中级经济师工商-第七章人力资源规划与薪酬管理知识点 (1)
第七章人力资源规划与薪酬管理考情分析：本章为重点案例章节。
主要题型为单项选择题、多项选择题，案例分析题。
历年平均分约20分。
主要内容第一节人力资源规划第二节绩效考核第三节薪酬管理第一节人力资源规划（重点，案例分析）一、人力资源规划的含义与内容（案例分析）二、人力资源规划的制定程序三、人力资源需求与供给预测（案例分析）（一）人力资源规划的含义（了解）人力资源规划：是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
（二）人力资源规划的内容1.按照规划时间的长短，分为：2.按照规划的性质，分为：3.企业人力资源规划的具体内容：【说明】掌握目标栏【例题：单项选择题】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本、维护企业规范和改善人力资源结构的是（）。
A.人员补充计划B.劳动关系计划C.退休解聘计划D.人员使用计划『正确答案』C『答案解析』退休解聘计划的目标包括：降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等。
二、人力资源规划的制定程序（了解）企业人力资源规划的制定，一般包括以下几个具体步骤：（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求（熟悉）（二）进行人力资源需求与供给预测（了解）（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划（了解）（四）人力资源规划实施与效果评价（了解）（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求（二）进行人力资源需求与供给预测1.人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
2.人力资源供给预测的内容（1）内部供给预测——根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；（2）外部人力资源供给进行预测——确定未来可能的各类人员供给状况。
（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在三个方面：1.人力资源数量规划2.人力资源素质规划3.人力资源结构规划（四）人力资源规划实施与效果评价【例题：多项选择题】下列人力资源信息中，属于内部环境信息的有（）。
A.劳动力市场需求状况B.员工使用情况C.人口变化趋势D.员工教育培训情况E.劳动力市场供应状况『正确答案』BD『答案解析』ACE选项，属于企业外部信息。
三、人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测（重点，案例常考核计算）（二）人力资源供给预测（重点，案例常考核计算）（一）人力资源需求预测1.人力资源需求预测概念（了解）是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构进行估计的活动。
2.进行人力资源需求预测时，应考虑的影响因素（熟悉）（1）企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；（2）预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；（3）企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；（4）企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；（5）企业的财务资源对人力资源需求的约束。
注意：都是企业内在的因素3.企业可以采用的人力资源需求预测方法：（重点）（1）管理人员判断法（2）德尔菲法（3）转换比率分析法（4）一元回归分析法【考核点】掌握人力资源需求预测方法包括哪4种：两个定性预测方法，两个定量预测方法。
（1）管理人员判断法是由企业的各级管理人员，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。
◆适用的预测类型：适用于短期预测。
（2）德尔菲法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。
◆有经验专家包括：基层的管理人员或有经验的员工、中高层管理者（既可以是企业内部的，也可以是企业外请的）。
（3）转换比率分析法根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。
（掌握计算）核心：找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系。
【例题】某商场根据过去的经验，在一年中每增加1000万元的销售额（业务增量），需增加15人（人力资源增量），预计一年后销售额将增加1亿元，则需增加150人。
如果管理人员、销售人员和后勤服务人员的比例是1:5:2（比例关系），则新增的150人中，管理人员（约为19人），销售人员（约为94人），后勤服务人员（约为37人）。
【解析】第一步：计算分配率，150/（1＋5＋2）＝150/8第二步：分配，管理人员为：1×150/8＝19（人），销售人员为：5×150/8＝94（人），后勤服务人员为：150－19－94＝37（人）。
（4）一元回归分析法——根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。
（重点，常放案例中考核）【公式】y＝a＋bx【注意】考试会直接给出回归系数a、b和自变量x（一般用销售额表示）的值，只需直接带入公式计算即可。
【例题】某商场经过调查研究与分析，确认该商场的销售额和所需销售人员成正相关关系，根据过去7年的统计资料建立了一元线性回归预测模型y＝a＋bx，x代表年销售额，y代表销售人员数，该企业预计2018年销售额将达到1000万元，回归系数a＝19.93，b＝0.03，则预测2018年销售人员数量为多少人？【解析】根据公式y＝a＋bx计算如下：（1）回归系数a、b：题目已知分别为“19.93和0.03”；（2）销售额（x）：题目已知2018年的销售额将达到1000万元；（3）将上述信息代入公式：y＝19.93＋0.03×1000＝19.93＋30＝49.93≈50（人）【例题：单项选择题】由适当数量的有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力对企业的人力资源需求进行预测的方法是（）。
A.人员核查法B.德尔菲法C.转换比率分析法D.一元回归分析法『正确答案』B『答案解析』德尔菲法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。
【例题：单项选择题】某企业通过统计研究发现，年销售额每增加1000万元，需增加管理人员，销售人员和后勤人员共8名，新增人员中，管理人员，销售人员和后勤服务人员的比例是1:5:2。
该企业预计2017年销售额比2016年销售额增加3000万元。
根据转换比率分析法计算，该企业2017年需要后勤服务人员（）人。
A.3B.4C.6D.9『正确答案』C『答案解析』（1）年销售额每增加1000万元，需增加管理人员，销售人员和后勤人员共8名，该企业预计2017年销售额比2016年销售额增加3000万元。
可知，需增加24人（2）计算分配率：24÷（1＋5＋2）＝3（3）后勤服务人员为：2×3＝6（人）（二）人力资源供给预测（重点）人力资源供给预测包括：①内部供给预测②外部供给预测1.内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种：（1）人员核查法（2）管理人员接续计划法（3）马尔可夫模型法需求预测方法VS内部供给预测方法（1）人员核查法（了解）通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。
【适用范围】人员核查法是一种静态的方法，多用于短期的人力资源拥有量预测。
（2）管理人员接续计划法（熟悉）主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计①人员流入量：可提升的人员和新招聘的人员②人员流出量：提升、退休、辞职、解聘、降职的人员【公式】某职位内部人力资源供给量＝现职人员数量＋提升为本职位人员数量＋招聘人员数量－提升/降职为其他职位人员数量－退休人员数量－辞职人员数量【适用】对管理人员和工程技术人员的供给预测【例题】某企业现有业务主管10人，预计明年将有1人提升为部门领导，退休2人，辞职1人。
此外，该企业明年将从外部招聘2名业务主管，从业务员中提升3人为业务主管。
采用管理人员接续计划法预测该企业明年业务主管的供给量为多少人？『正确答案』业务主管的供给量＝10－1－2－1＋2＋3＝11（人）（3）马尔可夫模型法（重点，常放案例中考核）用来预测具有时间间隔（一年）的时间点上，各类人员分布状况的方法。
【基本思路】找出企业过去在某两个职务或岗位之间人事变动的规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。
【适用范围】是一种应用广泛的定量预测方法。
【例题】某企业经统计得到本公司各职位期初人员数量分别为：高层领导40人，部门领导80人，业务主管120人，业务员160人，经过一年后，该企业人员变动如表7－5（A）所示，问：（1）预计下一年该企业高层领导、部门领导、业务主管、业务员的内部供应数量各为多少人？（2）假设下一年该企业需要各职位人员数量与期初人员数量相等，则应如何调整？表7－5（A）【解析】根据题目期初人员数量信息“高层领导40人，部门领导80人，业务主管120人，业务员160人”，计算如下表：（1）预计下一年该企业员工内部供应数量分别为：高层领导40人、部门领导62人、业务主管120人、业务员110人。
（2）假设下一年该企业需要各职位人员数量与期初人员数量相等，则调整如下： ①高层领导、业务主管与期初数量相等，不用调整。
②部门领导期初数量为80人，下一年内部可供62人，相差18人，可对外进行招聘；业务员期初人数为160人，下一年内部可供110人，相差50人，可对外进行招聘。
【例题：单项选择题】某企业采用马尔可夫模型法进行人力资源供给预测，现有业务员100人，业务主管10人，销售经理4人，销售总监1人，该企业人员变动矩阵如下： （注：表中数据为员工调动概率的年平均百分比）该企业一年后业务主管内部供给量为（）人。
A.12 B.17 C.60 D.72『正确答案』B『答案解析』业务主管内部供给量＝0.7×10＋0.1×100＝17（人）。
2.外部人力资源供给预测影响企业外部人力资源供给的因素（理解掌握）（1）本地区的人口总量与人力资源供给率（2）本地区的人力资源的总体构成（3）宏观经济形势和失业率预期（4）本地区劳动力市场供求状况（5）本行业劳动力市场供求状况，包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等。
（6）职业市场状况*注意：区别人力资源需求预测的影响因素第二节绩效考核一、绩效与绩效考核的含义二、绩效考核的内容和标准三、绩效考核的步骤与方法（重点）一、绩效与绩效考核的含义（一）绩效的含义（二）绩效考核的含义与功能（一）绩效的含义1.绩效的概念（了解）就范围而言，绩效可分为：企业的绩效、部门的绩效、员工个人的绩效。
中级经济师人力资源管理知识点(一)
作为一名中级经济学家，我所讲的都是令人着迷的人力资源管理世界。
这就像一个交响乐的大师，在那里，我进行着员工才能和组织目标的
完美和谐。
从制定规则和条例，确保每个人都在朝着同一个方向走，
到设计战略，让人们想像最喜爱的电视剧一样坚持下去，HR管理是一个令人振奋的摇摆式的人物权力。
这都是为了让工作列车与一个快乐和有动力的船员们在一起我在这里确保这是镇上最好的车！
中层经济学家了解的另外一件重要事情是，如何评估雇员的工作情况，并为他们提供有益的反馈。
这意味着了解评估业绩的不同方式，以及
能够提出建设性的批评和指导加以改进。
他们应当了解雇用新人的过程，包括如何找出工作涉及的内容，写一份工作说明，并使用正确的
方法挑选最佳人选。
他们还需要了解雇用新雇员的法律和道德部分。
中级经济学家必须全面了解养恤金和福利管理。
这种做法使有关工资
确定、福利管理和雇员奖励方案的原则得到坚定掌握。
经济学家必须
表现出对预算和财政规划的熟练程度，因为这些规划与雇员养恤金有关。
中级经济学家必须在雇员关系、解决冲突和营造有利的工作环境
方面表现出强烈的态度。
这涉及彻底了解劳资关系、雇员权利以及旨
在促进和谐工作场所动态的争端解决方法。
2020中级经济师考试知识点《工商管理》：人力资源规划
2020中级经济师考试知识点《工商管理》：人力资源规划人力资源规划的含义与内容(一)人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在持续的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。
2、企业所处的环境是持续变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。
3、需要相对应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。
(二)人力资源规划的内容1、分类：按照规划时间的长短，能够分为：短期规划(1年或1年以内)、中期规划(1~5年)、长期规划(5年或5年以上)按照规划的性质，能够分为：总体规划和具体计划2、人力资源规划内容一览表人力资源规划的制定程序(一)收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求1、企业内部信息：企业发展战略、经营计划、人力资源状况(员工构成数量、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等)2、企业外部信息：宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势及政府管制等(二)实行人力资源需求与供给预测1、内部供给预测：根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量2、外部供给预测：确定未来可能的各类人员供给状况(三)制定人力资源总体规划和各项具体计划1、人力资源数量规划2、人力资源素质规划3、人力资源结构规划(四)人力资源规划实施与效果评价在实施过程中，要增强监督、检查和控制。
中级经济师第七章《人力资源规划与薪酬管理》知识分享
含义
①绩效考核是一项管理活动②绩效考核的目的是个人、部门和整体企业的提高③绩效考核是人力资源管理的一项重要功能④绩效考核要有个确定的时间周期和一定的方法，如排序法、配对比较法、行为锚定法
功能
①管理功能②激励功能③学习和导向功能④沟通功能⑤监控功能⑥增进绩效功能
内容
①绩效考核项目考核的维度，指明了的范围业绩、能力、态度②绩效考核指标细化分解数量、质量、成本、时间
薪酬对社会
薪酬水平直接影响国民经济的运行，影响人民的生活质量，也调节人们就业和择业的流向
企业薪酬制度设计
原则
①公平原则②竞争原则③激励原则④量力而行原则⑤合法原则
因素
外在
①劳动力和人才市场②地区及行业的特点和惯例③企业所在地区的生活水平④国家的有关法律和法规
内在
①企业的业务性质与内容②企业的经营状况与财力③企业的管理哲学与企业文化④企业员工自身的差别
员工使用计划
编制、员工结构优化、绩效、合理配置、职务轮换
任职资格、职务轮换范围及时间等
管理人接续升迁
后备人员数量保持，提高人结构及绩效目标
竞争上岗，择优录用，提升比例，选拔标准
员工培训计划
技能改善，提高绩效，改善工作作风和企业文化
培训时间和方式的选择，培训效果的跟踪调查
劳动关系计划
降低非期望离职率、改善劳动关系、减少投诉争议
订立
①订立的原则:合法原则；公平原则；协商一致原则；诚实信用②订立的程序:提议；协商；签约
标准
①绩效考核标准要尽量使用量化标准②绩效考核标准必须适度③绩效考核标准必须有可变性
步骤
①准备②实施(绩效沟通和绩效考核评价评价主体：上级、同事、下级、本人和客户)③结果的反馈④结果的运用
中级经济师人力资源第七章总结
中级经济师人力资源第七章总结要说中级经济师这门考试，哎呀，那真的是“听起来很简单，做起来很难”！你看这第七章吧，讲的就是人力资源的那些事儿，乍一看好像没啥技术含量，但实际上呢，理解起来可不那么简单。
这里面的内容，说白了就是“管理人”的艺术，涉及到的知识点又特别多，都是跟咱们工作、生活息息相关的。
大家都知道，咱们做事儿不就图个“事半功倍”吗？这第七章就教你怎么让“人”发挥最大效能，哎，你可别小看这一招儿，它可是干货满满的。
首先讲讲“激励理论”。
激励啊，简单说就是你得懂得怎么调动大家的积极性，不然你让员工天天瞎忙，光干活不出成绩，啥也白搭！激励理论里有个经典的观点叫“马斯洛的需求层次理论”。
哎呀，你说这名字也挺高大上的，不过你要是把它简单理解一下就容易多了。
马斯洛说，人类的需求是分层次的，底层是最基本的生理需求，比如吃饭睡觉，不满足这些人根本没心情去想其他的事儿。
往上一层呢，就是安全需求——你可以想象，一个人要是连工作都不稳定，怎么可能心安理得地干活呢？接着上去，就是归属感的需求、尊重的需求，直到最后的自我实现需求。
你看，人的需求其实是递进的，想要员工尽心尽力地工作，先得给他们一个“活得下去”的基础，然后再通过其他的方式让他们感到有价值，逐步激发出他们的潜力。
说起来简单，可实际操作起来真的是“看似轻松，背后功夫深”。
然后说说“激励的手段”。
听起来大家都知道激励的办法有很多，什么奖金、晋升、培训机会、良好的工作氛围，啥都能拿来激励员工。
可是这不就是“一个人做三百个梦”吗？没那么简单！你得根据每个人的需求层次来量身定做，有的员工可能更看重的是金钱奖励，这个时候你就给他涨工资，给他发奖金，搞点实实在在的东西；有的人可能觉得自己能力还不错，晋升空间有限，那这时你可以给他提供一些提升技能、扩展视野的机会。
说白了，激励就是“因材施教”，不能搞“一刀切”。
每个人都不一样，别拿一个标准去套所有人，得给人量身定制合适的“激励套餐”。
中级经济师环球讲义第七章(人力)
第七章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析与职位设计1、职位与工作流一、【知识点】职位与职位分析职位职位是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合，即需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合。
职位是组织的最小工作单元工作流：所谓工作流，实际上就是指一个组织、单位或者个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合。
2、职位分析及其作用➢职位分析的概念及其内涵职位分析指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程。
职位分析的结果表现：职位描述：一个职位的主要工作职责和任务是什么职位规范：应当雇用什么样的人承担这一职位职位分析的过程在于提供以下五个主要方面的信息：①工作职责和工作活动。
②职位之间的关系。
③工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备。
④职位所包括的工作内容的完成方法和程序等。
⑤对任职者的资格要求。
【知识点】职位分析的作用：①有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。
②有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。
③有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性。
④有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性。
⑤为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。
⑥有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。
3、职位分析的基本原则和步骤职位分析的基本原则①分析而不是罗列。
②针对的是职位而不是人。
③以当前的工作为依据。
④事实而不是判断。
职位分析的准备①明确职位分析的目的。
②选择和培训职位分析人员。
③选择职位分析的方法和工具。
④与组织中的相关成员进行沟通职位分析的执行运用恰当的职位分析工具、方法和手段实施职位分析工作。
2023年中级经济师考试人力资源必读笔记薪酬管理概述
中级经济师考试《人力资源》必读笔记: 薪酬管理概述定义: 薪酬管理要服务于企业人力资源管理旳总体发展战略, 还要协调薪酬要素之间旳关系, 通过薪酬制度旳贯彻实行, 积极调整企业内部劳动关系, 稳定员工队伍, 不停提高员工专业素质, 激发员工旳工作积极性、积极性和发明性。
一、薪酬旳作用（掌握）（一）对员工方面旳作用1.基本生活保障2.心理鼓励功能（薪酬是企业和员工之间旳一种心理契约）3.个人价值体现（二）对企业方面旳作用1.改善经营绩效2.塑造和强化企业文化3.支持企业变革二、战略性薪酬管理（掌握）企业战略旳二个层次: 发展战略（企业战略）、经营战略（竞争战略）（一）合用于企业不一样发展战略下旳薪酬管理1.成长战略（关注市场开发、产品开发、创新等内容）分二种: 内部成长战略、外部成长战略短期内提供相对较低旳基本薪酬长期实行奖金或股票选择权等计划2.稳定战略或集中战略（强调市场份额或运行成本）薪酬决策集中度比较高。
从薪酬构造上看, 基本薪酬和福利所占旳比重较大；从薪酬水平上看, 长期薪酬不会太大增长, 宜采用市场跟随或略高于市场水平旳薪酬。
3.收缩战略或精简战略此战略一般在企业运作相对较为困难旳前提下使用。
企业经营业绩往往与员工收入挂钩, 因此在薪酬构造上, 基本薪酬所占比例相对较低。
（二）合用于企业不一样竞争战略下旳薪酬管理1.创新战略（以产品创新及缩短产品生命周期为导向, 强调产品市场旳领袖地位和客户满意度）薪酬奖励侧重于产品创新、技术创新和生产措施创新其基本薪酬以劳动力市场旳通行水平为准且略高于市场水平2.成本领先战略或成本最低战略（强调效率最大化、成本最小化）从薪酬构造上看, 奖金所占旳比重较大从薪酬水平上看, 薪酬以竞争对手旳薪酬为准3.客户中心战略（重视提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势）强调客户满意度首先根据员工向客户提供服务旳数量与质量来支付薪酬, 另首先根据客户对员工及员工群体所提供服务旳评价来支付奖金。
2017中级经济师-工商-精讲班【孙晶晶】-32、第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节：薪酬管理(一) (2)
第三节薪酬管理【本节考点】1、薪酬的概念、构成与功能；2、企业薪酬制度设计的原则和流程；3、企业薪酬制度设计的方法；【本节内容精讲】【考点】薪酬的概念、构成与功能（★★★）（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。
从最广泛的角度观察，薪酬是由经济性薪酬和非经济性薪酬构成，如下图所示：基本薪酬直接薪酬补偿薪酬经济性薪酬激励薪酬薪酬间接薪酬（包括福利、待遇、服务和消费活动）非经济性薪酬（由于企业的工作特征、工作环境和企业文化给员工的愉悦心里效应）1、经济性薪酬：员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币可以用货币进行激励的其他形式收入的总和。
它可以分为两部分，即直接薪酬和间接薪酬。
（1）直接薪酬。
指以货币形式支付的报酬，它可以分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。
①基本薪酬：企业根据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的收入。
基本薪酬是员工工作收入的主要部分，也是其他薪酬设置或变动的主要依据。
②补偿薪酬：企业对员工非正常工作时间、特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬，主要包括加班费、津贴、补贴等形式。
比如夜班工作津贴、出差补贴、特殊工作条件补贴等。
补偿薪酬也是一种比较稳定的收入。
③激励薪酬：企业为激励员工更有效的劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬，主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制和股权激励等形式。
相对于基本薪酬和补偿薪酬的稳定性而言，激励薪酬特别是其中的奖金，具有可变和浮动的特点。
（2）间接薪酬。
指给予员工的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动。
也称为福利薪酬或员工福利。
如企业为员工缴纳的各种社会保险、免费工作午餐、班车接送、免费体检、公费进修培训、带薪休假、集体组织旅游等。
2、非经济性薪酬：指无法用货币等手段衡量的由于企业的工作特征、工作环境和企业文化给员工的愉悦心里效应。
中级经济师人力资源知识点总结
中级经济师人力资源知识点总结人力资源是企业管理的重要组成部分，对企业的发展具有重要影响。
作为中级经济师，需要了解和掌握一些相关的人力资源知识。
以下是一个关于人力资源的知识点总结。
一、人力资源规划1. 什么是人力资源规划？人力资源规划是指根据企业战略和业务需求，制定和实施合理、科学的人员编制计划，以确保企业拥有适当数量和质量的员工。
2. 人力资源规划的目的和意义（1）满足企业战略目标（2）提高组织绩效（3）合理配置人力资源，提高员工效能（4）预测和应对人才供需失衡的风险3. 实施人力资源规划的步骤（1）确定业务需求（2）评估现有人力资源状况（3）预测未来岗位需求（4）制定人力资源开发计划（5）执行和监控计划二、招聘与选拔1. 招聘渠道（1）内部招聘（2）外部招聘（3）第三方招聘机构（4）网络招聘平台2. 选拔方法（1）面试（2）考试（3）背景调查（4）能力评估3. 招聘与选拔中应注意的事项（1）合法性和公平性（2）可靠性和有效性（3）保障个人隐私和信息安全（4）专业化和高效性三、薪酬管理1. 薪酬概念和分类（1）薪资：对员工工作付出的报酬（2）薪酬分类：基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇等2. 基本薪酬设计原则（1）市场竞争性（2）内外公平（3）激励性（4）可持续性3. 绩效薪酬设计原则（1）目标设定（2）绩效评估（3）绩效激励（4）关联激励四、员工关系管理1. 员工关系管理的重要性和目标（1）建立和谐稳定的劳动关系（2）增强员工凝聚力和归属感（3）提高员工满意度和工作积极性2. 员工关系管理的措施（1）开展内外部沟通（2）建立员工代表机制（3）开展员工培训和发展计划（4）建立员工福利制度五、职业发展与绩效管理1. 职业发展（1）提供职业规划（2）为员工提供培训和发展机会（3）激励和奖励优秀员工（4）提供晋升和晋级机会2. 绩效管理（1）设定目标和标准（2）评估绩效（3）提供反馈和改进建议（4）奖惩和激励六、员工离职与人员流动管理1. 员工离职的原因（1）个人原因（2）组织原因（3）经济原因2. 离职流程和管理（1）提前通知（2）交接工作（3）离职面谈（4）办理离职手续3. 人员流动管理（1）内部晋升（2）跨部门调动（3）跨国调动（4）外部引进以上是关于人力资源的一些知识点总结，作为中级经济师，了解这些知识对于企业管理和个人职业发展都具有重要意义。
中级经济师人力资源管理考点
中级经济师人力资源管理考点一、人力资源管理的概念和特点1.1 人力资源管理的定义人力资源管理是指组织利用人力资源，通过合理的组织设计和有效的管理手段，实现组织目标和个体发展的过程。
1.2 人力资源管理的特点•综合性：涉及到组织内部各个方面，如招聘、培训、薪酬等。
•系统性：各个环节相互联系，相互影响。
•长期性：与组织发展密切相关，需要长期规划和持续改进。
•实践性：需要根据具体情况制定相应的策略和措施。
二、人力资源规划与招聘2.1 人力资源规划人力资源规划是指根据组织战略目标和运营需求，确定所需岗位数量、类型及其能力要求，并制定相应的招聘计划。
2.1.1 人力资源规划的步骤•分析组织战略目标和业务需求；•调查分析现有员工情况；•预测未来员工需求；•制定人力资源规划方案；•实施和监控人力资源规划。
2.1.2 人力资源规划的意义•保证组织正常运转：确保有足够的人员满足组织的业务需求。
•提高员工效率：合理配置人力资源，提高员工的工作效率。
•控制成本：避免因过多或过少的人员而带来的成本浪费。
2.2 招聘与甄选招聘与甄选是指根据组织的用人需求，通过各种渠道吸引并筛选合适的候选人。
2.2.1 招聘渠道•内部招聘：通过内部推荐、晋升等方式进行招聘。
•外部招聘：通过招聘网站、猎头公司等渠道进行招聘。
2.2.2 招聘流程•确定岗位需求和能力要求；•制定招聘计划和预算；•发布招聘信息；•筛选简历并进行面试；•进行背景调查和体检；•发放录用通知书。
三、培训与开发3.1 培训需求分析培训需求分析是为了确定组织和员工的培训需求，制定相应的培训计划。
3.1.1 培训需求分析的方法•组织层面：通过组织目标、业务流程等分析确定培训需求。
•岗位层面：通过岗位描述和能力模型分析确定岗位培训需求。
•个人层面：通过员工绩效评估、职业规划等分析确定个人培训需求。
3.2 培训计划与实施根据培训需求，制定相应的培训计划，并进行培训实施。
3.2.1 培训计划制定步骤•确定培训目标；•设计培训方案；•制定培训预算；•安排师资和场地；•进行培训评估。
中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节：薪酬管理(二)
（一）基本薪酬制度的设计方法薪酬调查和职位等级的建立成为企业基本薪酬制度设计的前提。
1、薪酬调查的实施与薪酬等级的建立（1）薪酬调查的实施。
薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
实施薪酬调查大体上包括以下步骤：①选择需要调查的职位。
②定调查的范围。
③确定调查的项目。
④进行实际调查。
⑤调查结果的分析。
（2）薪酬等级的建立为了建立薪酬等级，首先需要将职位划分为不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。
每一等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或类似。
例如，在图7-10中，根据职位评价的结果，可以将全部职位划分为6个职位等级，每个职位等级对应的点值变动幅度都是100.职位等级划分的数量取决于多种因素，例如企业内部职位的数量、职位评价的结果、企业的薪酬政策等，但是其基本的原则是能够反映出职位的价值差异。
职位等级确定以后，接着就要确定各个等级的薪酬区间。
薪酬区间是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，它反映了同一薪酬等级内部最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距（见图7-10）。
确定薪酬区间时，首先要确定薪酬区间的中值，某一等级的薪酬区间中值是处于等级中间位置的职位的薪酬水平决定的。
在图7-10中，A点所对应的薪酬水平就是该薪酬等级的薪酬区间中值。
区间中值确定以后，还要确定区间的最高值和最低值。
最高值=区间中值×（1＋薪酬浮动率）最低值=区间中值×（1—薪酬浮动率）薪酬浮动率指薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率。
对于不同的薪酬等级，薪酬浮动率可以是相同的，也可以是不同的，企业应当根据自身的实际情况来确定这一比率的具体数值。
一般来说，确定薪酬浮动率时可以考虑以下几个主要因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等。
【真题：多选】企业确定薪酬浮动率时要考虑的因素有（）A．本企业的薪酬支付能力B．同一行业其他企业同种职位的薪酬标准C．本企业各薪酬等级自身的价值D．本企业各薪酬等级之间的价值差异E．本企业各各薪酬等级的重叠比率【答案】ACDE【解析】一般来说，确定薪酬浮动率时可以考虑以下几个主要因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等。