敏捷项目管理终审稿)
软件项目敏捷管理制度
软件项目敏捷管理制度一、前言随着信息技术的不断发展，软件项目管理也越来越受到重视。
传统的瀑布模型在现代软件开发中已经越来越难以满足需求的变化和快速交付的要求。
因此，敏捷开发模式应运而生，成为了当今软件开发领域的主流。
敏捷开发注重快速响应变化，强调团队合作、持续交付和客户满意度。
在敏捷开发中，管理制度起着至关重要的作用，它能够帮助团队保持高效的工作状态，有效应对项目中的挑战和风险。
本文将从敏捷管理的概念和原则出发，探讨软件项目敏捷管理制度的制定和实施。
二、敏捷管理的概念和原则1.敏捷管理的概念敏捷管理是一种以价值和人为核心的管理方法，旨在通过持续的改进和灵活的反馈，实现项目的成功交付和客户的满意度。
敏捷管理强调团队合作、自组织、快速迭代和持续学习，使得项目能够更好地适应变化和挑战。
2.敏捷管理的原则敏捷管理遵循一系列原则，其核心包括：- 个体和互动胜过流程和工具- 可用的软件胜过完备的文档- 与客户合作胜过合同谈判- 响应变化胜过遵循计划这些原则强调了灵活性、适应性和持续改进的重要性，为团队在项目开发过程中提供了指导方向。
三、软件项目敏捷管理制度的制定和实施1.团队建设和角色明确在敏捷管理下，团队的建设和角色明确是至关重要的。
项目经理、产品负责人、开发团队和测试团队等各个角色之间需要明确职责分工，建立良好的协作机制。
此外，团队成员之间需要建立信任、理解和共识，共同致力于项目目标的实现。
2.制定项目计划和迭代周期敏捷管理中，项目计划和迭代周期是项目成功的关键。
团队需要根据项目需求和资源情况，制定合理的项目计划，并将其细化为具体的迭代计划。
迭代周期一般为2-4周，团队在每个迭代中对需求进行优先级排序、开发和测试，确保能够及时交付可用的软件。
3.持续交付和客户反馈敏捷管理强调持续交付和客户满意度，因此在项目过程中，团队需要时刻关注客户需求，及时调整项目方向和优先级。
团队在每个迭代结束后需与客户进行反馈和沟通，根据客户需求进行调整和改进，确保项目能够按时交付满足客户需求的软件。
敏捷测试实施 项目管理制度 pmp
敏捷测试实施项目管理制度 pmp敏捷测试实施是指在敏捷开发过程中，进行测试活动的具体实施方法和技巧。
敏捷测试的核心原则是快速响应变化、与开发团队紧密合作、尽早交付可用软件。
敏捷测试实施的步骤包括：1. 与开发团队合作，共同制定测试计划和测试策略。
根据项目需求和开发周期，确定测试的范围、目标和时间表。
2. 根据需求，编写用户故事和测试用例。
用户故事描述了用户的需求和期望，测试用例则定义了具体的测试步骤和预期结果。
3. 持续集成和自动化测试。
在开发过程中，持续进行集成和自动化测试，确保软件的稳定性和可靠性。
4. 随时调整测试计划和策略。
根据项目的变化和需求变更，及时调整测试计划和策略，保证测试的及时性和有效性。
5. 紧密与开发团队沟通，并及时汇报测试结果。
在整个项目过程中，与开发团队保持紧密的沟通，及时汇报测试结果和问题，以便及时解决。
项目管理制度指的是在项目管理过程中确定和建立的一系列组织、流程和规范的制度。
PMP（Project Management Professional）是项目管理专业人员的认证，它是由项目管理协会（Project Management Institute）颁发的国际认证。
项目管理制度一般包括项目立项、计划编制、资源管理、风险管理、质量管理、沟通管理等方面的制度。
针对敏捷测试实施，可以制定相应的项目管理制度，包括：1. 敏捷项目计划制度：明确敏捷开发过程中测试活动的时间表和里程碑，协调测试和开发的工作。
确保测试活动与项目其他活动的协调进行。
2. 敏捷项目沟通管理制度：制定沟通渠道和规范，确保测试人员与项目团队之间的信息交流和沟通，以便及时解决问题和调整测试计划。
3. 敏捷项目质量管理制度：明确测试的质量标准和评估方法，确保测试活动符合项目和组织的质量要求。
4. 敏捷项目变更管理制度：根据需求变更和项目变化，及时调整测试计划和策略，确保测试的有效性和及时性。
总结而言，对于敏捷测试实施，需要制定相应的项目管理制度来确保测试的有效性和高质量的交付。
敏捷项目管理第二版 项目管理实验报告 pmp
敏捷项目管理第二版项目管理实验报告 pmp（最新版）目录1.敏捷项目管理概述2.项目管理实验报告的目的与意义3.PMP 认证与敏捷项目管理的关系4.敏捷项目管理的优势与应用5.项目管理实验报告的主要内容6.实验报告的实施步骤与方法7.总结与展望正文1.敏捷项目管理概述敏捷项目管理是一种以人为核心、迭代、适应性强、快速响应变更的项目管理方法。
与传统的项目管理方式相比，敏捷项目管理更加注重团队协作、沟通和项目进度的实时调整。
在软件开发、IT 项目等领域，敏捷项目管理得到了广泛的应用和认可。
2.项目管理实验报告的目的与意义项目管理实验报告旨在通过模拟实际项目管理的过程，帮助学生深入理解项目管理的理论知识，并提高其在实际工作中运用项目管理方法和技巧的能力。
同时，实验报告也是检验学生对敏捷项目管理掌握程度的重要途径。
3.PMP 认证与敏捷项目管理的关系PMP（Project Management Professional）认证是项目管理领域的专业认证，它要求考生具备扎实的项目管理理论知识和丰富的实际经验。
敏捷项目管理是 PMP 认证中的一个重要模块，掌握敏捷项目管理方法对于备考 PMP 认证有着重要意义。
4.敏捷项目管理的优势与应用敏捷项目管理具有许多优势，如快速响应变更、提高团队协作效率、降低项目风险等。
在实际项目中，敏捷项目管理可以帮助团队更好地应对项目需求的变更，提高项目质量和成功率。
5.项目管理实验报告的主要内容项目管理实验报告主要包括以下几个方面：项目背景与目标、项目需求分析、项目计划与进度管理、项目资源管理、项目风险管理、项目质量管理、项目沟通与协作等。
6.实验报告的实施步骤与方法实验报告的实施步骤主要包括：明确项目目标与需求、制定项目计划、分配项目资源、监控项目进度与质量、识别与应对项目风险、建立项目沟通与协作机制等。
在实施过程中，要注意保持团队成员的积极参与，确保项目管理的有效性。
7.总结与展望通过项目管理实验报告的编写，学生可以更好地将项目管理理论与实际应用相结合，提高项目管理能力。
敏捷项目管理方法解析
敏捷项目管理方法解析敏捷项目管理是一种灵活的、适应性强的项目管理方法，能够有效应对快速变化的需求和市场环境。
在传统的项目管理方法中，项目的范围、时间和成本通常在项目启动阶段就被固定下来，而在执行阶段很难进行调整。
而在敏捷项目管理中，项目团队能够根据不断变化的需求和市场情况，灵活调整项目的进度、范围和优先级，以确保项目能够及时交付高质量的成果。
敏捷项目管理方法的核心理念包括以下几点：1. 响应变化胜过遵循计划：敏捷项目管理强调快速响应客户需求的变化，不再像传统项目管理那样严格遵循预先制定的计划。
项目团队通过短周期的迭代开发，不断与客户进行交流和反馈，确保项目最终交付的成果符合客户的期望。
2. 重视个体和互动胜过流程和工具：在敏捷项目管理中，项目团队更加注重团队成员之间的沟通和协作，鼓励团队成员之间的互动和合作，以提高项目的执行效率和质量。
3. 可运作的软件胜过详尽的文档：敏捷项目管理强调通过快速迭代开发，尽早地交付可运行的软件产品，以验证需求和解决方案的可行性，而不是仅仅注重文档的编写和审核。
4. 与客户合作胜过合同谈判：敏捷项目管理鼓励项目团队与客户保持持续的合作和沟通，以确保项目团队能够充分理解客户的需求和期望，及时做出调整和改进。
敏捷项目管理方法主要有Scrum、Kanban、XP等不同的实践框架和工具，其中Scrum是应用最广泛的一种敏捷方法。
Scrum通过一系列规范的仪式、角色和工件来管理项目的进度和交付，包括Sprint、Daily Scrum、Sprint Review、Sprint Retrospective等。
Scrum能够帮助项目团队高效地规划和执行项目，快速响应需求变化，确保项目的顺利交付。
Kanban是一种流程管理方法，强调通过可视化的方式来管理项目的工作流程，帮助项目团队更好地监控项目进度和发现潜在问题。
Kanban通过限制工作在不同阶段的数量，确保团队能够集中精力完成当前最重要的工作，提高工作效率和质量。
敏捷项目管理-(美)施瓦伯著-Scrum_Project_Management
敏捷项目管理 陈宗斌 译
敏捷开发方法流行于那些发现传统瀑布法无法适应这个由改变、革新而驱动的世界的要求的 企业。既然敏捷开发过程带来更好的结果，那么也能将这个方法应用于整个 IT 投资组合中。 在一个企业中，朝向敏捷方式的改变既带来机会也带来风险，本书将探究敏捷方法为开发机 构及其领导力带来的机会和回报，也将探究其潜在的风险问题。 本书适合项目经理、投资组合经理、业务分析师、PMO 成员以及执行经理等对采纳敏捷实践和 投资组合管理感兴趣的人士阅读。
想转变为敏捷方法并不是一件容易的事情。改变带来机会，也总需承担风险，敏捷开发的机
会和风险均有不少。本书将探究敏捷方法为开发机构及其领导力带来的机会，也将探究潜在
的风险问题。
我编写本书的动机之一是想把我的职业生涯内在项目团队内外所观察到的信息与大家分
享。这些观察的结果有许多都能追溯到同一个根本原因：在机构内，我所目睹到的各个方面
1.2 上市时间..............8
1.3 革新...............10
1.4 资金供给.............11
1.5 小结...............13
第 2 章敏捷软件开发..........14
2.1 定义...............14
2.1.1 敏捷是什么..........14
都缺乏信任。
在长期以传统方式管理的项目过程中，许多项目状态报告（尤其是在项目早期阶段）过
于乐观。首先，要让业务分析师或软件工程师知道他们的进度落后于时间表是一件极为困难
的事情。在分析之前或在分析过程中，想知道总共有多少分析量是不可能的。如果不知道总
敏捷课程 项目管理实验报告 pmp
敏捷课程项目管理实验报告 pmp项目管理实验报告本次实验以敏捷课程项目管理为主题，通过实践应用敏捷项目管理方法，对项目进行有效管理和控制，以达到更好的项目成果。
1.项目背景和目标本次项目旨在通过敏捷课程的实施，提高学生的学习效果和参与度。
项目的具体目标包括提高学生的课堂参与度、增加学生的学习兴趣、加强学生的团队协作能力等。
2.项目需求和规划在项目需求和规划阶段，我们首先进行了需求收集和分析，明确了项目的关键需求和目标。
通过会议和讨论，确定了项目的时间限制、资源分配和工作流程等。
3.项目执行和监控在项目执行和监控阶段，我们组织了敏捷团队，采用敏捷开发的方式进行项目工作。
我们将项目拆分为多个迭代周期，在每个周期末进行团队评估和客户验收，及时调整项目进度和目标。
4.项目风险和变更管理在项目的执行过程中，我们充分考虑了项目的风险和变更管理。
通过分析项目的风险和潜在问题，制定了相应的风险应对措施和变更管理计划。
5.项目总结和反馈在项目的收尾阶段，我们进行了项目总结和反馈。
通过回顾项目的整体表现和团队成果，总结了敏捷项目管理的优点和不足之处，并提出了改进建议。
本次实验的结果表明，敏捷项目管理方法在提高项目效率和质量方面具有显著的优势。
通过项目管理的实践，我们更好地理解了敏捷方法的核心原则和应用技巧，对敏捷项目管理有了更深刻的认识和理解。
然而，在实践过程中也存在一些挑战和不足之处。
首先，敏捷项目管理对项目经理和团队成员的要求较高，需要具备良好的沟通和协作能力。
其次，敏捷方法在项目计划和控制方面较为灵活，需要根据实际情况进行调整和优化。
总之，本次实验通过应用敏捷项目管理方法，有效提高了项目的管理效果和团队的协作能力。
我们相信，在今后的项目管理实践中，敏捷方法将发挥越来越重要的作用，帮助我们更好地完成项目目标和任务。
敏捷项目管理
敏捷项目管理敏捷项目管理是一种灵活的项目管理方法，旨在提高项目执行的适应性和响应能力。
它通过持续交付高质量的成果，实现客户的利益最大化。
本文将对敏捷项目管理的原则、流程和优势进行探讨。
一、敏捷项目管理原则敏捷项目管理遵循以下几个核心原则：1. 客户合作优先：敏捷项目管理强调与客户的密切合作，及时、灵活地满足客户的需求变化。
通过不断反馈和沟通，确保项目团队和客户保持良好的合作关系。
2. 逐步迭代交付：敏捷项目管理通过持续的、迭代的方式来交付项目成果。
每个迭代周期都会产生可工作的产品部分，从而尽早验证和修正问题，确保项目的持续进展。
3. 重视个体和互动：敏捷项目管理注重团队成员之间的合作和互动。
通过鼓励团队成员的积极参与和相互支持，提高项目的工作效率和成果质量。
4. 响应变化超过遵循计划：敏捷项目管理理解需求变化的重要性，相比于严格遵循计划，更加重视及时作出灵活响应。
通过快速适应变化，实现项目目标的实现。
二、敏捷项目管理流程敏捷项目管理主要包括以下几个流程：1. 项目规划：在敏捷项目管理中，项目规划是一个持续的过程。
项目经理与团队成员一起明确项目目标和范围，并制定可行的计划和排期。
2. 迭代开发：敏捷项目管理将项目分解为多个迭代周期，每个迭代周期通常持续两到四周。
团队在每个迭代周期中，按照优先级完成具体的任务，并进行测试和验证。
3. 持续集成与交付：敏捷项目管理注重持续集成和持续交付。
团队在不同迭代周期结束后，及时对产品进行集成和测试，确保产品质量和稳定性。
4. 反馈和改进：敏捷项目管理强调持续反馈和改进。
团队及时收集用户和客户的反馈意见，并根据反馈意见进行调整和改进，以满足客户的需求和期望。
三、敏捷项目管理的优势敏捷项目管理相比传统的项目管理方法，具有以下几个明显的优势：1. 更快的交付周期：敏捷项目管理采用迭代的方式进行开发，每个迭代周期都会产生可工作的产品部分，这样可以更快地交付并满足客户的需求。
敏捷项目管理
敏捷项目管理敏捷项目管理（Agile project management）是一种以迅速运用变化为基础，适应客户需求的方法。
它强调团队合作、实践性与快速响应变化，以适应快速发展的市场。
相对于传统的瀑布式项目管理，敏捷项目管理更加关注客户需求和团队间的协作，而不是过于注重过程和工具。
敏捷项目管理已经成为许多公司的首选项目管理方法，并在诸如软件开发、产品设计、市场研究、教育培训等各个领域得到广泛应用。
在敏捷项目管理中，项目经理的角色也发生了一定的变化，他们更倾向于成为团队的指导者和协调者，而不是传统意义上的监督者。
敏捷项目管理的核心价值观敏捷项目管理的核心价值观包括：1. 个体和互动高于流程和工具在敏捷项目管理中，最重要的是项目团队成员之间的良好沟通和高效合作，而不是一味追求流程和工具的使用。
通过良好的沟通和协作，更能快速响应变化，并优化项目投资回报。
2. 可以工作的软件高于详尽的文档在敏捷项目管理中，通过迭代快速开发和测试，更能使项目成员了解真正所需的产品特性和功能，而不是依靠过于详尽的文档来描述产品做法。
3. 客户合作高于合同谈判在敏捷项目管理中，与客户合作是强调的重点，而不是过于强调合同和法律上的限制。
通过与客户不断沟通和了解，能够更好地理解客户需求，从而更快地交付高质量的成果。
4. 响应变化高于遵循计划敏捷项目管理的重点在于快速响应变化。
在实践中，客户和市场需求常常在项目实施中发生变化，而快速响应变化能够确保项目成果的持续交付和高质量。
敏捷项目管理的方法敏捷项目管理的方法包括以下主要步骤：1. 制定产品特性列表在这一步中，项目的利益相关者和项目团队将共同制定并确认产品特性列表，该列表包括了所有对于项目成功至关重要的产品特性和需求。
2. 制定工作周期工作周期也被称为迭代，是敏捷项目管理方法的核心。
在一个迭代中，开发人员将完成一部分产品特性并且能够演示该部分结果。
工作周期通常是短期的，通常只有几周的时间。
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敏捷项目管理公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]拥抱变化、快速响应、平等协作、持续改进-- PMI-ACP敏捷项目管理与创新之道文/银联培训中心主管于兆鹏随着首届世界互联网大会召开，“互联网变革”又一次撞击了人们的眼球。
人类历史上曾经发生过许多次伟大的变革，但从来没有一场变革像“互联网变革”一样能触及全球70亿个个体。
不仅仅是互联网让我们在变！随着中国经济的转型和新生代消费群体的崛起，中国乃至世界的社会经济模式正经历着：----以生产为核心到以需求为核心的转变----以商户为核心到以用户为核心的转变----以产品功能为核心到产品体验和个性为核心的转变中国正在进行着由卖方市场到买方市场的重大社会变革，中国经济也因此将由原来的粗放型经济形式转变为集约型经济形式，由原来的世界工厂转变为未来的创新基地。
在这样的时代背景下，变革参与者需要深谙互联网“开放、平等、协作、分享”的精髓，通过互联网、移动互联网等各种工具，使得传统企业的业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低。
一句话，正如彼得德鲁克所指出的：“互联网消灭一切基于信息不对称的商业模式”。
在新的商业模式下，作为项目经理的我们需要关注：----如何拥抱变化，抛弃传统模式封闭的弊端，以极限迭代引领客户需求和市场变化；----如何简化流程，最大化客户收益，始终关注组织和客户的核心价值点；----如何将客户拉进团队，让客户之声成为打造制胜产品的真正利器；----如何最大化激发团队潜能和创新力量，摆脱传统管理模式带给人性的束缚和禁锢；----如何将持续改进纳入到团队每天、每小时、每分钟的工作循环，使改进这一词汇不再成为原来项目经理的口头禅，而是每个团队成员心中的戴明环；对于我们而言，尽情享受“这场变革”的同时，正确把握社会的发展方向，才能使之继续造福于全社会。
一、为什么需要敏捷长期以来，受传统项目管理思维的影响，项目计划往往需要很完备才有能开工的理由。
我们往往因为不清楚WBS（工作分解结构）应该分解到何种程度而苦恼，或在一开始就试图将项目的方方面面都考虑得很周全，这在项目真实场景中是不可能的。
许多项目报告，尤其是在项目早期阶段显得过于乐观。
因为让一个项目经理接受他们的进度会落后于时间表是一件非常困难的事情。
在项目分析阶段，想知道总共有多少分析量是不可能的。
那这样问题就来了，你既然不知道总量，又如何知道现在的工作能按部就班完成呢长久以来，我们一直在接受着这样的教导：项目经理是负责人。
他管理团队，指派任务并且承担整个项目成功的责任。
所有这些压力和以及所有这些期望都指向同一个人，这个人也负责项目的沟通交流工作。
有了这样的场景，我们怎么可能期望项目沟通交流是中立的老板如果要求每周多给出一份详细的状态报告，那么这不就是一种不信任吗在我十五年来的项目管理职业生涯中，不断看到这种机能失调和不信任。
个人职业生涯有十年是与软件行业有关。
熟知软件模型发展历史的人知道，传统软件开发模型是在20世纪60年代形成的，在那个时候统治IT王国的是大型计算机。
在那个时代所使用的技术并不欢迎变更。
那时候编程的模式是过程化、自上而下的。
如果需要变更，就需要重新编译并组装整个程序或系统。
为了安全起见，每一次编译的成品都需要新的完全测试。
这个模型为其特定的技术服务，人们往往企图像神一样尝试一次性把工作做好。
后来软件行业采纳了新的面向组件的技术，但是底层的开发过程仍旧经常使用相同的传统方法。
相比之下，现代软件开发通常使用面向对象的技术。
这些面向对象的系统是由更小的高度聚合、松散耦合的分块和元素组装起来的。
这就使得开发团队能够以更小的步骤和单元进行开发、测试和集成。
敏捷开发和敏捷项目管理方法更早、更频繁地把变更带入，而且这些方法以小的、循序渐进的步骤来构建软件。
软件行业发展只是时代发展的一个缩影，中国经济三十年来的发展同样也在经历着从传统模式到敏捷模式的演变！20世纪80年代-90年代，中国经济刚刚腾飞，整个社会经济还是以计划经济为主导，市场导向是以厂家或供给方为核心的。
实际上国家经济发展战略是以“出口导向”战略代替“进口替代”战略，以出口“量”的扩张促进经济增长。
这种发展模式下就决定了卖方不需要过多关注用户的需求变化，只需要能生产出能满足市场需求量的产品就可以了，因为整个市场是供大于求的。
20世纪90年代-21世纪初，国家经济发展策略开始实施由“量的扩张”转向“以质取胜”的出口战略，更好地利用外资和技术积极实施“走出去”，从而使出口贸易在国民经济中产生质的飞跃的阶段。
在这个阶段，用户开始有产品“质量”意识，开始不仅仅关注产品的量的满足，而更关注产品的品质。
整个市场开始求大于供，一个重要的用户权利：“选择权”开始回归到用户手中。
21世纪初-至今，国家发展策略注重以科技为主导，使本国经济能够自主进入世界经济并居主导地位的阶段。
在这个阶段，用户对产品的期望已不再满足于“质量”的需求，而是更加注重“体验”，希望产品能包含更加个性化的元素。
这样的需求导致必须保证产品的开发有足够的用户参与度。
从项目需求管理的角度来说，用户的参与可以有效降低需求的“二义性”（即用户对同一种需求有不同的理解），同时通过引入用户的参与可有效提升其满意度与项目的可视性。
而敏捷非常强调用户的参与，经常要求干系人对项目成果进行确认，可消除需求二义性，并提升用户体验。
二、什么是敏捷敏捷方法是一种能够容纳变更的产品开发框架。
比如，通常对于复杂的产品开发工作，需求在项目开始的时候尤其是未知的或模糊的。
所以，敏捷框架必须要有内在的机制使项目得以处理并减少这些不确定因素。
敏捷也意味着框架本身也是灵活的，并可以适应许多情况。
因此许多人把敏捷方法描述成“经验性”(Empirical)的方法，因为项目本身必须适应其环境。
敏捷源于敏捷宣言（Agile Manifesto）。
敏捷宣言是2001年在美国犹他州的Snowbird滑雪胜地召开的一次会议提出的结果。
17个与会者定义了敏捷过程并签署了宣言，这些成为了今后人们对敏捷的衡量标准。
敏捷宣言只有短短的四句话，却为所有敏捷实施者提供了一个共同的基础：----个人和交互优先于过程和工具(Individuals and Interactions Over Processes and Tools)----可工作的软件优先于完备的文档 (Working Software Over Comprehensive Documentation)----顾客协作优先于合同协商(Customer Collaboration Over Contact Negotiation)----响应变更优先于遵循计划(Responding to Change Over Following a Plan)请注意每个句子的左边比右边更有价值。
这并不意味着右边的没有价值，只是说左边的更有价值。
因此每个敏捷项目团队必须找到团队的正确平衡点。
PMI-ACP全称Agile Certified Practitioner，是由美国项目管理协会（PMI）于2011年推出一门敏捷项目管理的认证。
PMI-ACP涵盖了目前主流的敏捷方法论，包括Scrum、XP、Lean：----Scrum：Scrum是Ken Schwaber和Jeff Sutherland在20世纪90年代开发的，他们将其定义为一种敏捷项目管理框架而不是一个敏捷过程。
Scrum源于精益制造(Lean Manufacturing)、迭代-增量式开发(反复与渐进式开发)和Smalltalk工程工具。
Scrum提供了一套简单的规则：首先，Scrum中有三种角色：产品所有者(Product Owner)、Scrum队长(Scrum Master)以及团队(Team)；其次，使用两种不同的待办事宜(Backlog)来对范围进行管理：产品待办事宜(Product Backlog)-捕获产品的范围和冲刺待办事宜(Sprint Backlog)-包含当前迭代的详细工作。
冲刺(Sprint)是Scrum称呼迭代的同义词，每次冲刺为4周时间。
整个Scrum团队每天碰面15分钟，以便让每个成员之间相互快速更新信息。
----XP：极限编程（Extreme Programming，XP）是Kent Beck、Ward Cunningham和Ron Jeffries在20世纪90年代开发的一套动态编程实践。
现在XP是高技术行业最常采用的敏捷方法。
XP中最值得关注的实践是结对编程(Pair Programming)和测试驱动开发(Test-driven Development)。
----Lean：精益开发源于Bob Charette，它是精益制造在软件开发上的应用，它是由22个工具组成的工具箱，“消除浪费”就是精益开发中有名的工具。
三、敏捷工具与方法敏捷有许多工具，像我们熟知的迭代-增量开发、测试驱动开发、持续集成、每日例会、自适应团队等等，虽然工具方法很多，但这些万变不离其宗，其本质思想都是不断拥抱环境变化，快速响应客户需求，以开放平等的精神进行团队协作，以及不断持续改进产品。
下面我们介绍迭代-增量开发、每日例会、自适应团队这三个敏捷中最核心的工具和方法：----迭代-增量开发：迭代-增量开发可以说是对传统项目管理的颠覆。
它实施的是重复和半并行化的开发活动，而不是在整个项目中只对每个产品开发周期（需求、设计、开发）执行一次（这是传统的瀑布模式）。
这意味着项目活动极为窄小而且相互之间极为接近，他们的顺序也可以变更。
作为一个经验方法，迭代越短越好，这也是敏捷过程每个迭代只需要大约2-6周的原因。
这个工具中第二个方面是实际的增量。
迭代带来项目的节奏，而增量说明了项目的实际进展。
在敏捷中，进展以可工作的软件为衡量基准。
敏捷项目管理有点像切蛋糕，项目必须切成块，我们在开始的时候不知道我们需要多少块，也不知道这个会是哪种蛋糕。
我们会随着项目的进行，一块一块地弄明白。
这样在一个迭代的末期，一个优先级排序比较高的需求中的一块，就完成了，这是迭代-增量开发的真正的亮点：在项目启动两周（一个迭代）之后，一项需求就被转化成了可工作的软件并且可以向顾客展示。
而这种方法最大的有价值之处在于，我们为客户打开了一个项目早期的反馈环，客户可以在现在做出变更并且按照他们所期待的正确方向指引项目，而这是许多客户在传统项目管理模式中无法想象的。
迭代开发不仅仅有上述优点，它的优势还在于：在早期的迭代中就可以减少或消除高风险；根据以往的迭代效果，可以越来越精准地预测完成日期的趋势；团队士气通过不断的客户反馈而增加，生产率成倍提高等等。
迭代-增量开发对于习惯于传统项目管理模式的人或机构来说是一个巨大的改变。