领导学1 (7)
管理学基础——领导
管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。
在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。
（2）领导是一种艺术创造过程。
（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。
（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。
1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。
1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。
表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。
（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。
（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。
（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。
（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。
（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。
图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。
《领导学》课件第一章
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------《领导学》课件第一章第一章导论学习目标第一节领导的概念和要素第二节领导的本质和特征第三节领导与管理的区别和联系第四节领导学的研究对象第一节领导的概念和要素一、领导的概念英语leadership 的解释：（1）领导，领导地位，领导权。
（2）领导才能。
（3）领导人员总称，领导层。
西方学术界至少是从四个不同角度去界定领导这一概念的：表 1-1 西方学术界对领导概念的探讨角度和关注焦点中心说领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力，去指导被领导者实现领导目标。
关注的焦点是领导者的影响力。
互动说领导就是在一定环境中，为实现领导目标所进行的领导者与被领导者和环境之间的互动过程。
关注的焦点是领导者与被领导者和环境之间的关系。
结构说领导就是领导者在一定组织结构中所开展的关注的焦点是领导者所处的组织结构。
一种特殊权力运用活动。
目标说领导活动的本质在于实现符合组织需要的公共目标。
关注的焦点是组织目标。
1 / 11在中文里，领导是多义词，具有广泛的含义。
一是名词意义上的领导，用来指担任领导职务的人；二是动词意义上的领导，用来指一种行为、活动或过程。
我国学者对领导概念的理解和解释：领导是以实践为中心展开的，由领导者根据领导环境和追随者的实际情况确定的目标和任务，通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范追随者，实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。
领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。
领导是指领导者充分运用自己的影响力，在获得被领导者的自觉追随和服从的前提下，引导、率领被领导者实现共同目标的行为过程。
领导学
领导者是领导活动得以展开的最重要的主体条件，被领导者是领导者这一概念产生意义的前提，当然也是领导活动据以发生的基础。
就此而言，在一个团队活动中，被领导者应占主体地位，而领导者，马克思曾形象地将领导称之为"乐队指挥"，于乐队指挥必须调动协调各方面的力量，才能奏出和谐的乐章。
领导干部要达到调动和协调各方面的力量顺利开展工作，创造领导绩效的目的，除应具有良好的思想业务素质外，还要善于沟通和协调各方面的关系，才能为团体创造良好的内部环境，凝聚人心，提高工作效率，实现领导目标。
一、领导者为什么要为团队建立良好的人际关系一个团队是由不同的年龄、知识、智能、气质的成员组成的，领导与下属之间，成员之间的性格也一定会出现不相容的地方，当矛盾产生时就需要领导者从中协调，因为成员之间紧密的人际关系是形成群体高凝聚力不可缺少的一部分。
“群体凝聚力也称内聚力或群体的凝聚性，是由群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力以及成员之间人际关系的紧密程度综合而形成的、使群体成员固守在群体内的全部力量。
” （1）所以，良好的内部人际关系促进提高团队的凝聚力，高的凝聚力又推动高昂的团队士气从而构建出一个优秀的团队。
二、领导者怎样为团队建立良好的内部环境蔡元培“兼容并包，思想自由” 的教学思想造就了北大一代辉煌。
在“兼容并包”的精神下，北大吸引了中国的各路学术精英。
以文科为例，从陈独秀、胡适、李大钊、钱玄同、刘半农、周作人、鲁迅，到辜鸿铭、刘师培、黄侃，大师云集。
各种文化社团风起云涌。
然而不同的思想流派之间必然有分歧，蔡元培自己也与他人性格不容，所以良好的团队内部环境不仅涉及到团员之间的人际关系，领导与团员之间的关系处理也非常重要。
下面就这两方面展开讨论。
（一）领导者对下属之间的关系的协调首先领导者在解决下属之间的纠纷时要放下自己的领导地位，要以与下属平等的朋友身份去调解，根据不同对象的具体情况，可分别采取以下三种方法。
领导学 07级范围
一、领导的两重性 OK一方面，要发生人与自然的关系。
这种由共同劳动的社会化性质所决定的领导的性质，就是领导的自然属性。
它是社会化大生产的一般要求和劳动协作的必要条件。
另一方面，在人类改造自然，改造社会的过程中，人与自然、人与物、人与事之间的关系最终总是集中表现为人与人之间的错综复杂的关系。
这是同“监督劳动”，维护和完善生产关系直接相联系的。
这种由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的领导的性质，就是领导的社会属性。
领导的自然属性，在不同社会经济形态，同一社会经济形态的不同发展阶段，没有本质的区别，这一点不以国家制度和阶级属性的不同而转移。
领导的社会属性，则因社会生产方式的不同而有很大的或根本的区别。
如：西方国家，总统下台之后，就是平民百姓。
在我国，没有任期届满就成了平民之事，还有我国的处级和尚，正科级干部等让外国人摸不着头脑。
二、行政领导 OK（一）行政领导的含义▲行政领导是指在行政组织中，经选举或任命而享有法定权威的领导者，依法行使行政权力，为实现一定的行政目标所进行的组织、管理、决策、指挥等的社会活动。
（二）行政领导的特点：1统一性 2权威性 3服务性 4综合性 5执行性（三）行政领导的类型：1远见型 2关系型 3民主型 4教练型 5示范型 6命令型（四）行政领导在行政管理中的地位和作用：1、行政领导是行政管理协调统一的保证。
2、行政领导贯穿于行政管理的全过程。
行政领导是一种具有管理性质的社会活动，行政管理过程与行政领导过程是交叉的。
3、行政领导是行政管理成败的关键。
担负行政决策责任的行政领导，是整个行政管理活动成败的关键。
（五）行政领导的功能：▲▲▲▲▲（重要）①执行功能。
执行国家权力机关、上级行政机关制定的法律、法规、政令和交办的行政任务。
②决策功能。
对管辖内的行政事务作出决策，并拟定计划，组织实施。
③协调功能。
协调各部门、各方面的关系和公务人员之间的关系，创造有效的沟通形式，使他们团结一致完成任务。
领导学
领导是一门学问，也是一门艺术。
要想在相应的位置上站稳脚跟，既要保持自己严正清明的本色，又要学会一套处事的本领和技能，这样才能赢得上级的赞赏和下级的尊重。
领导者的处事能力来源于其本身丰富的阅历和知识的积累。
这种能力是通过在处理各种具体事情中体现出来的。
一个成熟的领导者是具有独具匠心的创造力和非凡的处事能力的人。
然而，有一些领导者虽在一定的位子上，手中也握了一些权，但不适应飞速发展的事业，处理事情过程中抓不住主要环节，不懂得协调，不掌握分寸，不注意言行，不尊重下属人格，不善于调动下属积极性，有的甚至为达到某种目的，不择手段的作出令人不痛快的事。
影响团结，影响工作，影响事业发展。
现就领导者如何处事提出一些粗浅的看法。
一、确立目标，持恒处事一个有抱负的领导者，必然有他理想的目标，并且坚定明天会更好。
缺乏目标的人，将一事无成。
确立目标，当然是明确的，合理的，可行的，同时也能被下属接受的，作为领导者在目标制定后，就要相信自己的判断力和能力，并且树立起实现目标的坚定信念，持之以恒坚定不移的朝目标前进，任何挫折和风吹草动都不应该妨碍追逐最终目标的步伐。
“坚持就是胜利”这句话已被众多成功者所证实。
目标制定后，就要持之以恒地实施目标，实施目标的过程主要是依靠目标的执行者，主要还依靠下属共同参与，实行民主管理，领导者必须对下属提供必要的目标指导和帮助，使下属人员明确目标的内容和任务及实施目标的具体措施和途径。
建立必要的部门目标和个人目标，把最终目标、部门目标、个人目标结合起来，这样使下属有一种使命感，而且从中获得工作的价值和乐趣，享受到工作的满足感和成就感。
持之以恒的实施目标，还必须有一个自上而下的保证过程，中间环节不得有一环失误，一旦失误就影响全局，并且还要实行全过程的监督。
必要时还要根据时势的变化，通过一定手续不断地修改完善原定的目标和各环节的措施，不断调整，使目标和措施日臻完善，以达到既定目标。
如果目标确立以后，不能做到慎终如始，而是虎头蛇尾，半途而废，那必然是前功尽弃。
《领导学》1
《领导学》一、名词解释1. 领导环境是指领导者实施领导所面临的周围境况，是制约和推动领导活动发展的各种自然要素和社会要素的总和，是领导活动的基本要素之一，它与领导者、被领导者和领导目标共同构成了领导活动的基本要素。
2. 领导体制是指领导系统上下左右之间的权限划分，以及领导意图和职能借以实现的组织形式和组织制度。
3. 领导形象就是指社会公众对领导者的价值理念、气质、品德、能力等方面所形成的整体印象和综合评价。
4. 领导方式是领导方法的一种表现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合的形式，有人也称之为领导风格或领导作风。
5. 领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接近程度，它反映为领导活动进行的状态和结果。
6. 领导艺术领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。
一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。
二、简答题1. 领导者的权力包括哪些内容?答：领导者具有以下五种权力：法定权；奖赏权；强制权；专长权；影响权。
2. 简答领导班子素质结构优化的内容。
答：（1）梯形的年龄结构；（2）合理的知识结构；（3）协调的气质结构；（4）互补的智能结构；（5）适当的性别结构.3. 简答追踪决策的条件和特点。
答：进行追踪决策的条件：（1）没有严格按方案办事；（2）执行中遇到实际困难，发现方案有错；（3）执行了决策方案，但目标不能实现。
追踪决策的特点：回溯分析；非零起点；双重优化；心理效应。
4. 领导者用人的基本原则有哪些?答：领导者用人的基本原则有：（1）注重激励，讲究宽容；（2）用人不疑，疑人不用；（3）用人如期，扬长避短；（4）适时表扬鼓励；（5）于无声处听惊雷——批评到位。
5. 领导者授权应掌握哪些基本原则?答：领导者授权的基本原则有：（1）因事择人，视能授权；（2）明确权责，适度授权；（3）授权留责，监督控制；（4）逐级授权；（5）防止反向授权。
领导学
第一章领导概述1.1.1人类的领导活动❖虽然把领导作为一门学科进行系统的研究是从20世纪30年代才开始的，但是，领导活动却同人类社会的历史一样悠久，至少可以追溯到几千年以前。
当人类还处于母系社会时期，氏族的首领----氏族长就已经开始负责统领本氏族的生产和管理生活以及对外联络事务。
1.1.2研究领导活动的必要性❖领导活动的历史虽然悠久,但在过去几千年中,领导始终只是一些零散的经验和某种闪光的思想。
到了19世纪中叶,在资本主义工业革命已经过去半个多世纪后，随着社会化大生产的迅速发展和现代科学技术的广泛应用，整个社会的联系广泛而复杂，信息量大且瞬息万变，领导活动才得到了系统的研究和广泛的重视。
1.领导的存在是由社会组织的复杂性决定的❖社会组织是一个庞大的复杂的社会系统,在这个系统中,有许多人共同进行着不同的社会生产活动。
要达到社会组织的生产目的，生产活动的协调统一就显得非常必要了。
❖要保证社会生产活动的协调统一，就必须使所有组织成员的意志服从于一个人或一个集体的意志，即必须有统一的意志和领导。
2.有效的领导是社会组织实现其目标的要求❖任何一个社会组织都是为了一定的使命或目标而存在的。
能否达成既定的目标，关键在于组织的资源能否有效地整合和利用❖组织的物质、信息、技术等资源的有效整合和利用，也必须依靠领导。
3.有力的领导是一个社会组织生存和发展的必然要求❖一个组织要想生存并发展下去，必须要有杰出的领导来为组织把握方向、引导组织创新、做出战略抉择。
4.领导是社会组织必不可少的一面旗帜❖对于任何一个组织来说，组织目标的实现与否，不仅取决于领导者的正确决策，还有赖于被领导者----组织成员的通力配合。
那么，如何才能保证全体组织成员的行动同组织目标保持一致呢？关键在于组织的领导。
❖ 1.领导是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程❖ 2.领导作为一种活动，是一种行为过程，是在一定组织或团体内，统领和指导人们实现一定目标的高层次的社会管理活动。
领导学
领导学第一专题领导学基本内容领导活动，是随着人类社会产生而产生的，并与人类社会发展和演进始终相伴。
一、领导学理论历史①领导特质理论（20世纪30年代）成功的领导者应具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备的和后天学习所共同形成的。
②领导行为能力理论（20世纪50年代）主要代表人物：Kenny zaccarp hous 等领导者不是与生俱来就是领导者，领导者个人素质特征，是通过领导者后天的培训和发展，使其具备了有效领导能力一种行为模式。
③领导权变理论（20世纪60年代）在前两种理论没有取得令人满意的效果下兴起。
领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响。
领导在企业管理和决策过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为。
领导权变理论的形成考虑了外部因素，对领导理论本身就是一个极大的贡献。
④变革型领导理论（20世纪80年代）美国政治社会学家伯恩斯在《领袖论》中提出。
领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
二、领导学的兴起和发展①1980年，刘吉撰写了论文《现代领导艺术》，开拓了这个领域的研究。
②赵红洲第一次提出“领导科学”这个概念，并作了开拓性的研究。
③1982年10月中央国务院在《关于中央党政机关干部教育工作的决定》中，把领导学列为干部必修课程；④1983年5月，上海夏禹龙、刘吉等撰写《领导科学基础》。
我国第一部领导学专著问世，大体上标志了中国领导学诞生。
三、领导学的特点①公共性：领导活动产生于公共生化，是一种社会活动，它的产生和发展都是社会活动和公共活动。
②综合性：人类领导行为源远流长，高度综合，涉及多方面，有很强的综合性，十分复杂。
③应用性：领导学是与领导行为、领导实践紧密相连，所有理论从实践中得出，理论方法产于实践，对实践产生能动的指导作用。
④交叉性：包含众多社会学科，研究成果，吸收众多自然科学。
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2017/7/3
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
如何培养公仆型领导
首先，倡导公仆型领导的价值观。 其次，考核、奖励公仆型领导行为。
再次，招聘具有公仆型领导特质的员工。
最后，培养公仆型领导技能。
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本章思考题
1、领导者的独裁与民主行为分别会给追随者带来怎样的影响？
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第1节 独裁型与民主型领导
独裁型与民主型领导
独裁型（authoritarian）领导：独裁型领导者大权在握、说一 不二，惯于推行铁腕强势的高压统治，将目标的实现凌驾于员工
的真实感受与内在需求之上。
民主型（democratic）领导：民主型领导致力于营造平等、信
任、尊重、开放的团队氛围，并积极地给予员工支持和鼓励。
这种风格在有些情况下甚至可能导致冲突升级，它在雇员不胜任 或没有得到明确的建议时作用也不大。
在企业管理实践中也少有“走极端”的领导者。在多数情况下，
他们游走于独裁型及民主型两种风格之间，并根据环境的变化进 行及时调整。因此，单纯在两种各有所长的领导风格中分出孰优
孰劣是无意义的。
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发，且觉醒后的力量不可小觑。
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
授权赋能型领导
授权赋能型领导（empowering leadership）关注的焦点不仅
仅是在形式上的授权，更重要的是如何在这一过程中提高下属员 工的自我效能感，使之具备较强的工作能力来接受授权。
授权赋能型领导者的行为特征：
流露出不满情绪。
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◆
温勒试验---不同领导作风对群体的影响
把一群10岁儿童分为三组，由3个经 过专门训练、代表三种典型领导作风 的成人轮流在该小组担任领导，组织 儿童从事制作假面具的活动，使每个 小组都接受专制、民主和放任自流不 同作风的领导。
结果: 放任自流式--- 工作效率最低 专制式--- 达到工作目标，但消极、对抗、争吵、挑衅 民主式--- 工作效率最高，合作、主动、创造性
（论文来源：Sagie, A., Zaidman, N., Amichai-Hamburger, Y., Te’eni, D. & Schwartz, D.G.. An Empirical Assessment of the Loose–Tight Leadership Model: Quantitative and Qualitative Analyses. Journal of Organizational Behavior. 2002,23.）
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
公仆型领导的影响——对下属的影响主要有三个方面
公仆型领导对下属工作的态度有影响。 公仆型领导对下属生产的行为有影响。
公仆型领导对下属的组织公民行为有影响。
从团队的角度来看，公仆型领导者通过树立正确的榜样，刺激他 人朝着共同的利益而努力，从而更有利于团队合作。
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
说服引导。公仆型领导非常具有说服力，往往能够提供强有力的
理由来说服下属做事，并通过言语和非言语等手段鼓励下属对公 司的发展前景充满希望。
社会责任感。公仆型领导鼓励下属在工作场所中发扬集体主义精
神，为大局着想。他们能看到公司为社会做出贡献的潜力，并且 时刻准备着让公司为社会发展发挥更加积极的作用。
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第2节 指挥型与参与型领导
指挥型与参与型领导的结合
“松-紧”式领导模型（loose-tight leadership model）
首先，领导者可在目标制定阶段运用参与的形式，而以强势指挥 手段促进目标落实。
在目标制定阶段可根据决策问题的战略/战术性质，针对性地采
勒温等学者认为民主型的领导不仅能够增强团队凝聚力、促使员 工们保质保量地完成工作任务，同时也将大幅度地提升工作满意
度。
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第1节 独裁型与民主型领导
理论的发展与启示
民主型领导风格的缺点：
无休止的会议； 倾向于把一些关键问题推后讨论，而员工最终会感到迷惘及无人
指导；
取领导指挥或是员工参与的形式。 最后，领导者在运用指挥手段确立以目标为导向的总体框架的同
时，应保留员工参与补充决策具体内容及选择工作方式的自主权，
从而完成目标的制定；而在实现目标的过程中，领导者则需及时 地反馈，并在必要时通过指挥进行方向性纠偏。
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【学者说】 张弛有度，统筹兼顾：“松-紧” 式领导模型
身知识技能、提供建设性意见时，参与型领导才能够营造出“民 主、自治而高效”的组织氛围。但如果条件尚未成熟，就需要领
导者采取相应的指导或督促手段来规范员工们的言行，进而凝聚
团队合力、指向共同的愿景目标。
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第2节 指挥型与参与型领导
【篇中案例】 韦尔奇：权变授权的艺术
原通用电气（GE）董事长兼CEO 杰克·韦尔奇（Jack Welch）
从总体上而言，他们都将“服务员工、成就他人”作为首要目标， 以倾听替代臆断，用真诚培养信任，关注并极力满足员工们在成
长过程中的多样化需求。
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
中国背景下的
五维度公仆型领导 说服引导 利他主义
智慧
公仆型领导
的五维度
情绪抚慰
社会责任感
任务。 首先应确定哪些任务是可以授权的，可供授权的任务比如有员工
自己的问题，类似准备报告、备忘录的文字工作，类似订购物品、
安排行程的常规工作，领导者自己不必亲自参与的技术工作，以 及能够培养员工的任务；而被指派亲自负责的任务、机密任务、
危机任务则是不能轻易授权的。
其次应针对特定的任务选择授权对象，此时要充分考虑对象的能 力、兴趣以及任务的时间期限，通过询问相关人员等办法考察对 象和任务之间是否匹配。
将员工们视为具有自主意愿的独立个体； 善于倾听，尊重团队成员们的不同意见； 营造积极的授权氛围，引导员工进行自我激励以更好地完成组织 承诺； 关注员工个人能力、道德规范等综合素养的提升。
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19第3节 授权赋能型来自公仆型领导如何做一个授权赋能型领导
成功的授权行为的基础通常是选择可供授权的对象和可供授权的
尽管能够按指令行事，但也会逐渐生出抵触甚至敌对情绪；并且，
一旦脱离独裁者的监控范围，他们往往会一反此前的良好表现， 仿佛挣脱桎梏、如释重负。相反，另一群备受民主关怀的孩子并
没有因为缺乏鞭策而在相对宽松的环境中放任怠惰，无论领导者
是否在场监督，这一组“自觉且懂事”的孩子们同样能够有很出 色的表现；不仅如此，他们在听从要求或接受任务委派时也没有
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
员工力量的崛起
逐渐地，人们开始意识到领导者们尽管“强势”，却难免受到个 人能力局限；而数量众多、精通各领域知识技能的团队成员则能
够较好地弥补这一缺陷。
不断涌现的非正式团队、虚拟组织等等对组织成员们的综合素养 提出了更高的要求，这无一不是在提醒人们：团队的潜能亟待开
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第3节 授权赋能型与公仆型领导
公仆型领导
公仆型领导的影响
从组织的角度来看，公仆型领导行为对组织的服务氛围有较大影 响。公仆型领导为人正直、思想开放、行为道德、关爱他人，并
且勇于承担企业外的责任。这些做法能够在组织内部营造良好的
服务氛围，增强员工的服务导向意识，激励员工为顾客提供优质 的服务。
2、相比指挥型领导，参与型领导的优势与局限体现在哪些地方？
3、在领导者进行授权时，你认为何种类型的工作适合交给下属去 完成？
4、领导者的哪些行为有助于提高员工参与决策的有效性？可结合
具体案例加以说明。 5、不少经理人认为授权总是“看上去很美”，请结合本章内容思
持决策参与时，就需要领导者具备较强的指导性来弥补员工们在 个人能力与独创性等方面的欠缺。
由于参与型领导需要充裕的时间资源，因此一旦时机紧迫，延续
独裁者决断、果敢行事风格的指挥型领导也显然更合时宜。
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第2节 指挥型与参与型领导
指挥vs. 参与
在决策参与的过程中，只有当员工们愿意并且能够积极地调动自
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目录
第1节 第2节
独裁型与民主型领导
指挥型与参与型领导 授权赋能型与公仆型领导
第3节
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第1节 独裁型与民主型领导
家庭中的领导者和先驱者的实验
勒温（Lewin）及其同事于1938年在美国艾奥瓦州立大学进行了
一场实验。 实验结果：在那些动辄颐指气使的领导手下，慑于权威的孩子们
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第1节 独裁型与民主型领导
权变的独裁与民主
独裁型领导风格的优点： 当一个组织正处于动荡不安的转型期或是察觉到日益迫近的危机
时，独裁型领导者说一不二的决断魄力不仅能为化解危机争取宝
贵时间，他们的强势与坚毅是对动乱军心的最佳安抚。 多样性而不是单一性的领导风格，有助于领导活动的有效性提高。
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