软件项目进度控制之浅析
浅析软件项目管理的进度计划与控制
随着 经 济 的快速 发展和 社 会 的进步 ， 信 息 技术迎 来 了 飞速 发展 的 契机 ， 对 软件 的开 发 已经不 再仅 仅局 限于 个人 小作 坊式 的方 法 ， 而 且这 也 不适 合软 件行 业 的发展 。当前 的软 件 开发 正 向大规模 的方 向前 进 ， 开 发 团队 的人数 也呈 逐渐 增大 的态 势 ， 因此 ，如 何有 效对 软件 项 目进 行管 理 ， 就成 为 当前摆 在人 们 面前 的一个 很大 的 问题 。 而 其 中软件 项 目管理 的进度 计 划 和 控 制更 成 为 了其 中 的关 键 。 鉴于 此， 本 文在 对相 关概 念探 讨 的基础 上 ， 对 项 目管 理 的进度 计划 与控 制进 行分 析 ，希望 可 以为 实践提 供 一定 借鉴 。
浅析软件工程存在的问题及发展方向
浅析软件工程存在的问题及发展方向作者：于晓蕾来源：《电子世界》2012年第10期【摘要】随着互联网技术的高速发展和各种网络开发环境的优化，软件工程变得炙手可热。
如何提高软件开发效率，优化软件工程管理，本文将根据国内外软件工程发展现状和未来发展趋势提出一些可行性建议。
【关键词】软件工程；现状；发展方向随着信息技术的快速发展，计算机软件开发的规模和其复杂程度不断的增加，软件工程中的一系列问题也应运而生。
为了减少在开发过程中不必要的人力和物力浪费，加强软件工程管理势在必行。
这样才能提高软件企业的竞争力，进而推进我国信息化建设。
一、国内外软件工程发展现状作为信息时代计算机发展的核心技术，软件工程是目前就业非常热的一门专业，市场需求量在逐年增加。
同时，它又是一门非常复杂的技术，其技术的主要目的就是通过抽象方法把现实世界中的复杂问题转化为软件空间中的解题程序，然后通过计算机的分析最终得到解题方案。
但外界因素的印象往往差异较大，例如人们对事物的认知理解的过程和方法不一样，会造成软件构造过程中的设计、分析、实现方法不统一，造成生产效率低下。
软件工程兴起于八十年代，它的兴起带来了计算机的革命，欧美许多国家纷纷投入大量资金、开展研讨会等商讨详细的发展计划，在研究方面投入了巨大的人力和财力。
软件工程的核心是研究其支撑技术，并在此基础上将其推向智能化、高集成化。
目前国外软件工程的技术发展相对比较成熟，业界一些主流的开发工具和集成开发环境都是有国外的公司设计和定义的。
我国软件工程技术起步比较晚，相比较国外发达国家还有相当大的差距。
但是我们虽然起步晚，发展却很快，短短这么些年，已经开发出了属于我们自己知识产权的软件技术，例如早期的XYZ系统、B-45系统等等，这些都是我国软件发展的先驱。
同时，我们还制定了一系列的符合我们自己国情的政策和发展计划，都取得了不小的成功。
二、存在的问题（1）缺乏比较完善的软件工程管理体制在软件开发中，项目经理是软件项目管理的第一负责人，在整个开发过程中起着极其重要的作用。
软件开发时间管理论文
浅析软件开发中的时间管理摘要：项目的时间管理也就是项目的进度管理，对于软件开发项目来说，项目的时间管理是控制软件开发整体时间的主要手段，本文对软件开发的项目时间管理进行深入的分析，为保证软件开发项目的如期完成提供相应的建议。
关键词：软件开发；时间管理；进度控制中图分类号：tp311文献标识码：a文章编号：1007-9599 (2011) 24-0000-02time management analysis in the software development lei jing(school of information management,wuhanuniversity,wuhan430064,china)abstract:project time management is the progress of the project management for software development projects,project time management is to control the whole time of the main software development tool,this time for software development project management in-depth analysis,in order to ensure the software timely completion of development projects to provide appropriate recommendations.keywords:software development;time management;schedule control信息产业的不断发展，带动了软件开发行业的强盛兴起。
在软件开发工程中的项目时间管理，是保证工程如期完工、软件按期投入使用的先决条件。
精细化管理进度控制
精细化管理进度控制
精细化管理是一种科学的管理理念和方法，通过对管理过程的细节进行分解、优化和控制，以提高管理效率和质量。
在项目管理中，精细化管理可以应用于进度控制，以确保项目按时完成。
首先，精细化管理要求对项目进度进行详细的计划。
在制定项目计划时，需要将项目分解为具体的任务和子任务，并为每个任务和子任务设定合理的时间和资源需求。
通过制定详细的计划，可以更好地掌握项目的进度情况，及时发现问题和偏差。
其次，精细化管理强调对项目进度的监控和控制。
在项目执行过程中，需要对项目进度进行实时监控，对比实际进度与计划进度的差异，并及时采取纠正措施。
同时，还需要对项目进度进行定期评估和调整，以确保项目能够按时完成。
最后，精细化管理注重对项目团队的管理和协调。
在项目管理中，需要建立有效的沟通机制，加强团队成员之间的协作和沟通，及时解决问题和协调资源。
通过精细化管理，可以提高团队的工作效率和协作能力，进而保证项目进度的顺利推进。
综上所述，精细化管理可以有效地控制项目进度。
通过详细的计划、实时的监控和控制、以及有效的团队管理和协调，可以确保项目按时完成，提高项目管理的效率和质量。
软件项目如何进行进度管理？
软件项目进度管理是确保项目按时按质完成的关键。
参考一下建议：
1. 制定项目计划：在项目启动阶段，制定详细的项目计划，包括每个阶段的时间表和里程碑。
确保所有团队成员都了解项目计划。
2. 使用项目管理工具：使用适当的项目管理工具来跟踪项目进度和任务分配。
这些工具可以帮助团队实时更新项目进展情况，确保每个人都了解自己的工作任务和优先级。
3. 定期会议：定期召开团队会议，以检查项目进展情况并解决可能存在的问题。
这些会议可以提供一种沟通渠道，让团队成员分享他们的想法和建议，以及提出任何可能影响项目进度的问题。
4. 识别风险：在项目启动阶段，识别潜在的风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
确保团队成员了解这些风险，并准备好应对计划。
5. 记录进展：记录项目进展情况，包括每个团队成员的工作进展和任何问题或挑战。
这些信息可以帮助团队更好地了解项目的整体状况，并及时采取必要的行动。
工程项目进度控制之浅析
由 于施 工承 包 单 位 的 责 任 造 成 工 期 拖 延 的 情 况很 多 ， ： 按 监 理 工程 师所 批 准 如 未 的施 工进 度 计 划 完 成 相 应 的 任 务 ， 不能 按 合 同约 定 的 工 期 完 工 ； 程 质 量 未 达 到 合 工 同规 定 的标 准 及 规 范 要 求 ， 因返 工造 成 工 期拖延等 。 １ ４物 资供应 方面 ． 施 工 过 程 中 ， 要 的 材 料 、 配件 、 需 构 机 具 和 设 备 等如 果 不 能 按 期 运抵 施 工 现 场 或 者 运 抵 施 工现 场 后 发 现 其 质量 不 符 合 有 关 标 准 的要 求 ， 会 对施 工 进 度产 生 影 响 。 都 因 此 ， 目进 度 控 制 人 员应 严 格把 关 ， 取 有 项 采 效措施控制好物资供应进度。 １ ５设计 变更 方面 ． 在 施 工 过 程 中 ， 现 设 计 变 更 是 难 免 出 的， 或者 是 由于 原 设计 有 问 题 需要 修 改 ， 或 者 是 由于 业 主 提 出 了新 的 要 求 。 目进 度 项
程 项 目建 设 的 总 工期 以 及 各 单 位 工程 和 分 部 分 项 工 程 的 持 续 时 间 和 搭 接 关 系 ， 制 编 出 合理 且 经 济 的进 度 计 划 ； 建 设 过 程 中 ， 在 通 过 线 性 图控 制 法和 网络 图控 制法 对实 际 进 度 与 计 划 进 行 比较 ， 现 进 度 偏 差 并 及 发 时 采 取 相 关 措 施 纠 正 偏 差 ， 可 能 地 保 证 尽 原 进 度 计 划 的 完 成 ； 实 际 进 度 比 计 划 进 当 度 提 前 ， 原 计 划 有 误 和 实 现 条 件 不 具 备 或 时 ， 要 对进 度 进 行 及 时调 整 ； 建 设过 程 需 在 中 ， 调 好 各 参与 单 位 之 间 的进 度 关 系 ， 协 以 保 证 总 进 度 目标 的 顺利 实 现 。 文 就 简 单 下 概 述 下 进 度 控制 的 一 些步 骤 。 ２ １工 程进 度的跟 踪检 查 ： ． 对 施 工 进 度 的执 行情 况进 行 动 态 检 查 并 分 析 进 度 偏 差 产 生 的 原 因 ， 进 度 计 划 为 的 调整 及 实 现 工 程总 进 度 目标 提 供 必要 的 信息。 程进度的检查 包括对各作业项 目 工 完 成情 况 的 检 查 和 工程 总 进 度 完 成 情况 的 检查。 ２ １ １各 作 业项 目完 成情 况 的检 查 分 ．． 析 该 部 分 内 容 主 要 通过 工程 进 度 计划 横 道 图和 劳 动 力计 划 、 料 计 划 、 械 进场 计 材 机 划 等来 进 行 检 查 。 要 采 用 横 道 图 比较 法 ， 主 将实现进度完成情 况绘制在横道 图上 ， 进 行 实 际 进 度 与 计 划 进 度 的 比 较 ， 查 各 作 检 业 项 目施 工 有 无 超 前 或 滞 后 现 象 ； 照进 对 度 计划 和 劳 动 力 计 划 等检 查 劳 动 力 投入 数 量 是 否 满 足 要 求 ， 照 劳 动 定 额 对 作 业 人 对 员 的 工 作 效 率 进 行 检 查 ， 查 其 是 否 满 足 检 施 工进 度 要 求 ， 否 需 增 加 劳 动 力 ： 料是 是 材 否 按 计 划 进 场 ， 质量 和 数 量 是 否 满 足 要 其 求 ； 查 施 工 机械 是 否 按 计 划 进场 ， 检 机械 的 性 能是 否 良好 ， 量 是 否 满 足 要求 ， 照 机 数 对 械 台班 定 额 检 查 机 械 的使 用 效 率 是 否满 足
浅析工程项目进度控制
口葛 俊
（ 上 海 百世建 设 有 限公 司 上 海
２ ０ ０ １ ３ ５ ）
摘 要 阐述 了建 筑工 程在 施 工 阶段＿ ３ ２ 程 进度控 制 的 主要任 务 ； 按 照三 个 责任 主体 ， 分 别详 细 分析在 施工 阶段 影响 工程 进 度 的原 因 ， 其 中工程 前期 准备 、 资金拨 付 、 材 料、 设备 的供 应 、 工程 设 计 变 更、 施工 组 织、 施工 技 术 以及 恶 劣 气候 条件 是 影响 工程 进 度 的主要 因素 ； 针 对 以上影 响 因素 ， 文 中提 出 采取 组织措 施 等 四项 措 施 来有 效地控 制 工 程进 度 ， 并 重 点论 述 了图纸会 审、 施 工 图设计 深 度和 控制 设 计 变更在 进度 控 制 中的重 要作 用 。 关键 词 工程 进 度控 制 施 工 措 施
１ ． 组织措 施
进 度控 制 是一项 综合 性很 强 的工 作 。一方 面是 承包 商在 施工 各 阶段 、各 分部分 项工 程 中要设 立专 门技 术 负责人 进行 进度 控制 基 础 管理 工作 ， 另 ‘ 方面 ， 业 主或监 理人 员必 须认 真 审核 承包 商编 制 的施 工总 进度 计划 ， 单位 工程 施工 进度 计划 等 。一句 话 ， 承 包 商和 业主 或 监理人 员 必须密切 配合 并共 同努力才 能达 到进度控 制 的 目的 。 工 程进度 控制 管理不 应仅局 限于考 虑施 工本身 的因素 ， 还应对 其 它相 关环 节和 相关 部 门 自身 因素给 予足 够 的重视 。只 有通 过对 整 个 项 目计 划 系统 的综 合有效 控制 ， 才 能保 证工期 目标 的实现 。 工 程进 度控 制 ， 与投 资控 制 和质 量控 制一 样 ， 是工 程 管理 的核 心 内容之 一 。它 是保证 工程 按期完 成 、 合理 安排 资源供 应 、 节约 工程 成本 的重要措 施 。 在保 证工程 安使用 。尽早 发挥工 程 的使用 功 能和投 资效益 ， 是每个 建设单 位（ 投 资单位） 的共 同愿望 。 工程 项 目进度控 制是施 工现场 管理 最为重要 的工 作之～ ． 工 程 进 度控 制 的主要 内容 包括 ： 对工 程施工 总 周期（ 施 工合 同 日历 天数） 目 标 进行 具体 的论 证与 分析 ； 编制 工程施 工 的进 度计 划 ； 编制 其它 配套 进 度计 划 ： 监 督工程施 工进度 计划 的执行 ； 施工现 场 的调研与 分析 。 施 工阶段 影响 工程进度 的因素 是 多方 面 的， 既有可 预见 的还 有 不 可 预见 的 。按照 责任 主体 来分析 ， 主 要有 施工 单位 的因素 ， 建设 单位 的因素 ， 还有 第三方 以及不 可抗 的因素 ， 责任 主体 在施 工单位 １ ） 施 工组织 原因 ： 施 工部署 不合 理 ， 工作面 没有 被充 分利用 ， 导 致 施 工不 能连续 作业 ；
浅谈Project在项目施工阶段进度控制中的应用
浅谈Project在项目施工阶段进度控制中的应用随着近年来项目管理的发展，在工程的全过程建设管理工作中，通过相关项目管理软件的信息处理，使项目工程信息数据化，以便给管理者提供科学的决策依据。
因此，对于建设单位与施工企业来说，应用掌握项目管理软件是至关重要的。
Project应用涉及的领域有建筑、公路、铁路、水利及教育等，受到了各管理范畴企业的推荐。
二.基本原理和方法项目施工阶段是工程建设重要的实施阶段，加强施工进度控制是保证工程施工目标实现和提高工程效益的关键，如何编制科学合理的施工进度计划、如何及时发现实际进度与计划进度的差异并快速有效地进行调整，如何采取纠偏措施保证项目在总工期内完成交付，对项目进度管理人员来说并不容易。
针对施工阶段的进度控制，通过近年来，在川东北项目Project的实际应用中积攒了几点认识,供大家商榷。
通过在Project中创建项目，录入项目在施工阶段的各个工序任务，按进度总目标统筹计划各工序任务的用工时，制定搭接关系，进行优化后作为项目进度指导与基准，在施工阶段采集实际进度进行跟踪比对、调整、纠偏，对整个项目施工进度形成有效的过程控制，本文对施工阶段进度控制方面的应用步骤及方法及做出浅析，介绍了Project在施工阶段进行进度计划编制的基本原理和操作要点，阐述了Project在实际工程中的应用实例，为项目施工进度编制和控制提供了管理与运用的有效工具。
1、运用Project编制施工进度计划施工进度计划编制前，应首先明确建设工程总进度对施工工期的要求，参考相邻及类似工程项目的实际进度，再分析工程特点、难易程度并收集工程条件的落实等情况来确定施工进度控制目标。
依据目标进行工程施工进度计划的编制工作，分析影响目标实现的因素，优化任务与工期的排布，使整个计划更加科学合理。
1）创建项目，填写项目信息，选定日程排定方法和设定的日历，根据日程排定输入开始日期或完成日期；2）依照施工流程排列，将总体项目由大到小、从先至后分解成若干项施工任务，形成明确的工作分解结构（WBS），以便通过对基本任务的控制来达到控制整个项目进度的目的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
软件项目进度控制之浅析
众所周知,软件项目有其特殊性。
首先,软件产品是无形的。
软件项目管理者不能像其他项目管理者那样,能够从被开发的产品上看到进度、已经完工的部分是否与设计相符等,他们只能从其他人所提交的文档中来掌握相关的情况;其次,没有标准的软件过程。
对软件过程的理解虽然已经取得了长足的进步,但是软件管理者还是不能确切地预见某一软件过程何时有可能出现问题;再次,软件项目常常是“一次性的”。
由于软件项目与一个国家、地区的经济政策相联系,与用户的发展战略、经济实力、管理水平相适应,软件项目的开发过程中所采用的技术和管理方式与当时的计算机和通信技术有关,因此大型软件项目一般都不同于早先的项目,管理者纵使有在计划中降低不确定性的经验,也很难较准确地预见问题的出现,以前的经验教训也较难在新项目中发挥大的作用。
从目前国内外的软件企业来看,“软件危机”的阴影仍然存在,软件行业的项目实施情况一直很不乐观。
研究表明,软件项目失败的原因主要有两个:一是应用项目的复杂性;二是缺乏合格的软件项目管理人才。
实践证明,缺乏有效的项目计划与控制是导致软件项目失控的直接原因。
软件项目中项目进度控制和监督的目的是增强项目进度的透明度,以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。
已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。
软件开发项目实施中进度控制是项目管理的关键,若某个分项或阶段实施的进差,及时予以纠正;提前预测偏差,提前予以预防。
任务本身的工作量估算是否合理,进度出现偏差首先要考虑工作量的估算是否合理,是否考虑了工作中存在的技术难点,是否考虑了项目成员自身的技能,是否考虑了其他应该考虑的风险。
任务计划下达给项目成员时候应该获取承诺,但很多时候获取承诺是无用的,是否可以承诺或者是否能完成承诺跟项目成员的个人经验和技能有太大的关系。
当偏差出在估算上,而且后续项目都是采用的相同估算模式的情况,调整项目计划往往是必须的了。
对于短期型的项目,如果这个时候才发现是项目成员技能问题,而想通过培训来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。
如果项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决,对于这种任务往往是很难估计工作量的,而且一旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。
唯一的方式就是把无法预测和不透明的东西转换为透明,在项目开始之前就应该进行风险分析和应对,提前进行技术问题的预研,开发原型,积累相关的知识和经验。
估算问题的根源又出在历史项目或版本对项目历史数据的采集和分析不够,准确的估算依赖于专家的经验,但专家的经验同样是依赖于历史项目和历史数据。
估算问题的根源还在于对项目成员技能和生产率水平没有较清楚的认识,一个软件类任务的完成往往存在着巨大的个人生产率差异和进度差异。
对于一个软件项目,出现1~2天的偏差很容易得到纠正。
而如果出现1~2周的偏差则很难再进行纠正。
任务本身的粒度和工作量直接和偏差的大小相关。
当任务本身的粒度太大的时候是不适宜进行跟踪的,任务本身是否会偏差不在取决于跟踪者,而是执行者对于大粒度的任务是否有很好的细分和自我控制能力。
任何一个任务,要么不出现偏差,要么出现成倍的偏差。
一个任务的粒度如果是
1个月,那这个任务很有可能要2个月才能完成,如果我们的进度偏差最多允许一周,则需要把任务粒度细化到周,按周进行跟踪。
如果对于任务最多允许偏差1~2天,则需要把任务粒度细化到天,按天来进行跟踪。
细粒度的跟踪目的就是要消除不确定性因素和风险,尽可能早的发现任务中的问题,这样才有可能有时间来解决问题和纠正偏差。
对于大粒度的项目任务,任务内部本身也存在跟踪但一般只能有项目成员自己进行。
任务没有细分,成员反馈的任何任务完成40%、70%等完成百分比都是不可靠和主观的数据。
项目成员的自我监控能力对进度是否偏差起到重要的影响,在这种情况下,任务是否能够按期完成对项目经理是不可控的,因此项目经理必须对成员有充分的了解和信任。