成功实施绩效管理的关键性因素解析
绩效管理成功的关键因素
绩效管理成功的关键因素建立公司的绩效管理系统是一项非常重要的工作。
但是如何能保证从一开始就清楚了解这一点呢?在这个问题上，人力资源方面的管理者十几年来一直都在研究和实践，并且很多专业的学术文献上也发表过太多这方面的观点和方法，几乎无法计算具体有多少。
然而从这些不断增多的选择以及相关的各种变量中做出最佳的推荐和进行选择仍然是一件非常困难的事情，因为没有任何一种解决方案能适合所有的组织机构。
每个组织具有唯一性，必须找到适合其自身的解决方案。
绩效管理成功的关键因素1)映射组织的企业文化和价值观确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理系统中去。
2)设计发展和规划阶段从一开始就要得到CEO和高级管理层的支持，为将来全心投入做准备。
这将有助于整个过程的执行和提高公司内部的接受度，在设计阶段时确保管理层和雇员从一开始就理解整个流程并是积极的贡献者。
3)关注正确的绩效测量作为一个团队组织要认可那些重要而少数的绩效测定方法，这些方法将赋予组织一种清晰的视点，以及很高的自信，当然这种自信取决于主要的目标是否顺利达到。
这些方法应该被分享以及与其他报告流程同时进行，以保障整个组织获知有关的其他支持性目标的进展情况。
4)关联职位描述到绩效管理系统确保员工可以看到他们工作所需的能力、工作职位描述以及他们绩效计划中规定的工作目标之间的直接关系。
如这种关联度不够清晰，这个绩效计划应该进行调整，并至少每年在绩效评价时重温一遍。
5)公平客观评估绩效评估绩效的能力很关键，绩效评价需要评估者承认员工的绩效有好坏等级之分。
例如，员工中大多数人能按照基于他们自身经验水平和服务时间所期望的那样开展他们的工作，然而，有些员工可能远远超出期望，有些则可能远低于预期。
在根据明确的绩效标准以及相对的贡献(与其他人的贡献相比来说)大小来公正客观地评估员工能力的时候，公司常常会获得他们所需的结果。
6)在绩效管理中培训管理者提前在培训上投入精力，以确保管理层具备相关技能参与到绩效管理系统的规划流程中，这个培训应该包括所有各级管理人员，以确保每个管理者起点一致，说“同样的语言”，使用相同的工具和技巧。
绩效管理的成功因素有哪些
绩效管理的成功因素有哪些绩效管理的成功因素有哪些企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，所以有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。
绩效管理的成功因素有哪些?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!任何一种管理工具被移植并引入到一个组织中，最困难的不是对这种管理工具的原理和方法的掌握，而是如何将它与企业的实际情况紧密有机地联系在一起。
绩效管理作为一种舶来品，无论是行业的最佳实践还是咨询公司的专业建议，都必须解决一个核心的问题：我们的企业究竟适合实施一个什么样的绩效管理。
不解决这个问题，绩效管理的有效性就无从谈起。
对于一个国有电力企业来说，国有企业的文化环境、管理现状等方面都有自己鲜明的特点和风格，使得绩效管理的移植和引入变得比较复杂和微妙。
然而，作为改善组织效率、提升组织绩效、实现组织战略的重要管理工具和管理理念，绩效管理又是一个我们利用得非常有效的管理手段。
为此，我们可以从实践中总结一些关键的成功因素，这些因素对于国有电力企业有着相对普遍的意义。
清醒认识绩效管理对企业带来的冲击我们感到，绩效管理的效果在实践中往往被放大，有的甚至被夸大为改变组织命运的万能的钥匙。
因此，在引入和应用绩效管理前，企业的管理者必须清醒地估计它可能对企业带来的影响：一般而言，绩效管理强调以短期结果(最长也不过一年)进行相应的激励或惩戒，偏重于通过外部压力(或引力)来促进员工的工作。
因此，绩效管理是偏向于短期、重视外部动机的管理方式，而相对忽略了长期性和员工的内部动机。
但国有企业传统的组织文化，是强调员工对工作的责任感，在激励方面强调责任感和自豪感这样的内部动机，从回报上讲，讲求长期付出与长期回报。
因此，绩效管理和组织文化的这种冲突可能会导致组织内部价值观混乱，使员工无所适从。
绩效管理强调以个人的工作绩效来进行评估，因此，绩效管理是更加重视“员工分出层次”、“10%的绩优员工”的差异化和个人主义的管理风格，相对忽略团队精神和公平感的建立，即，员工通过合作共同达成工作目标，并共同分享成果。
推行国企员工绩效考核机制的成功经验分享
推行国企员工绩效考核机制的成功经验分享推行国企员工绩效考核机制的成功经验分享随着2023年的到来，国企的发展步伐也在不断地加快，人才的培养和引进已成为让企业获得更大发展的关键因素之一。
在这种情况下，推行国企员工绩效考核机制便成为了一个非常重要的问题，它直接影响着企业的持续增长和人才的持续留存。
在我所在的国企中，经过多年的实践，我们已经积累了一些有价值的经验。
第一、制定科学合理的考核制度制定科学合理的员工绩效考核制度是成功推行考核机制的关键环节。
制定一个好的考核制度需要考虑多个方面的因素，如企业的发展战略、员工的岗位特点和职责、员工的工作目标等等。
同时，这个考核制度应该是具有针对性、可实施性和合理性的。
我们在这方面的做法是先对我们企业的发展战略 - 制定了科学的人才培养和引进规划，以此为基础，对员工的岗位和职责进行了深入的分析，分类确定了各类员工的工作表现指标和考核要求，通过逐步优化和完善，形成了科学合理的员工绩效考核制度。
第二、强化绩效考核的实施管理绩效考核的实施管理是保证考核制度实际运行效果的关键环节，考核机制的建立相当于市场的开放，无处不在的竞争和及时调整不仅会促使企业的改善和提升，同时也会加强公司内部管理，提高企业的普遍业务水平。
考核管理对于员工的反馈及时，结果的透明度高，非常利于员工自爱管理和自我提高。
同时，这也能够激励员工不断提升自己的工作表现，从而提高整体的企业效益。
我们在这方面的做法是采用了信息化管理手段，即通过使用考核软件，对每位员工的工作表现实现精确把握，大大提高了考核的效率。
并在每个月，每个季度和每年考核后，都会及时和员工进行反馈，将每位员工的考核结果反馈给他们，对于考核结果差的员工，我们也就采用有效的制约手段，协助他们提升自己的工作表现等。
第三、发挥公司社会责任意识作为一个国企，我们深知自己的社会责任，我们的员工无论是在工作还是生活方面，我们都尽力满足其需求。
在推行绩效考核机制时，更是注重积极发挥企业的社会责任意识，督促员工在绩效考核方面表现优异，为公司创造更多的价值。
人力资源绩效管理中的KSF、KCI、CPI的含义【模板范本】
刚在微博里看到一则：【KPI的四大天然硬伤】1。
关注结果多于过程,没有好的过程如何发生好结果；2。
其本质为目标管控,缺乏系统性的绩效改进；3.采用权重模式，表明其更适合客观评价,不能用于利益分配;4。
对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
解决方向:KSF为核心，KPI、KCI、CPI相结合。
这其中，对KSF、KCI、CPI不太懂。
经百度，现汇集学习:一、KSFksf(Key Successful Factors ［KSF],Critical Success Factors ［CSF］）什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors， KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors， KSF），关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件,以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。
在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。
通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合,从而确定系统开发的优先次序.关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。
关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素,然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
关键成功因素的4个主要来源关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上,寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。
若能掌握少数几项重要因素（一般关键成功因素有5~9 个）,便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合.如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理,否则将无法达到预期的目标.即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素,关键成功因素有4个主要的来源：个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同,而有不同的关键成功因素,此因素是决定于产业本身的经营特性,该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
绩效考核方案流程及考评全解析绩效考评工具关键事件法如何实施关键事件法
2 关键事件法的准备工作
明确目标 确定要素 关键事件 评价方法 评定表k
Results
Action
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选取合适的关键事件
必须有事件发 生的情景、工作目 标、实际行为和工 作结果四个关键要 素。
关键事件的选 择必须是与工作绩 效相关联的事件， 并能区分有效绩效 和无效绩效。
析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员 工绩效的一种方法 .
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1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
特定而明确原则
在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”， 并且描述要全面和详细
行为主体与动作原则
以工作者为主体，同时集中描述工作者所展现出来 的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
充分准备 控制下属人数 掌握观察时机 找出原因
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3 关键事件法的实施
实施条件 观察过程 记录过程 注意事项 报告反馈
关键事件的记录一般采用STAR法， 也就是说，在记录一个事件时，从情 景、工作目标、实际行为和工作结果 等四个方面来进行。
1 关键事件法的概述
历史 定义 原则 分类 应用 优缺点 注意事项
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工
在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非 同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也 可以是消极的。
在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资
料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分
绩效管理的关键成功因素
绩效管理的关键成功因素绩效管理是组织管理中的重要环节，旨在评估和提升员工的工作表现，以促进组织的整体发展。
然而，要有效地进行绩效管理，需要注意一些关键的成功因素。
本文将探讨绩效管理的关键成功因素，并提供相应的解决方案。
一、明确目标和期望绩效管理的首要任务是明确目标和期望。
组织应该与员工共同制定清晰的目标，并确保员工了解这些目标，并清楚他们的工作如何与这些目标相关。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并在一定时间内进行评估。
通过明确目标和期望，员工可以更好地理解自己的工作任务，并有针对性地提升表现。
解决方案：组织应建立目标设定和沟通的有效机制。
可以采用面对面的方式与员工进行沟通，并要求员工提供自己对目标的理解和设想。
同时，及时反馈员工的工作表现，确保目标的执行。
二、有效的绩效评估体系绩效评估是绩效管理中最核心的环节之一。
有效的绩效评估体系可以客观公正地衡量员工的工作表现，并提供有针对性的反馈。
评估体系应该基于明确的标准和指标，能够真实地反映员工的工作质量、效率和创新能力。
此外，评估体系应该具有连续性，可以随着时间的推移进行评估，以了解员工的发展和进步。
解决方案：组织应该建立完善的评估指标和标准，确保其关联性和可衡量性。
可以利用360度评估、绩效面谈等多种方法，获得多维度的评价结果。
同时，应定期进行绩效评估，确保其连续性和及时性。
三、有效的反馈机制绩效管理需要及时提供有效的反馈，以帮助员工改善自己的工作表现。
反馈应该清晰、具体、建设性，能够指导员工针对性地进行改进。
此外，反馈应该是双向的，员工也应该有机会对自己的表现和工作环境提出反馈意见，以帮助组织更好地了解和满足员工的需求。
解决方案：组织应建立定期的绩效反馈机制，包括正式的绩效面谈和日常的沟通交流。
面谈时，应提供具体的事实和数据，给予员工清晰的指导和建议。
此外，组织应鼓励员工自主提出对工作的反馈意见，并及时采纳合理的建议。
四、培养和发展员工绩效管理不仅仅是评估员工的工作表现，更是一个培养和发展员工的过程。
绩效计划的关键点有
绩效计划的关键点有绩效计划是组织中非常重要的管理工具，能够帮助企业实现目标、提高绩效、激励员工等。
在制定和执行绩效计划时，有几个关键点需要注意，这些关键点将在下文中详细介绍。
目标设定首先，绩效计划的关键点之一是目标设定。
明确的目标对于绩效计划的成功至关重要。
目标应当具体、可衡量、有挑战性，并与组织的整体战略目标相一致。
通过设定明确的目标，可以为员工提供清晰的方向和动力，促使他们全力以赴地工作。
绩效指标其次，绩效计划还需要明确定义和选择适当的绩效指标。
绩效指标是评估员工工作表现的重要标准，应当能够客观地反映员工的工作质量、效率和成果。
选择恰当的绩效指标可以帮助管理者更准确地评估员工的表现，为员工提供明确的反馈，并帮助他们改进工作表现。
反馈和调整另一个关键点是及时的反馈和绩效计划的调整。
绩效计划不是一成不变的，而是需要不断优化和调整的。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的表现如何，发现问题并及时加以解决。
同时，管理者也应当根据反馈结果对绩效计划进行调整，确保其与组织的目标和员工的实际表现相匹配。
激励措施最后，绩效计划中的激励措施也是至关重要的一个关键点。
激励措施可以通过各种形式来体现，例如奖金、晋升、表扬等。
激励措施应当与员工的绩效表现联系紧密，能够有效地激发员工的工作动力和积极性，从而推动组织整体绩效的提升。
综上所述，清晰的目标设定、明确定义的绩效指标、及时的反馈和调整以及有效的激励措施是绩效计划的关键点。
只有在这些关键点得到充分重视和有效执行的情况下，绩效计划才能真正发挥其作用，帮助组织实现长期持续的成功和发展。
企业绩效管理成功的关键性因素
企业绩效管理成功的关键性因素作者：绩效管理文章来源：/product/iperformance/introduction/在人力资源管理中，最难的要数绩效管理了。
企业的绩效管理涉及的方面是很多的，很多企业对绩效管理认识不深，只有少量的企业对绩效管理有一个全面的了解，通过绩效管理提升了组织的绩效水平。
企业的绩效管理之所以失败，主要是这些企业没有认识到以下几点：1.绩效管理的基础工作没有做好企业的管理基础对绩效管理是非常重要的，通过调查发现，很多企业在还没有扎实的绩效基础的时候，就已经开始进行绩效管理了，这样使得绩效管理没有一个坚强的后盾，最终会导致绩效管理失败。
企业在进行绩效管理之前，首先要对公司的企业文化、组织结构、流程等多方面有一个清晰的了解，才能更好地进行绩效管理。
2,企业的高层管理者对绩效考核体系的态度不正确企业高层对绩效管理是否成功是有决定性影响的，如果他们对绩效管理认识不深，或者是理解不够全面，就会对整个的绩效管理造成很大的影响。
很多企业把绩效管理当作是检查员工的工具，绩效考核的目的主要是为了提高员工的绩效，这从本质上就对绩效管理的目的认识错误，绩效管理也就难以成功实现了。
3.忽略绩效沟通的影响绩效沟通可以说贯穿着绩效管理的各个环节，不管是在绩效计划的制定、实施还是在结果反馈阶段，绩效沟通都发挥着很大的作用。
一些企业对绩效沟通认识不深，甚至是完全忽略绩效沟通，这给绩效管理工作的最终实现造成了很大的阻碍。
4.没有对绩效政策有一个好的宣传绩效政策的宣传主要是为了让员工对企业的绩效管理体质有一个大致的了解，不要让员工产生一些错误的认识观念。
有一些企业的员工对绩效管理非常厌恶，单方面地认为绩效管理就是在监督员工工作，如果工作不好还要扣工资。
可想而知，在这样的错误观念之下，绩效管理目标要想实现简直是难于登天。
5.管理人员的绩效管理能力没有达标企业的绩效考核者大多都是其管理人员，他们一般会根据战略目标来给员工评分，他们的评分会直接关系到员工的绩效成绩，但是现实中往往因为这样那样的因素，导致这些绩效评分出现偏差，这样就难以实现绩效管理的目标，对提高员工的绩效水平也很不利。
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成功实施绩效管理的关键性因素解析
讲师：曹子祥
一、绩效管理的难点分析与应对
1.管理素质滞后
管理素质滞后有以下表现：
理念、观念等存在经验主义
有些企业管理者是经验主义者，不懂绩效管理又不愿意学习，尤其是一些资格老的高层管理者，越是能力不够、知识不多，越不愿意变化。
不喜欢实施绩效管理
有些管理者只考虑短期利益，不喜欢实施绩效管理。
这些“假英雄”总是依靠欺骗、蒙混等手段在老板面前表现出专业、努力和忠诚，一旦实施绩效管理，浑水摸鱼的“南郭先生”就会暴露无遗。
知识、能力欠缺，考核目的不清
绩效考核的目的不单单是发钱，而是通过绩效管理实现战略落地、文化铸造和问题解决。
员工不了解考核的目的，就会缺少实施绩效考核的动力；管理者不了解考核指标的作用，就不会签订绩效合同，而且期望不切实际。
管理者素质滞后就很难满足绩效管理的需求。
对于资历较深但能力有限的“元老”，企业可以聘作顾问，但不要委以重任，否则就是对企业、股东不负责任的表现。
管理素质滞后的具体表现是高层不重视、老板不参与、人力资源不专业等。
2.基础管理薄弱
企业基础管理薄弱主要有以下表现：
战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书
梳理企业战略是成功绩效管理的前提之一。
没有战略梳理，就没有岗位说明书，就会导致职责不清。
重考核，轻计划
绩效考核以计划为前提，计划包含战略，没有计划就不能考核。
然而，很多企业不习惯做计划，也不知该如何做计划，到考核时，往往会措手不及。
不会制定目标
管理者要学会在每一个工作任务上分别制定目标，并努力实施。
没有全面的预算管理
企业想要做精细化的绩效考核，所有的指标都能够量化，就一定要有全面的预算管理作为基础。
没有成本分析
控制成本是企业的核心内容。
无论是制造业，还是工程业，核心指标主要有质量、成本、交货期（或工期）、安全。
其中，安全通常作为一票否决的指标、现场管理指标或工作环境管理指标；质量与交货期通常是客户的强制性要求，不能轻易改变；成本分析是通过绩效管理控制成本的前提，是基础管理的重要部分。
没有质量标准
企业必须要建立质量标准，所有的质量都应该由标准来支撑。
没有真实、完整的数据支撑
没有真实、完整的数据是绩效管理的基础工作问题。
管理意识淡漠、缺少管理知识
这种情况一般表现在企业老板层面、董事长层面，他们因为不懂管理而不重视管理，不愿意学习使用工具。
3.重考核、轻过程
实施绩效考核一定要重视三个方面：第一，事前的计划与举措，包括计划的核心内容、与下属签订的绩效合同及签订合同之后的配套资源等；第二，绩效管理过程中的记录、沟通与改善，不能“秋后算账”；第三，事后的考核与激励要做到位。
二、绩效管理失败的八大原因
1.指标太多
指标太多会导致重点分散，不利于收集数据。
对企业来说，创新、员工建议、非系统和常规性培训等，不应纳入考核指标。
合理的指标数量为3～7项，8～12项为极限。
2.标准不合理
指标过高或过低都是不合理的表现，指标过高会影响员工工作的积极性，指标过低会使工作超额完成，给事后的奖励工作带来麻烦。
对此，企业可以采取试运行的方式。
3.考核结果运用不良
人有多少种需求，考核结果就有多少种运用方法。
为了避免考核结果只与收入挂钩，应将考核结果的运用重点放在绩效改善方面。
4.考评到个人
绩效考核不一定要考评到个人，有时只考核到部门即可。
如果成果的达成主要依赖个
人的奋斗，可以考核到个人；如果一个班组有诸多工种，不同工种之间很难比较且互相依赖、难以替代，就没有必要考核到每一个岗位，只考核到每一个班组即可。
5.照搬照抄
优秀企业的绩效管理手册、管理模式可以用来借鉴和参考，但要根据企业的实际情况进行修改，不可照搬照抄，否则会给企业带来不必要的麻烦。
比如，有些企业的会计负责成本核算，有些企业的会计负责行政；有些企业的财务经理就是会计，有些企业的财务经理要负责财税计划和投融资管理。
6.缺少培训
培训能够解决三个层面的问题：一是思想和理念必须达成共识，尤其是处于骨干层的高级管理者，如董事长、总经理、人力资源总监；二是理解原理，理解原理需要多看教科书，即使没有机会去商学院读书，也要购买各种商学院的教科书自学，然后找优秀企业的模板参考学习；三是掌握工具和方法。
7.指标无法客观衡量
对于主观性的指标，如工作态度等，一定要拆分成诸多具体指标，否则会导致不公正，难以让人认同。
如果考核体系失去公正性、受到人际关系影响，员工的注意力就会从工作转移到如何讨好考评者上。
不同层面的员工有不同的考核方式，对作业层人员的指标是无法衡量的，这就需要企业建立两套指标：行为标指和结果指标，各种指标所占的权重由企业制定。
在绩效考核指标中，如果是上级或服务对象打分，可以适当保留20%～30%主观指标，但不能由上级的上级主观打分。
8.记录不及时
数据一定要随时记录，回忆的数据是不可靠的，有些人会为了私利向对自己有利的方向编数据，这样的假数据对他人和企业都是不利的。
三、全面提升绩效的四大关键变量
当影响企业绩效的变量较多时，需要用到绩效方程式：
绩效＝能力×态度×资源×环境
从绩效方程式可见，要想获得好的绩效，首先要具备足够强的能力，这是必要条件；其次要有积极的态度；最后要有资源和环境，这是影响绩效变量的主要因素。
1.能力
提升组织能力有三个途径：
第一，招聘及任用。
企业要招聘到合适的人，有能力的新人通常会给老员工带来冲击。
同时，企业对员工要用其所长、用其所爱，充分考虑到人与岗位的匹配度，结合员工的兴趣爱好与人生规划。
第二，培训及开发。
第三，留住人才。
留住人才的同时要淘汰“庸才”。
“庸才”是因为没有合理利用，如果放在合适的位置上，“庸才”通常也会成为人才。
2.态度
改善工作态度的方法主要有：第一，经济激励，包括绩效薪酬、股权激励等薪酬激励；第二，各种非薪酬激励，非薪酬激励可以根据需求理论制定；第三，个人的激励能力，即管理者要经常激励下属；第四，文化铸造，这是改变工作态度的根本举措。
对于规模较大的企业来说，更要具备个人能力、制度支撑和企业文化三个因素。
3.资源
要想获得好的绩效，一定要提供好的资源。
对于小企业来说，资源通常是老板及各方面的支持；对于集团化大企业来说，总部职能部门的设计一定要包含服务职能，如人力资源部、财务部、仓储部、信息部、法务部等，为各大事业部提供支持。
4.环境
不同企业对环境的理解有所不同。
对于中石油、中石化、中国移动、中国电信等企业来说，环境是指国家的政策；对于餐馆、服装、快速消费品等行业来说，环境是指经济环境和消费者环境。
应对环境影响，企业可采取以下策略：有能力就改变环境，没有能力就适应环境或选择环境。
简言之，就是改变、适应和选择三种策略。
四、成功绩效管理的十二个要点
成功实施绩效管理有十二个要点：
第一，建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
第二，关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。
第三，建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统，上下级之间的沟通尤为重要。
第四，领导者的承诺、参与和支持。
第五，考核结果的运用要与激励机制挂钩，强调问题的解决。
第六，尽可能少地制定指标。
第七，强调员工参与。
第八，绩效目标要持续改进。
第九，通过试运营确保考核结果为正态分布。
第十，以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。
第十一，不同对象的考核内容与考核方式应有所区别。
第十二，将考评工作纳入日常管理中，成为常规性管理工作。
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