执行力的核心流程

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二、执行的方法(14-8)
✓ 阶段性评估
一份优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整的。一年 进行一次规划可能是一种非常危险的规划方式，尤其是对于那些身处 周期比较短的行业当中的公司来说，因为市场环境瞬息万变，根本不 会给你很长时间进行大的战略调整。但阶段性的评估就不同了，它可 以帮助你对当前的市场情况和企业发展阶段有着更好地了解，同时对 计划进行一些必要的调整。（P165页）
❖ 而如果一个人显然不 能胜任自己的岗位的话， 我们就会设法让其离开 公司，或者让其他人接 替他目前的工作。而且 根据我们的规定，所有 的评判工作都必须在六 个月内结束”（P143页）
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二、执行的方法(14-6)
✓ 四种技能
杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：
功能性技能
❖ 比如说，罗尔夫 （在进入人力资源管 理部门之前，他是一 名工程师）认为， “假设杜克正考虑聘 请我担任公司的人力 资源部门执行官，我 必须拥有人力资源管 理的背景——知道什 么是ERISA，了解任 命、培训、薪酬等方 面的东西。这些都是 功能性的技能。
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二、执行的方法(14-9)
✓ 短期和长期之间是否平衡
你不应该为了计划而计划。在制定任何一项计划的时候，你必须 同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的 同时保证短期效益。（P166页） 一项合理的计划必须保证短期利益和长期利益的平衡（P166页） 要想实现这种平衡，你必须拥有一定的创造性，并能够寻找到必 要的外部资源（P167页） 高露洁是一个注重以季度为单位的短期收益的公司，所以它每年 都有着令人羡慕的收益增长纪录，而且它在收益增长、销售和现金 流方面都要远胜于自己的竞争对手。（P167页）
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二、执行的方法(14-13)
✓ 运营计划的内容
一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们 将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。 （P189页）
运营计划应该具体指出企业不同部门之间如何协调配合，如何在 不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进 行适时的调整。（P189页）
“执行” 阅读指导（三）
平安大学筹备中心 2003年5月
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二、执行的方法(14-5)
✓ 评判是否胜任工作
“在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分为三类：
非常合适
有些牵强
不合适
❖ 如果一个人非常 适合他目前的工作 岗位的话，我们就 只需要对他的工作 进度进行进行监督 就可以了。
❖ 如果一个人的工作还算 勉强令人满意，这就意味 着我们需要对其施加一定 的压力，并给予一定的帮 助：比如说他可能只是不 太善于管理财务罢了，这 时我们就需要给他派一名 财务总监，并为他提供必 要的组织支持。
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三、执行的内容(14-2)
✓ 战略的目标
无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单： 为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股
东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做 好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢？ （P149页） 规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强 势弱势等问题有着非常深刻的了解。 （P149页）
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二、执行的方法(14-7)
✓ 制定战略计划
一份业务部门的战略绝对不应当超过50页的篇幅，而且应该非常 容易理解。它的核心应该能够被精简到一页纸之内。 （P154页） 一份真正有效的计划应当是由执行者制定的。企业职能人员帮助 收集数据和进行分析，但领导人员必须亲自负责制定战略计划的核心 部分。（P155页）
商业技能
❖ 我还要 掌握一定 的商业技 能，了解 杜克的商 业模式以 及它的盈 利方式。
管理技能
❖ 第三，我必 须拥有一定的 管理技能。在 杜克，管理技 能是一项非常 重要的标准， 因为商业模式 的运营在很大 程度上就意味 着管理、规划、 组织、指挥和 控制。
领导技能
❖最后，我必 须掌握一定的 领导技能，因 为杜克会问： 克里斯是否具 备足够的领导 技能来领导公 司人力资源管 理部门的工 作？” （P145页）
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二、执行的方法(14-4)
✓ 将人力资源管理与实际效益结合在一起
人力资源部门不仅要懂得： —如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗
位，如何鼓舞公司的士气等战术层面的问题， —还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。
比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度 进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结 合起来。（P141页）
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第三部分：
执行的三个核心流程
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第三部分 执行的三个核心流程
一、执行的理念
二、执行的方法 三、执行的内容 四、好的与不好的执行的区别
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一、执行的理念(2-1)
人员流程
再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属 （P133页） 培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题（P140页）
➢ 不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你 所期望的价格？
➢ 当前和未来的成本及成本结构 ➢ 计划实施过程中的现金需求情况。 ➢ 为了实现收入增长目标，你的企业需求采取哪些行动。 ➢ 为了推广产品，你的企业需要进行多少投资 ➢ 在技术开发上追加投资，以便为下一代的产品研制做好准备 ➢ 竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略。（P170-171页）
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二、执行的方法(14-3)
✓ 如何处理那些表现不佳的人
有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微 低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职 的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清 楚地将这两类人区别开，以及它是否能够帮助领导者们做 出可能会给人们带来一些痛苦的决定。（P137页）
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为什么要执行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行
执行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作—人员的配置
执行的三个核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。
人员流程 战略流程 运营流程
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二、执行的方法(14-2)
✓ 霍尼维尔的人才评估
最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋里， 大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客 观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。 （P135页） 在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家 达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和 建立领导者输送渠道的基础。（P136页）
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来确定，而不是反之。（P190页）
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二、执行的方法(14-14)
✓ 同步协调的重要性
同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意 味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并 对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干些什么。同 步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与 整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就 会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。（194页）
运营流程
在制定预算的时候要以现实为依据(P196页)
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第二部分 执行的要素
一、执行的理念
二、执行的方法
三、执行的内容 四、好的与不好的执行的区别
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二、执行的方法(14-1)
✓ 挽留人才
挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。（P128页）
✓ 两个危险
一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一 种明显的惰性。第二个问题是升迁过快.（P130页）
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二、执行的方法(14-11)
✓ 跟进
战略评估结束之后，你应该给每位领导者写封信，在 这封信中，你的主要目的是确认此次讨论所达成的共识， 并将其作为战略实施过程中的进程指标。（P183页）
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二、执行的方法(14-12)
✓ 运营流程：在战略和人员之间建立联系
而在一家具有执行文化的企业当中，领导者在制定计划的过程中就会 考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及 结果联系在一起的运营计划。 而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业 长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领 导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中， 并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计划的过程中， 所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照， 从而为企业发展确定新的目标，还要为实现目标制定出具体的工作步当前工作的人进行讨论，并设法 制定出相应的解决方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们 调换工作岗位？