化项目计划、 流程和工具。
学习借鉴其他项目的成功经验 和最佳实践，将其应用到自己 的项目中，以提高项目执行效 率和质量。
定期评估项目计划与实际进度的匹配 度，及时调整资源和任务分配。
03 实施敏捷项目管理的具体方法
Scrum方法
01
02
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Scrum是一种敏捷项目管理 框架，它采用迭代式开发方 法，将项目分为多个短周期 的冲刺，以快速交付价值。
Scrum的核心是三个角色：产品 负责人、Scrum Master和跨职 能团队。产品负责人定义产品愿 景和优先级，Scrum Master负 责引导团队遵循Scrum过程，跨
需求分析和规划
AI可以协助进行需求分析、功能规划和优先级排序，提高决策的科 学性。
混合敏捷开发模式
1 2
结合传统瀑布与敏捷
在大型项目中，可以采用混合敏捷开发模式，结 合传统瀑布式开发与敏捷开发的优点。
项目管理敏捷化指南
项目管理敏捷化指南随着市场竞争的加剧，企业需要更加敏捷地应对市场变化和客户需求。
因此，敏捷项目管理成为了越来越多企业的选择。
敏捷项目管理是一种以迭代、增量和协作为核心的项目管理方法，它能够帮助企业更快地响应市场变化和客户需求，提高项目交付的质量和效率。
下面是一些敏捷项目管理的指南，可以帮助企业更好地实施敏捷项目管理。
1. 确定项目目标和范围在开始项目之前，需要明确项目的目标和范围。
这可以帮助团队更好地理解项目的需求和目标，从而更好地规划和执行项目。
2. 制定项目计划敏捷项目管理强调迭代和增量，因此需要制定一个可行的项目计划。
这个计划应该包括项目的迭代周期、每个迭代的目标和交付成果等。
3. 建立团队合作敏捷项目管理需要团队成员之间的紧密合作和协作。
因此，需要建立一个团队合作的文化，鼓励团队成员之间的交流和合作。
4. 采用迭代开发模式敏捷项目管理采用迭代开发模式，每个迭代都是一个完整的开发周期。
这种模式可以帮助团队更好地控制项目进度和质量，同时也可以更好地响应客户需求。
5. 采用自组织团队模式敏捷项目管理强调自组织团队模式，即团队成员自主决策和执行任务。
这种模式可以帮助团队更好地适应变化和快速响应客户需求。
6. 采用持续集成和持续交付模式敏捷项目管理强调持续集成和持续交付模式，即在项目开发过程中不断进行集成和交付。
这种模式可以帮助团队更好地控制项目进度和质量，同时也可以更好地响应客户需求。
敏捷项目管理是一种以迭代、增量和协作为核心的项目管理方法，它能够帮助企业更快地响应市场变化和客户需求，提高项目交付的质量和效率。
企业可以根据上述指南，更好地实施敏捷项目管理。
敏捷项目管理方法
敏捷项目管理方法敏捷项目管理是一种灵活、迭代和增量的项目管理方法，旨在提高项目的交付速度和质量。
它强调团队合作、快速响应变化和持续交付价值。
敏捷项目管理方法已经在软件开发和其他领域得到广泛应用，并且被认为是一种高效的项目管理方式。
一、敏捷项目管理的原则敏捷项目管理遵循一些核心原则，以确保项目的成功实施。
这些原则包括：1. 客户满意度优先：通过不断与客户沟通和反馈，确保项目交付的价值符合客户的期望和需求。
2. 持续交付：将项目划分为多个迭代周期，每个周期都交付可工作的产品，以便及时获取反馈并进行调整。
3. 面对面的沟通：鼓励团队成员之间的直接沟通和协作，以减少误解和延迟。
4. 可工作的软件为主：以可工作的软件为目标，而不是过多关注文档和计划。
5. 团队的自组织和自我管理：鼓励团队成员主动参与决策和问题解决，从而提高工作效率和质量。
6. 不断迭代和持续改进：通过持续迭代和反馈，不断改进和优化项目管理过程和产品质量。
二、敏捷项目管理的方法和工具敏捷项目管理采用一系列方法和工具来帮助团队高效地进行项目管理。
其中最常用的方法包括：1. Scrum：Scrum是一种迭代增量的敏捷项目管理框架。
它将项目划分为多个固定长度的迭代周期，称为Sprint，每个Sprint通常持续2到4周。
Scrum强调团队的自组织和自我管理能力，通过日常站立会议、Sprint计划会议、Sprint回顾会议等活动来推动项目的快速交付和持续改进。
2. 增量式开发：敏捷项目管理倡导将项目分解为多个可工作的增量，每个增量都是可交付的、有价值的产品功能。
通过不断迭代和增量的方式，团队可以快速响应变化和客户需求，并及时修正和调整项目方向。
3. 迭代开发：迭代开发是一种将项目划分为多个迭代周期的方法。
每个迭代周期都包括需求分析、设计、开发、测试和交付等阶段。
通过迭代开发，团队可以持续地获取反馈并进行调整，从而提高项目的成功率和客户满意度。
4. 可视化工具：敏捷项目管理通常使用可视化工具来帮助团队跟踪项目进度和任务分配情况。
敏捷项目管理
敏捷项目管理敏捷项目管理是一种灵活的项目管理方法，旨在提高项目执行的适应性和响应能力。
它通过持续交付高质量的成果，实现客户的利益最大化。
本文将对敏捷项目管理的原则、流程和优势进行探讨。
一、敏捷项目管理原则敏捷项目管理遵循以下几个核心原则：1. 客户合作优先：敏捷项目管理强调与客户的密切合作，及时、灵活地满足客户的需求变化。
通过不断反馈和沟通，确保项目团队和客户保持良好的合作关系。
2. 逐步迭代交付：敏捷项目管理通过持续的、迭代的方式来交付项目成果。
每个迭代周期都会产生可工作的产品部分，从而尽早验证和修正问题，确保项目的持续进展。
3. 重视个体和互动：敏捷项目管理注重团队成员之间的合作和互动。
通过鼓励团队成员的积极参与和相互支持，提高项目的工作效率和成果质量。
4. 响应变化超过遵循计划：敏捷项目管理理解需求变化的重要性，相比于严格遵循计划，更加重视及时作出灵活响应。
通过快速适应变化，实现项目目标的实现。
二、敏捷项目管理流程敏捷项目管理主要包括以下几个流程：1. 项目规划：在敏捷项目管理中，项目规划是一个持续的过程。
项目经理与团队成员一起明确项目目标和范围，并制定可行的计划和排期。
2. 迭代开发：敏捷项目管理将项目分解为多个迭代周期，每个迭代周期通常持续两到四周。
团队在每个迭代周期中，按照优先级完成具体的任务，并进行测试和验证。
3. 持续集成与交付：敏捷项目管理注重持续集成和持续交付。
团队在不同迭代周期结束后，及时对产品进行集成和测试，确保产品质量和稳定性。
4. 反馈和改进：敏捷项目管理强调持续反馈和改进。
团队及时收集用户和客户的反馈意见，并根据反馈意见进行调整和改进，以满足客户的需求和期望。
三、敏捷项目管理的优势敏捷项目管理相比传统的项目管理方法，具有以下几个明显的优势：1. 更快的交付周期：敏捷项目管理采用迭代的方式进行开发，每个迭代周期都会产生可工作的产品部分，这样可以更快地交付并满足客户的需求。
敏捷项目管理（AGILE
敏捷项目管理(Agile Project Management，APM)包括4个主要部分：敏捷革命创建的机遇及其对产品开发所带来的影响、推动敏捷项目管理的价值观和原则、具体体现原则和帮助整个组织(不仅仅是项目小组)实现敏捷的具体做法。
第1章，“敏捷革命”，介绍产品(从手机到软件)开发领域中出现的变化以及这些变化如何推动试验成本的降低，从而从根本上改变新产品开发的管理方式。
本章概述了敏捷项目管理的商业目标，以及企业如何适应无序的世界。
第2章～第4章，介绍推动敏捷项目管理的价值观和原则。
一些主要的敏捷价值观在《相互依赖声明》和《敏捷软件开发宣言》中都有明确表述。
本书将其简要概括为：交付价值胜过满足约束、领导团队胜过管理任务和适应变化胜过遵循计划，并分别用一章的内容加以介绍。
第5章～第10章，讲述敏捷项目管理的流程架构及具体做法。
第5章介绍敏捷企业架构(包括项目治理、项目管理、迭代管理、技术措施)和敏捷流程架构(包括构想、推测、探索、适应和结束)。
第6章～第10章定义了敏捷流程架构中每个阶段并讲述其具体做法。
第8章讲述高级发布计划包含一节价值点计算的内容。
第11章，“敏捷项目扩展”，结合实例查证说明如何运用敏捷原则，如何将敏捷项目管理扩展到大型项目和大型团队中。
包括组织层面和产品相关的实践。
第12章，“治理敏捷项目”，以敏捷项目转换到敏捷组织为起始，主要围绕项目管理讨论领导和管理问题，并提出需要把治理从交付活动中剥离出去。
第13章，“超越范围、进度和成本：评估敏捷绩效”，继续把重点放在敏捷组织。
提出了基于范围、进度和成本的评估体系应该改变。
并把第1章中介绍过的敏捷三角形原则当作一种新的评估敏捷绩效的方式进行了详细地查证。
第14章，“可靠的创新”，强调敏捷项目管理如何帮助解决新产品开发的易变本敏捷项目管理(第2版)质，总结敏捷项目经理应该扮演的角色，并提出在实施敏捷项目管理和开发时需要具备的坚定信念和勇气。
Scrum敏捷项目管理介绍
敏捷看板还可以用于展示风险 和问题，帮助团队更好地应对 和解决潜在问题。
敏捷估算技术
敏捷估算技术是一种估算项目工作量 的方法，可以帮助团队更好地预测和 管理项目进度。
敏捷估算技术还可以用于评估风险和 不确定性，帮助团队更好地应对潜在 问题和挑战。
敏捷估算技术包括故事点、理想时间、 相对估算等，可以帮助团队更好地评 估任务规模和工作量。
跨职能团队（Cross-functional Team）：团队成员具有多种技能，可以完成从需求分析、 设计、开发、测试到支持的所有工作。
事件
冲刺（Sprint）：一个时间盒， 通常为1到4周，在这个时间段 内，团队会集中精力完成一部分
产品待办事项。
冲刺计划会议（Sprint Planning Meeting）：在每个 冲刺开始时举行，讨论这个冲刺
确定迭代周期和冲刺计划
确定项目的迭代周期和每次迭代的冲 刺计划，明确每个迭代的目标和任务。
执行流程
任务分配和每日站会
根据冲刺计划，将任务分配给团队成员，并通过每日站会跟踪任 务进度和解决问题。
开发与迭代
按照迭代周期进行产品开发，不断优化和调整产品待办事项列表， 以满足项目目标和客户需求。
跨职能协作与信息透明
详细描述：造成项目超预算的原因可能包括需求变更频 繁、人力资源成本上升、技术难度预估不足等。为了解 决项目超预算问题，可以采取以下措施 建立预算调整机制，根据实际情况及时调整预算。
优化资源分配，合理利用外部资源降低成本。
项目范围变更
总结词：项目范围变更是敏捷项目管理中不可避免的问 题，可能导致项目进度和预算受到影响。
等角色。
Scrum工具包括Scrum框架、 Scrum指南、Scrum模板等，可
产品研发中的敏捷项目管理应用有哪些
产品研发中的敏捷项目管理应用有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，产品研发的速度和质量直接影响着企业的竞争力和生存能力。
敏捷项目管理作为一种灵活、高效的项目管理方法，在产品研发领域得到了广泛的应用，并取得了显著的成效。
那么，产品研发中的敏捷项目管理应用具体有哪些呢？一、敏捷项目管理的核心理念敏捷项目管理强调适应性和灵活性，以应对不断变化的需求和环境。
与传统的项目管理方法相比，敏捷项目管理更注重团队的协作、快速反馈和持续改进。
其核心价值观包括个体和互动高于流程和工具、工作的软件高于详尽的文档、客户合作高于合同谈判、响应变化高于遵循计划。
二、产品研发中敏捷项目管理的应用1、短周期迭代开发在产品研发中，敏捷项目管理采用短周期的迭代开发模式。
将整个产品研发过程划分为多个短周期的迭代，每个迭代通常持续 1-4 周。
在每个迭代结束时，交付可工作的产品增量。
这种短周期的迭代开发模式能够快速验证产品的想法和假设，及时获取用户反馈，根据反馈进行调整和优化，降低项目风险。
例如，一家互联网公司开发一款新的移动应用，采用两周一个迭代的方式。
在每个迭代结束时，进行内部测试和用户体验测试，收集反馈，然后在下一个迭代中进行改进。
通过这种方式，产品能够不断优化，更符合用户的需求和期望。
2、团队协作与沟通敏捷项目管理强调团队成员之间的紧密协作和高效沟通。
在敏捷团队中，成员通常包括产品经理、开发人员、测试人员、设计师等，他们共同组成一个跨职能的团队。
通过每日站立会议、团队协作工具等方式，保持信息的透明和共享，及时解决问题和协调工作。
比如，在一个软件研发团队中，每天早上会进行 15 分钟的站立会议。
每个成员简要汇报昨天的工作进展、今天的工作计划以及遇到的问题。
通过这种方式，团队成员能够快速了解项目的整体情况，及时发现和解决潜在的风险和问题。
3、用户故事和需求优先级排序在产品研发中，敏捷项目管理采用用户故事的方式来描述需求。
用户故事是从用户的角度出发，对需求的简短描述。
敏捷项目管理
敏捷项目管理敏捷项目管理（Agile project management）是一种以迅速运用变化为基础，适应客户需求的方法。
它强调团队合作、实践性与快速响应变化，以适应快速发展的市场。
相对于传统的瀑布式项目管理，敏捷项目管理更加关注客户需求和团队间的协作，而不是过于注重过程和工具。
敏捷项目管理已经成为许多公司的首选项目管理方法，并在诸如软件开发、产品设计、市场研究、教育培训等各个领域得到广泛应用。
在敏捷项目管理中，项目经理的角色也发生了一定的变化，他们更倾向于成为团队的指导者和协调者，而不是传统意义上的监督者。
敏捷项目管理的核心价值观敏捷项目管理的核心价值观包括：1. 个体和互动高于流程和工具在敏捷项目管理中，最重要的是项目团队成员之间的良好沟通和高效合作，而不是一味追求流程和工具的使用。
通过良好的沟通和协作，更能快速响应变化，并优化项目投资回报。
2. 可以工作的软件高于详尽的文档在敏捷项目管理中，通过迭代快速开发和测试，更能使项目成员了解真正所需的产品特性和功能，而不是依靠过于详尽的文档来描述产品做法。
3. 客户合作高于合同谈判在敏捷项目管理中，与客户合作是强调的重点，而不是过于强调合同和法律上的限制。
通过与客户不断沟通和了解，能够更好地理解客户需求，从而更快地交付高质量的成果。
4. 响应变化高于遵循计划敏捷项目管理的重点在于快速响应变化。
在实践中，客户和市场需求常常在项目实施中发生变化，而快速响应变化能够确保项目成果的持续交付和高质量。
敏捷项目管理的方法敏捷项目管理的方法包括以下主要步骤：1. 制定产品特性列表在这一步中，项目的利益相关者和项目团队将共同制定并确认产品特性列表，该列表包括了所有对于项目成功至关重要的产品特性和需求。
2. 制定工作周期工作周期也被称为迭代，是敏捷项目管理方法的核心。
在一个迭代中，开发人员将完成一部分产品特性并且能够演示该部分结果。
工作周期通常是短期的，通常只有几周的时间。
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拥抱变化、快速响应、平等协作、持续改进-- PMI-ACP敏捷项目管理与创新之道文/银联培训中心主管于兆鹏随着首届世界互联网大会召开，“互联网变革”又一次撞击了人们的眼球。
人类历史上曾经发生过许多次伟大的变革，但从来没有一场变革像“互联网变革”一样能触及全球70亿个个体。
不仅仅是互联网让我们在变！随着中国经济的转型和新生代消费群体的崛起，中国乃至世界的社会经济模式正经历着：----以生产为核心到以需求为核心的转变----以商户为核心到以用户为核心的转变----以产品功能为核心到产品体验和个性为核心的转变中国正在进行着由卖方市场到买方市场的重大社会变革，中国经济也因此将由原来的粗放型经济形式转变为集约型经济形式，由原来的世界工厂转变为未来的创新基地。
在这样的时代背景下，变革参与者需要深谙互联网“开放、平等、协作、分享”的精髓，通过互联网、移动互联网等各种工具，使得传统企业的业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低。
一句话，正如彼得•德鲁克所指出的：“互联网消灭一切基于信息不对称的商业模式”。
在新的商业模式下，作为项目经理的我们需要关注：----如何拥抱变化，抛弃传统模式封闭的弊端，以极限迭代引领客户需求和市场变化；----如何简化流程，最大化客户收益，始终关注组织和客户的核心价值点；----如何将客户拉进团队，让客户之声成为打造制胜产品的真正利器；----如何最大化激发团队潜能和创新力量，摆脱传统管理模式带给人性的束缚和禁锢；----如何将持续改进纳入到团队每天、每小时、每分钟的工作循环，使改进这一词汇不再成为原来项目经理的口头禅，而是每个团队成员心中的戴明环；对于我们而言，尽情享受“这场变革”的同时，正确把握社会的发展方向，才能使之继续造福于全社会。
一、为什么需要敏捷长期以来，受传统项目管理思维的影响，项目计划往往需要很完备才有能开工的理由。
我们往往因为不清楚WBS（工作分解结构）应该分解到何种程度而苦恼，或在一开始就试图将项目的方方面面都考虑得很周全，这在项目真实场景中是不可能的。
许多项目报告，尤其是在项目早期阶段显得过于乐观。
因为让一个项目经理接受他们的进度会落后于时间表是一件非常困难的事情。
在项目分析阶段，想知道总共有多少分析量是不可能的。
那这样问题就来了，你既然不知道总量，又如何知道现在的工作能按部就班完成呢？长久以来，我们一直在接受着这样的教导：项目经理是负责人。
他管理团队，指派任务并且承担整个项目成功的责任。
所有这些压力和以及所有这些期望都指向同一个人，这个人也负责项目的沟通交流工作。
有了这样的场景，我们怎么可能期望项目沟通交流是中立的? 老板如果要求每周多给出一份详细的状态报告，那么这不就是一种不信任吗? 在我十五年来的项目管理职业生涯中，不断看到这种机能失调和不信任。
个人职业生涯有十年是与软件行业有关。
熟知软件模型发展历史的人知道，传统软件开发模型是在20世纪60年代形成的，在那个时候统治IT王国的是大型计算机。
在那个时代所使用的技术并不欢迎变更。
那时候编程的模式是过程化、自上而下的。
如果需要变更，就需要重新编译并组装整个程序或系统。
为了安全起见，每一次编译的成品都需要新的完全测试。
这个模型为其特定的技术服务，人们往往企图像神一样尝试一次性把工作做好。
后来软件行业采纳了新的面向组件的技术，但是底层的开发过程仍旧经常使用相同的传统方法。
相比之下，现代软件开发通常使用面向对象的技术。
这些面向对象的系统是由更小的高度聚合、松散耦合的分块和元素组装起来的。
这就使得开发团队能够以更小的步骤和单元进行开发、测试和集成。
敏捷开发和敏捷项目管理方法更早、更频繁地把变更带入，而且这些方法以小的、循序渐进的步骤来构建软件。
软件行业发展只是时代发展的一个缩影，中国经济三十年来的发展同样也在经历着从传统模式到敏捷模式的演变！20世纪80年代-90年代，中国经济刚刚腾飞，整个社会经济还是以计划经济为主导，市场导向是以厂家或供给方为核心的。
实际上国家经济发展战略是以“出口导向”战略代替“进口替代”战略，以出口“量”的扩张促进经济增长。
这种发展模式下就决定了卖方不需要过多关注用户的需求变化，只需要能生产出能满足市场需求量的产品就可以了，因为整个市场是供大于求的。
20世纪90年代-21世纪初，国家经济发展策略开始实施由“量的扩张”转向“以质取胜”的出口战略，更好地利用外资和技术积极实施“走出去”，从而使出口贸易在国民经济中产生质的飞跃的阶段。
在这个阶段，用户开始有产品“质量”意识，开始不仅仅关注产品的量的满足，而更关注产品的品质。
整个市场开始求大于供，一个重要的用户权利：“选择权”开始回归到用户手中。
21世纪初-至今，国家发展策略注重以科技为主导，使本国经济能够自主进入世界经济并居主导地位的阶段。
在这个阶段，用户对产品的期望已不再满足于“质量”的需求，而是更加注重“体验”，希望产品能包含更加个性化的元素。
这样的需求导致必须保证产品的开发有足够的用户参与度。
从项目需求管理的角度来说，用户的参与可以有效降低需求的“二义性”（即用户对同一种需求有不同的理解），同时通过引入用户的参与可有效提升其满意度与项目的可视性。
而敏捷非常强调用户的参与，经常要求干系人对项目成果进行确认，可消除需求二义性，并提升用户体验。
二、什么是敏捷敏捷方法是一种能够容纳变更的产品开发框架。
比如，通常对于复杂的产品开发工作，需求在项目开始的时候尤其是未知的或模糊的。
所以，敏捷框架必须要有内在的机制使项目得以处理并减少这些不确定因素。
敏捷也意味着框架本身也是灵活的，并可以适应许多情况。
因此许多人把敏捷方法描述成“经验性”(Empirical)的方法，因为项目本身必须适应其环境。
敏捷源于敏捷宣言（Agile Manifesto）。
敏捷宣言是2001年在美国犹他州的Snowbird滑雪胜地召开的一次会议提出的结果。
17个与会者定义了敏捷过程并签署了宣言，这些成为了今后人们对敏捷的衡量标准。
敏捷宣言只有短短的四句话，却为所有敏捷实施者提供了一个共同的基础：----个人和交互优先于过程和工具(Individuals and Interactions Over Processes and Tools)----可工作的软件优先于完备的文档 (Working Software Over Comprehensive Documentation)----顾客协作优先于合同协商(Customer Collaboration Over Contact Negotiation)----响应变更优先于遵循计划(Responding to Change Over Following a Plan)请注意每个句子的左边比右边更有价值。
这并不意味着右边的没有价值，只是说左边的更有价值。
因此每个敏捷项目团队必须找到团队的正确平衡点。
PMI-ACP全称Agile Certified Practitioner，是由美国项目管理协会（PMI）于2011年推出一门敏捷项目管理的认证。
PMI-ACP涵盖了目前主流的敏捷方法论，包括Scrum、XP、Lean：----Scrum：Scrum是Ken Schwaber和Jeff Sutherland在20世纪90年代开发的，他们将其定义为一种敏捷项目管理框架而不是一个敏捷过程。
Scrum源于精益制造(Lean Manufacturing)、迭代-增量式开发(反复与渐进式开发)和Smalltalk工程工具。
Scrum提供了一套简单的规则：首先，Scrum中有三种角色：产品所有者(Product Owner)、Scrum队长(Scrum Master)以及团队(Team)；其次，使用两种不同的待办事宜(Backlog)来对范围进行管理：产品待办事宜(Product Backlog)-捕获产品的范围和冲刺待办事宜(Sprint Backlog)-包含当前迭代的详细工作。
冲刺(Sprint)是Scrum称呼迭代的同义词，每次冲刺为4周时间。
整个Scrum团队每天碰面15分钟，以便让每个成员之间相互快速更新信息。
----XP：极限编程（Extreme Programming，XP）是Kent Beck、Ward Cunningham和Ron Jeffries 在20世纪90年代开发的一套动态编程实践。
现在XP是高技术行业最常采用的敏捷方法。
XP中最值得关注的实践是结对编程(Pair Programming)和测试驱动开发(Test-driven Development)。
----Lean：精益开发源于Bob Charette，它是精益制造在软件开发上的应用，它是由22个工具组成的工具箱，“消除浪费”就是精益开发中有名的工具。
三、敏捷工具与方法敏捷有许多工具，像我们熟知的迭代-增量开发、测试驱动开发、持续集成、每日例会、自适应团队等等，虽然工具方法很多，但这些万变不离其宗，其本质思想都是不断拥抱环境变化，快速响应客户需求，以开放平等的精神进行团队协作，以及不断持续改进产品。
下面我们介绍迭代-增量开发、每日例会、自适应团队这三个敏捷中最核心的工具和方法：----迭代-增量开发：迭代-增量开发可以说是对传统项目管理的颠覆。
它实施的是重复和半并行化的开发活动，而不是在整个项目中只对每个产品开发周期（需求、设计、开发）执行一次（这是传统的瀑布模式）。
这意味着项目活动极为窄小而且相互之间极为接近，他们的顺序也可以变更。
作为一个经验方法，迭代越短越好，这也是敏捷过程每个迭代只需要大约2-6周的原因。
这个工具中第二个方面是实际的增量。
迭代带来项目的节奏，而增量说明了项目的实际进展。
在敏捷中，进展以可工作的软件为衡量基准。
敏捷项目管理有点像切蛋糕，项目必须切成块，我们在开始的时候不知道我们需要多少块，也不知道这个会是哪种蛋糕。
我们会随着项目的进行，一块一块地弄明白。
这样在一个迭代的末期，一个优先级排序比较高的需求中的一块，就完成了，这是迭代-增量开发的真正的亮点：在项目启动两周（一个迭代）之后，一项需求就被转化成了可工作的软件并且可以向顾客展示。
而这种方法最大的有价值之处在于，我们为客户打开了一个项目早期的反馈环，客户可以在现在做出变更并且按照他们所期待的正确方向指引项目，而这是许多客户在传统项目管理模式中无法想象的。
迭代开发不仅仅有上述优点，它的优势还在于：在早期的迭代中就可以减少或消除高风险；根据以往的迭代效果，可以越来越精准地预测完成日期的趋势；团队士气通过不断的客户反馈而增加，生产率成倍提高等等。
迭代-增量开发对于习惯于传统项目管理模式的人或机构来说是一个巨大的改变。
然而，这种改变是值得的，因为它几乎可以立即带来不可估量的效益。