执行力的三项核心流程
第三部分执行的三个核心流程
第三部分执行的三个核心流程执行的三个核心流程是计划、实施和监控。
这三个流程是项目执行阶段的关键，能够确保项目按时、按预算和按质量完成。
以下将详细介绍这三个核心流程。
首先是计划流程。
在项目执行之前，必须制定一个详细的项目计划。
这个计划包括项目的目标、范围、时间、资源和质量要求等。
在制定计划时，项目经理需要与团队成员合作，确定项目的关键任务、里程碑和交付物。
此外，项目经理还需要制定项目的预算和风险管理计划，以确保项目能够按计划进行，并准备应对可能出现的问题和风险。
计划流程的关键是确保项目的目标和要求清晰，并且有明确的步骤和时间表。
其次是实施流程。
在实施流程中，项目团队按照计划的要求开始执行项目。
这包括分配任务、协调资源、进行沟通和监督团队的工作。
项目经理需要确保团队成员理解和履行自己的责任，协调各个部门和团队之间的工作，并及时解决可能出现的问题。
在实施流程中，项目经理还需要与关键利益相关者保持沟通，并及时报告项目的进展状况。
实施流程的关键是协调和监督团队的工作，以确保项目能够按时、按质量完成。
最后是监控流程。
监控是整个项目执行阶段的关键，它确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
在监控流程中，项目经理需要利用适当的工具和技术，对项目的进展、成本、风险和质量进行监控。
如果发现偏差或问题，项目经理需要及时采取措施进行调整或修正。
此外，项目经理还需要与关键利益相关者保持沟通，并向他们报告项目的进展情况和问题。
监控流程的关键是持续监控和及时反馈，以确保项目能够按照计划顺利进行。
综上所述，执行阶段的三个核心流程是计划、实施和监控。
这三个流程相互依赖，共同确保项目能够按时、按预算和按质量完成。
项目经理需要具备良好的组织和协调能力，以及有效的沟通和解决问题的能力，在执行阶段中有效地管理和监督项目的进展。
只有通过合理的计划、有效的执行和及时的监控，项目才能获得成功。
执行力三个流程的主要内容
执行力三个流程的主要内容Execution is a crucial part of any business or project, as it involves turning ideas or plans into reality. There are three main components to the execution process: planning, implementation, and monitoring. Planning involves setting goals, creating a strategy, and developing a timeline for the project. Implementation is the actual carrying out of the plan, including assigning tasks, coordinating resources, and making necessary adjustments along the way. Monitoring involves tracking progress, measuring outcomes, and making any necessary changes to ensure success.执行力是任何业务或项目的关键部分，因为它涉及将想法或计划变成现实。
执行过程有三个主要组成部分：规划、实施和监视。
规划涉及设定目标，制定战略，并为项目制定时间表。
实施是实际执行计划，包括指定任务，协调资源，并在途中进行必要的调整。
监视涉及跟踪进度，测量结果，并进行任何必要的变更以确保成功。
Planning is a critical first step in the execution process, as it sets the foundation for the entire project. During the planning phase, key stakeholders should be involved to ensure alignment on goals andexpectations. This collaboration helps to identify potential risks, allocate resources efficiently, and establish a clear roadmap for the project. By taking the time to plan thoroughly, teams can avoid common pitfalls and set themselves up for success during the implementation phase.规划是执行过程中至关重要的第一步，因为它为整个项目奠定了基础。
把握执行力的三个核心
第三章把握执行力的三个核心一、人员流程人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。
简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。
1 人员流程的三项目标健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
2 国内企业在人员流程上的缺失在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。
下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：第一，不具备挑选人才的能力；第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；第三，不注重开发现任人员的价值。
（1）不具备挑选人才的能力我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。
我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。
案例戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。
又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。
该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。
诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。
点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。
不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。
【执行】企业执行力的三大核心流程
【关键字】执行企业执行力的三大核心流程：1、人员流程：更应该关注人才未来的发展潜力。
2、战略流程：战略的基本目标-为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。
如何提升执行力：1、自动自发2、关注细节3、追求新知具有创意4、善于分析判断应变能力执行秘诀：执行开始前：决心第一成败第二执行开始中：速度第一完美第二执行结束后：结果第一理由第二执行四十八字真经：结果提前自我退后锁定目标专注重复认真第一聪明第二决心第一成败第二程度第一完美第二胜利第一理由第二提升组织执行力的重点：1、了解员工提升士气2、确立明确的目标和实现目标的先后顺序3、充分利用推动执行的因素什么是企业成功的因素？（沃尔玛成功的秘诀）：·敬业·视同事为合伙人，与他们分享你的利润·激励你的合伙人·尽可能地与你的合伙人坦诚地交流与沟通·感激你的同事为公司所做的每一件事·倾听公司中第一位员工的意见，想方设法广开言路·要做沃尔玛的成功启示：没有执行的战略犹如海市蜃楼，永远不可能领导者的七条基本行为：1、了解企业、了解员工2、面对现实，以事实为基础3、设定目标及其优先顺序4、追踪目标，解决问题5、论功行赏、奖优罚劣6、让员工成长、7、了解自我1、目标管理失败的5大病症目标繁杂让人无所适从――一家公司的核心关键指标体系目标具体但缺乏连续性――健力宝的目标变换目标体系缺乏配套体系――XM的目标管理目标落实盯住岗位忘记了流程――神州数码目标落实缺乏科学的绩效管理保障――一家供电公司的达标活动（2）目标效能的基本因素：具体性：具体明确决定性：目标关键连续性：相对稳定集中性：相对集中激励性：激动人心案例：顺驰的高目标策略；华立的摸高战略；国美的目标刺激2、有效计划的五大步骤：有效计划第一步：详尽清单有效计划第二步：管理时间有效计划第三步：优先事务有效计划第四步：细节图表化有效计划第五步：明确第一步第二讲执行者不能完全把握自身的角色关键人员不了解执行角色要求1、如何扮演执行中的最高执行者角色核心1：执行勇气：主动承担责任－高层领导力的核心角色核心2：勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力角色核心3：构建班底：核心团队的建设是最高执行者的核心能力角色核心4：授权激励：通过有效授权激励部属成为执行主体角色核心5：追根究底：跟踪重点与发现真问题2、如何扮演执行过程中的中层执行者角色核心1：执行信念：心诚则灵与执行力度角色核心2：责任意识：我是一切的根源角色核心3：执行标竿：中层就是执行的榜样角色核心4：内部教练：教育部属使执行成为习惯角色核心5：绩效至上：像猎豹一样着重于绩效角色核心6：以事为本：要求事情的解决目标第三讲执行流程缺乏必要的责任约束1、中国企业的流程病：缺乏流程思维流程层次失调：业务操作流程与行政管理流程的不协调为流程而流程：流程为组织结构服务的思维方式流程体系脱节：RB公司的项目经理负责制流程环节断裂：我的金卡遭遇2、如何建造高效的执行流程第一步骤：前提－建立创造价值为核心的流程意识第二步骤：关键－把握高效流程的关键点第三步骤：核心－优化三大基本执行流程第四步骤：保证－确立持续改进的流程优化机第四讲执行绩效缺乏必要的考核绩效管理体系为什么实效第一环节：根据战略目标确定考核目标第二环节：根据考核目标要求选择绩效考核指标体系构建方法第三环节：通过完善的标准体系和制度体系实施绩效考核第四环节，通过持续绩效沟通推动绩效的改进达到优化绩效的目的……此文档是由网络收集并进行重新排版整理.word可编辑版本！。
高效执行的三个标准
高效执行的三个标准执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。
提高简约执行力：好的战略方向 + 好的绩效管理 + 好的激励机制 = 高执行力执行力可以看做是企业成功的必要条件之一。
执行力的好坏是评价一个企业优劣的标准。
执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。
1、要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。
要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。
把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。
决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。
养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
2、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。
要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、纸上谈兵的毛病。
无论在企业管理还是在个人生活中都要如此。
真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。
一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
3、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。
每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。
做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
企业执行力的“三大核心流程”是什么？
企业执行力的“三大核心流程”是什么？“没有执行力，就没有竞争力”！相信是众多管理者都认同的观点。
可以说：执行力既是企业战略得以落实的关键，又是一个企业赖以生存和发展的基石。
在企业间竞争日趋白热化的今天，不彻底弄清影响执行力的关键因素，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。
下面楚柳香小编就和大家分享一下：企业执行力的“三大核心流程”是什么？在21世纪，企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。
通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。
要想解决企业战略执行问题就必须要抓好执行力的“三大核心流程”：即“人员流程、战略流程和运营流程”。
现在所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三大流程。
1、人员流程：更应该关注人才未来的发展潜力。
2、战略流程：战略的基本目标-为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为企业获得足够丰厚的回报。
3、运营流程：运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。
开展这三大流程的过程实际上就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具体执行文化的企业都能深入持久地开展这些流程。
一、人员流程：1、是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。
2、传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。
执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。
因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。
有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。
所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
3、健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。
执行力的三项核心流程
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营运流程
短时间完毕预算编列 让各部门同步迈向目旳 目旳要务实，假设要健全 制定营运目旳
营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率 懂得怎样取舍旳艺术 营运流程旳最终成果--后续追踪三环节 记上备忘录 事先规划应变之道 每季进行检讨
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首先，执行力旳关键旳在于透过组织影响人 旳行为。例如台塑企业有五万员工，假如每一位 员工每天能多花十分钟替企业想想怎样改善企业 工作流程，将工作做旳更加好，老板旳交代自然 能够彻底执行。但问题是怎样让员工心悦诚服地 自愿多用心，将工作执行得更加好？关键就在文 化、用人、和组织程序。组织要有执行旳文化， 但对于企业决策不是打折扣，就是找理由说太困 难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想怎 样照顾细节，稀里糊涂随便交差了事。有执行力 旳企业，员工一定”用心“做事情，讲究速度、 细节和纪律。以极端旳例子来看，老板早上交代 旳事，下午不做出来不回家。
应有旳做法
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策略流程
策略应是为可执行而拟定出来旳 1、对外在环境旳评量怎样？ 2、对既有客户与市场旳了解有多少？ 3、能兼顾获利旳最佳成长之道为何？ 4、竞争者是谁？ 5、企业是否具有执行策略旳能力？ 6、计划执行过程中旳阶段性目旳为何？ 7、是否能兼顾短期与长久旳平衡？ 8、企业面正确关键性课题为何？ 9、该怎样在永序性旳基础上追求获利？
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执行力旳三个关键流程
营运流程
人员流程
人员流程
策略流程
策略流程
执行力旳 关键流程
营运流程
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人员流程
人员流程与策略流程、营运流程旳连接 透过排序改善摘要表、接班深度分析与降低人 员流失风险，来建构领导人才贮备管道 处理绩效差旳员工 人力资源与企业经营成果旳连接
企业执行力的三个核心
企业执行力的三个核心企业执行力是指企业在战略制定和落地执行方面的能力。
它是企业成功的关键因素之一，能够决定企业的发展速度和竞争力。
在一个竞争激烈的市场环境中，只有具备强大的执行力才能在激烈的竞争中脱颖而出。
下面将介绍企业执行力的三个核心要素。
首先，企业战略的明确性是企业执行力的关键之一。
战略明确性是指企业战略目标及其具体执行计划在组织内被清晰地理解和传达。
一家企业要想取得成功，必须首先明确自己的战略目标，确定企业的发展方向，然后制定具体的战略执行计划。
只有明确的战略目标和执行计划，才能让企业各级员工明确自己的工作重点，统一思想，集中精力，共同努力实现公司的战略目标。
企业的战略明确性不仅仅是领导者制定一份战略计划并将其公布给员工，而是要确保战略目标在组织内得到深入理解和贯彻执行。
这需要领导者通过各种形式的沟通，如内部会议、团队讨论、邮件通知等，将战略目标及其执行计划传达给全体员工。
同时，还需要建立一套有效的战略执行评估机制，监控战略的执行情况，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
只有通过这样的沟通和监控机制，才能确保企业战略的明确性，并促使员工充分理解和认同企业的战略目标，从而提高企业的执行力。
其次，强大的组织文化是企业执行力的第二个核心要素。
组织文化是指企业内部的一套共同的价值观和行为规范，它对企业员工的工作态度和行为方式产生着深远的影响。
一家企业只有建立了一种积极向上、奋发进取的组织文化，才能激发员工的工作热情和创造力，让他们主动投身到企业战略目标的实现中去，从而提高企业的执行力。
强大的组织文化可以通过多种途径来塑造。
首先是领导者的示范作用。
领导者要以身作则，发扬良好的行为习惯，树立正确的价值观念，使员工对企业的文化有一个明确的认识。
其次是建立一套有效的绩效评估和激励机制。
通过合理的绩效考核和激励机制，可以激励员工全力以赴地完成任务，并形成一种奋斗向上的氛围。
此外，还需要加强沟通和协作，促进团队合作和共享。
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执行力的三个核心流程
营运流程
人员流程
人员流程
策略流程
策略流程
执行力的 核心流程
营运流程
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人员流程
人员流程与策略流程、营运流程的连接 透过排序改善摘要表、接班深度分析与降低人 员流失风险，来建构领导人才储备管道 处理绩效差的员工 人力资源与企业经营成果的连接
先建立评估架构 要有全公司通用的系统 领导人诚实、积极与负责
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知人善用是绝不能授权的领导工作
坦诚评量与 沟通，发掘 真相实情
如何做到适才适所 深入分析工作性质 勇于采取果断行为 摆脱个人好恶 培养个人担当
知人善仁
寻找“适合的人” 来做“适合的事”
该网罗何种人才 能激发员工活力 能果决处理棘手问题 能透过他人完成任务 能做后续追踪
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有执行力的领导人
了解企业与员工，积极参与并实际领导三 项核心流程 实事求是 会设定明确的目标与优先顺序 贯彻后续追踪 将绩效与报酬做连接，论功行赏 传授经验以提升员工能力 有情绪韧性（真诚、自我了解、自我掌控、 谦虚）
应有的做法
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策略流程
策略应是为可执行而拟定出来的 1、对外在环境的评量如何？ 2、对现有客户与市场的了解有多少？ 3、能兼顾获利的最佳成长之道为何？ 4、竞争者是谁？ 5、企业是否具备执行策略的能力？ 6、计划执行过程中的阶段性目标为何？ 7、是否能兼顾短期与长期的平衡？ 8、企业面对的关键性课题为何？ 9、该如何在永序性的基础上追求获利？
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8常会想到改变公司的文化。 这个思考方向相当正确 但是企业文化的变革多以失败收场，原因即在于未 能与绩效的改善相互衔接。 基本思维：唯有以执行为目标，文化变革才能成真 从信念及行为来改变企业文化 建立执行力的社会运作机制 报酬与绩效要连接起来 展开强力的对话，推进上行下效
领导人的
七大重要行为
执行力的 三的基石
改变文化 让公司动起来
不能授权他人 的领导工作-
-知人善用
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领导人的七大重要行为
了解你的企业与员工 实事求是 设定明确的目标与优先顺序 后续追踪 论功行赏 传授经验以提升员工能力 了解自我
彼德不拉克说： 有效经理人应看 部属的 贡献 contribution 优点 strengths
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各位好友就是我的身价！！
看一个国家的国民教育，要看他的公共厕所 看一个男人的品位，要看他的袜子 看一个女人是否养尊处优，要看她的手 看一个人的气血，要看他的头发 看一个人的心术，要看他的眼神 看一个人的身价，要看他的对手 看一个人的底牌，要看他身边的好友 看一个人是否快乐，不要看笑容，要看清晨梦醒时的一刹那表 情 看一个人的胸襟，要看他如何面对失败及被人出卖 看两个人的关系，要看发生意外时，另一方的紧张程度
Wal-Mart是国外靠执行力最成功的范例 台籍电（TSMC）靠执行力甩开竞争对手
企业要让执行力融于企业文化中，其关键在于透过组织 影响员工的行为。 真正任用有 ‘执行力’ 的人。 改善组织流程，竞争力才能提升。 坦承的沟通是建立执行力的基石。
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执行力的三大基石
执行力是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行力是企业领导人首要的工作 执行力必须成为组织文化的核心部分
企业先前的策略承诺，不仅会限制它模仿对手能力，也可能会导致竞争 劣势。
管理的讳诡（paradox)
最大的资产与成功因素反而导致企业的毁灭。 许多企业为它们早期的成功而自傲，他们相信更多这种型态的努力就是 未来成功的方法，使得企业变成十分特定化和内在导向。
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执行力填补管理的黑洞
大约一家企业的成功：30%靠策略，40%靠执行力， 30%是靠运气（但无法教授）。 执行力不足，亦被模仿者追上（搭便车效应！）
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营运流程
短时间完成预算编列 让各部门同步迈向目标 目标要务实，假设要健全 制定营运目标
营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率 懂得如何取舍的艺术 营运流程的最后结果--后续追踪三步骤 记上备忘录 事先规划应变之道 每季进行检讨
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首先，执行力的关键的在于透过组织影响人 的行为。比如台塑企业有五万员工，如果每一位 员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善企业 工作流程，将工作做的更好，老板的交代自然能 够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自 愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、 用人、和组织程序。组织要有执行的文化，但对 于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了， 达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾 细节，稀里糊涂随便交差了事。有执行力的公司， 员工一定”用心“做事情，讲究速度、细节和纪 律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下 午不做出来不回家。
3
界定了企业希望行进的方向 则界定哪些人该参与其中 则是为这些人员指明路径，并将 长期的产出切割成短期目标
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企业失败的三个原因
企业惯性(inertia)
惯性大指企业很难改变它们的策略及结构，以因应改变的竞争条件。 因为改变组织现有潜能意味改变现有权力和影响力的分配。
先前的策略承诺(pre-commitment)
执行力的三项核心流程
1
人员流程有三项目标
1、首先是精准而深入地评量每位员工 2、其次是提供一个鉴别与培养各类领导人 才的架构，以配合组织未来执行策略的需 要 3、第三则是充实领导人才储备管道，以做 为健全接班计划的基础
2
企业单位在规划策略时，会以具体 的方式清楚地列明本身的方法：
目标在哪里 未来要往哪里 又该如何到达