海尔零库存
海尔集团库存管理的分析.
二、海尔的库存分析
海尔集团借助先进 的信息技术，以市场链 为纽带，定单信息流为 中心，带动物流和资金 流。通过整合全球供应 链资源和用户资源，逐 步向“零库存、零距 离—零运营资本” 的 终极目标迈进。
三、海尔以前与现在的库存管理情况对比
以前的库存管理 在以前，对于海尔这 样的大企业来讲，所有 的商品都是一起生产， 然后再一起销售，然而 对于这样的销售方式厂 家生产难免有大量库存， 产品如果卖不出去，就 要折价出售。
七、零库存给企业带来的绩效
Fra bibliotek①提高运作效率。 ②省了库存面积，减少了储备量和资金占用，提高了生产 计划保障率降低运作成本。 ③当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警 通知供应商补货，按批次不必单集中送货，减少送货频次， 降低供应商成本。 ④提高管理水平。 ⑤大大降低了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质 量。 ⑥海尔在压缩库存、节约资金、减少呆滞物料的条件下， 保证工厂生产的顺利进行。在实施后的初级阶段，节省数 以亿计的库存周转资金，给海尔带来了巨大的经济效益。 ⑦有利于整洁现场、节约空间、提高效率、节省人力、保 证品质等。
谢谢观赏！
五、海尔库存管理方法的创新
1.ERP（企业资源规划）。海尔在整个物流的供应链过程中 实施了ERP。 海尔在实施过程中采取了分步进行的方法： 第一步，应用在库存管理； 第二步，应用在车间的生产计划管理； 最后，逐步应用在供应链的全过程管理。 通过实施ERP，采购计划的制定，采购过程的控制和跟踪， 物流的存取和配送，实现信息化管理，大大降低了重复简单 的劳动，提高了工作效率和工作质量。 2.JIT（及时生产模式） 3.3PL(第三方物流) 4.物流标准化
海尔集团的低成本
海尔创立于1984年，经过28年 创业创新，从一家资不抵债、濒
临倒闭的集体小厂发展成为全球
白电第一品牌。2012年，海尔全 球营业额1631亿元，利润90亿元，
利润增幅是收入增幅的 2.5 倍。
据消费市场权威调查机构欧睿国 际（ Euromonitor ）数据，海尔 连续四年蝉联全球白色家电第一 品牌。而海尔是如何做到的呢？
• •
• 3.运输线合并 • 根据客户的需要去提高承运的利用率，降
• •
低收费费率。节省了产品流通过程的仓储 成本和转运成本。 4.行程执行 通过集中运输中心的设立，可以整合所有 的承运者，选择合适的承运工具，大幅度 的降低偏差和运输成本。
• 5.可视化管理 • 海尔集团的动态客户出货追踪系统，所有的 • •
（2）交易过程简化、降低成本。
由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供
应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协 商，交易成本也因此降低。同时，质量和交货期 也能得到保证，使得采购物料直接进入海尔制造 部门，简化了许多不增值的采购工作流程。
（3）确保质量。
海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产
品的质量有很大的关系，海尔和供方是供
仅采用了零库存方式，自动化立体仓库也 起了极大的作用。海尔集团共建立了两座 立体化仓库。
• 该物流中心7200平方米的货区相当于普
通平面仓库的30万平方米，而操作人员 只有10名。立体仓库的建立，是海尔物 流在短时间内发挥出了最大效益。
• 海尔不仅没有造成大量的物资积压，呆滞物资
•
反而降低了73.8% ，两座立体仓库基本承担了 海尔在青岛的所有物流需要，实际仓库面积减 少了50%。 立体仓库的启用自动化 大大提高了仓库的利用 率，增加了其物流空间效益，从而有效的降低 了库存成本。
海尔是如何实现零库存管理
前言
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信 息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场， 海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。 海尔集团取得今天的业绩与他的策略是息息相关的，海 尔从1999年推出以市场链为纽带的业务流程重组和海尔 的信息化管理。
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海尔业务流程重组
事业部的业务流程重组重组前
海尔是如何实现零库存
L/O/G/O
目录 1、前言 2、业务流程重组 3、海尔实现零库存的结构体系 4、信息化管理 （1）ERP+CRM：快速响应客户需求 （2）CIMS+JIT：海尔e制造 （3）定单信息流驱动：同步并行工程 5、零距离、零库存--零运营资本 6、海尔在中国发展现装之典例 总结
业务流程重组后
重组后的好处 1、满足生产规模的需要 2 、满足生产和销售的需要 3 、满足顾客的需要 4 、提高员工素质的需要 5 、能给企业带来更大利润
海尔实现零库存的结构体系网
ERP+CRM：快速响应客户需求 海尔建立了客户关系管理网站是与客户快速沟通 的桥梁，将客户的需求在最短的时间得到回应。 海尔建立了市场链构筑了企业内部供应链系统、 ERP系统和客户关系管理系统实现对客户需求的 协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔集团投资成立海尔电子商务有限公司，全面 开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化 需求的B2C业务。买家就可以在家里静候海尔的 快捷配送及安装服务。节省了大量的时间。
Thank You!
L/O/G/O
4按订单生分总结总结总结分析中国在实施零库存上所具备的条件结合中国在物流企业多零库存的迫切需求我发现零库存在中国式非常有发展潜力的未来中国在仓储领域是肯定有改革的改变以往持有库存企业的资金物资以及管理上的影响Байду номын сангаас管理者能够及时发现企业存在的问题提高企业的运营效率和效益促进企业良性循环发展
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
零库存案例
一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
零库存与其案例分析
零库存与其案例分析随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。
此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。
库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存.1.零库存的含义零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存的起源“零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施准时制生产的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。
3. 零库存的优缺优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等缺点：非现货交易，管理成本高4. 零库存的实施方法零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：4.1 无库存储备无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显着成效。
一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。
海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：（1）OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础（2）SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础（3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果（一）海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT（1）JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
学术论文：(毕业设计论文)海尔公司“零存货”管理模式分析
〔毕业设计论文〕海尔公司“零存货〞管理模式分析ll西安欧亚学院本科毕业论文〔设计〕题目：海尔公司“零存货〞管理模式分析学生姓名：指导老师：所在分院：会计学院专业：财务管理班级：0901二0一三年一月摘要零存货管理是对企业的采购、生产、配送各个环节进行合理方案和安排，使物料处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式，同时，存货作为企业生产经营的重要组成局部，作为联系产品和销售的重要纽带，贯穿于企业生产经营的各个环节，关系着存货控制或管理效率的上下，决定着企业财务状况和经营成果，存货不仅种类繁多，而且占用资金量大，存货管理的目的就在于既要满足需要，又能在不同情况下使相关总本钱最低，因而在整体投资决策中居于举足轻重的主体地位，如何有效降低存货，提高客户效劳水平一直都是企业在开展中首要考虑的问题，目前，实行零存货管理才成为了企业最理想的存货管理方法。
本文通过对海尔企业的零存货管理模式的研究，介绍了零存货的真正含义及其管理，结合海尔的开展状况来说明零存货管理模式存在的优越性以及海尔公司在运用的过程中取得的成功，以及其实施零存货存在的问题，强调零存货在采购、生产、销售方面的重要性，并提出有效解决问题的方法，实现存货水平的最大化，向真正的零存货、零距离迈进，凭借，使企业取得更大的利润。
关键词：零存货管理模式；海尔；库存管理；ABSTRACTZero inventory management of enterprises procurement, production, distribution all aspects of reasonable planning and arrangements, so that the material in constant motion, do not stop working condition of a new management model, at the same time, inventory as the important part of enterprise production and management, as the important link of products and sales, throughout the enterprise production and management each link, related with inventory control or management efficiency, deciding an enterprise 's financial position and operating results, not only a wide variety of inventory, and occupy a large amount of funds, inventory management aims to not only to meet the need, but also in various situations related to the lowest total cost, and therefore in the overall investment decision play a decisive role in the subject position, how to effectively reduce inventory, improve the level of customer service has always been in the development of enterprises the problem of first consideration, at present, the implementation of zero inventory management has become the enterprise optimal inventory management approach. This article through to the Haier Enterprise zero inventory management model research, introduces the real meaning and zero inventory management, combined with the development status of Haier to zero inventory management mode has advantages as well as the Haier company in the using process of success, as well as the implementation of zero inventory problems, emphasizing the zero inventory procurement production, sales, importance, and proposed the effective solution to the problem, to achieve the maximum stock level, to the true zero inventory, zero distance forward, with, for the enterprises to obtain greater profits这里应该是题目这里应该是题目TOC \o "1-3" \u 1绪论 REF _Toc346464367 \h 41.1论文写作的背景及意义51.2国内外研究现状62零存货管理模式的相关理论72.1零存货管理模式概述72.2企业零存货管理模式的开展及企业运用零存货管理模式的必要性72.2.1我国零存货管理模式的开展72.2.2企业零存货管理模式的优点83海尔公司零存货管理模式存在的问题及其原因分析93.1海尔公司简介93.2海尔公司运用零存货管理模式现状103.3海尔公司运用零存货管理模式存在的问题及原因分析103.3.1不注重销售和采购环节的损失及技术更新113.3.2没有合理的客服系统113.3.3无视管理技术所需的本钱和代价114海尔公司运用零存货管理模式存在问题的解决方法及对策124.1以市场链为纽带重构业务流程124.2快速响应客户需求134.3订单信息流同步并行14目录不完整，目录应至少占到一页纸，你的目录太少，还没有结语、参考文献及致谢，在稍微调整拉大一下行间距目录不完整，目录应至少占到一页纸，你的目录太少，还没有结语、参考文献及致谢，在稍微调整拉大一下行间距1绪论1.1论文写作的背景及意义背景及意以分两段写，第一段背景，第二段意义即可背景及意以分两段写，第一段背景，第二段意义即可随着信息技术的进步、生产力的提高，现代物流被看作第三利润源泉，是企业最有希望降低本钱、提高效益的环节，而零存货管理又是物流资源优化配置的有效方式。
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海尔的零库存案例分析-全面信息化管理零库存,没有资金和仓库占用,是库存管理的理想状态。
然而,由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约,企业的库存不可能为零,,通过有效的运作和管理,企业可以最大限度地逼近零库存。
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求；产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
ERP CRM：快速响应客户需求在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。
通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。
在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。
消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
CIMS JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。
海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统。
在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。
在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。
还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。
这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。
为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。
定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。
不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。
如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。
3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。
3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。
传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。
海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。
以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。
在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。
在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
零距离、零库存——零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。
海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。
JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。
现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。
不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。
海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。
流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。
简单地说，就是应该做到现款现货。
要做到现款现货就必须按定单生产。
海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。
“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。
产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。
虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。
所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。
海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP 应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入“全球一体化”经营理念。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。