海底捞的管理智慧.doc
“海底捞”的管理智慧
“海底捞”的管理智慧餐饮是最难做的，但海底捞却成了很多人学习的楷模。
其核心就是公司给了员工想要的，员工自然就会给公司全部，好好学习海底捞，我希望未来的锦华就是家装界未来的海底捞“海底捞”的管理智慧在过去的两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教师对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满士气的员工团队和出色的业绩。
是中国政治和文化中心，人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，麻辣、蒙肥牛、酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供特别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是——海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务员很‘变态‘。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；收集放在桌子上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
海底捞的管理智慧
海底捞的管理智慧1994年，还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了4桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，勇成了6,000多名员工的董事长。
勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
经典分享：“海底捞”的管理智慧1.doc
经典分享：“海底捞”的管理智慧1“海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是——海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很…变态‟。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你橡皮筋，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
海底捞的管理智慧
培养员工是第一位的
❖海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海 底捞的员工是没法复制
❖对店长的考核只有两个指标： ❖1.客人的满意度 ❖2.员工的工作积极性，按实际需要的110%配
备员工 ❖考核利润和海底捞开到中国每一个角落的战
略目标冲突，会分散管理层的注意力。 ❖当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开
❖鼓励夫妻同时在海底捞工作，提供补贴的 夫妻房。
❖招聘员工，提倡内部推荐（老乡、同学、 亲戚）：家人之间不仅有亲情，更重要的 是信任。
把员工当成家人
❖大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生 人群中要高。
❖财权： ❖ 副总经理：200万以下 ❖ 大区经理：100万以下 ❖ 店长：30万以下 ❖ 不论什么原因，只要一线员工认为有必
如何创造差异化？
❖服务的目的：让客人满意，但是客人的要 求不尽相同。
❖ 双份调料、酸梅汤免费、豆浆能免费？牙 不好，送鸡蛋羹？
❖大脑在什么情况下才有创造力？ ❖心理学证明：只有在用心的时候！ ❖服务员都能像自己一样用心就变成张勇的
基本经营理念。
把员工当成家人
❖让员工把海底捞当成家，员工就会把心放 在工作上。
如何创造差异化？
❖二、具体做法 ❖1.如何让顾客体会到差异？ ❖ 超出客人的期望，享受到在其它店享受不到
的服务。 ❖用流程和制度培训出来的服务员只能达到及
格的水平。 ❖严格的流程和制度能够保证产品和服务的质
量，但相当于仅雇了他的双手，人的双手是 最劣等的机器（力气、动作的精确性），忽 视了员工最有价值的东西——大脑、创造力！
❖“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第 三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出 我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉 想在家里一样。”
海底捞管理的智慧
海底捞管理的智慧：在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
“海底捞”的管理智慧共35页文档
“海底捞”的管理智慧
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
06张勇：以人为本-海底捞的管理智慧
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
“海底捞”_的管理智慧
最佳实践•中国特稿‚海底捞‛的管理智慧文/黄铁鹰梁钧平潘洋在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人亲身‚卧底‛当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要‚翻台‛，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是——海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得‚见多食广‛的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？‚这里的服务很‘变态’。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！‛‚这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
‛‚我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。
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海底捞管理智慧1商业评论2009年哈佛《商业评论》最受读者欢迎文章之“海底捞”的管理智慧向海底捞学什么？高层：信任授权舍得中层：经营人心用心基层：用脑不用手主动、创造学理念、精神、本质、不要模仿抄袭，付出源于感恩从理念到实践，从自己到员工到客人差异：服务是最大的竞争力在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
“海底捞”的管理智慧北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引进业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度，这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是-----海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态””。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的，手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
祥述海底捞的统制智慧一样板
祥述海底捞的管理智慧一样板海底捞的管理智慧（一)1海底捞的管理智慧（一)很多人吃过“海底捞"的美味，但有多少人知道那些为了将“海底捞"美味，更好更快实实在在送到您的身边,而默默在后台支撑的ＩT 系统。
走进海底捞系统后台“厨房"来看看,海底捞是如何借助高效率的ERP系统制作出那么多“海底捞”美味。
企业海底捞餐饮股份有限(以下简称“海底捞”）始创于１9９4年，是一家以经营川味火锅为主，融汇**地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
自成立之日起，始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢来了纷至沓来的顾客和的广泛赞誉。
目前,海底捞拥有三十四家直营分店，西安，,**,四个大型配送中心和一个大型生产(获得HＡＣCP 认证、S 认证和ISＯ9001国际质量体系认证）.２0０8年１0月海底捞先后被烹饪协会、评为“企业信用评价AAA 级信用企业”、“特色火锅连锁经营十大最具影响力品牌”；2００9年４月被国家信息化测评中心评选为“二零零八年度企业信息化5０0强入选企业”.信息化动因海底捞属于全国连锁餐饮行业，分店遍布全国多个地区，随着不断壮大，分支机构快速拓展，**种管理瓶颈也制约着企业的高速，如:海底捞分店扩张迅速，不同地区人员调动频繁，造成HR 手工方式集中管理上存在较大困难；**个片区配送中心资料不统一，业务流程不一致，管理层需要的报表和数据经常无法完整和及时的获取……海底捞原先的手工管理方式和简单的的信息化系统已经不能满足管理的要求。
为了有效提升企业管理水平,促进顾客满意度和员工满意度的提升，海底捞急需构建一个高效的信息化平台来支撑企业的高速。
信息化历程海底捞结合企业实际管理重点,从2０06年期开始分步实施金蝶EＲP 系统,通过三年时间，海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”科学完整的管理体系。
上线时间管理领域应用系统应用范围200６年底财务管理总账系统、固定资产、报表系统涵盖集团、西安片区、**片区、片区、片区、物流中心等40家成员单位；２０07年1月人力**管理人事管理、薪酬核算、社保福利、绩效管理、素质模型、培训、员工作台、经理人平台20０8年4月办公自动化管理办公门户、电子邮件、表单流程、公文管理、档案管理、会议管理、**管理、信息集成、工作交流、电子签章、手机短信2００8年12月供应链管理分销管理、采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算典型应用∙统一配送，降低门店运营成本对于餐饮企业异地开设连锁店,物流是最难解决的问题，如果物流配送跟不上,就不能保证食品的原汁原味.海底捞在、、西安和**设有4个配送中心，分别为**地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。
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海底捞的管理智慧[字号:大中小] [打印]引子在过去两年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。
中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。
本篇特稿却告诉我们, 即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4 张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。
14 年过去,海底捞在全国6 个省市开了30 多家店,张勇成了6000 多名员工的董事长。
张勇认为,人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门, 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。
于是,“服务员都能像自己一样用心”就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20 分钟到工作地点。
不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。
200 万元以下的财务权都交给了各级经理, 而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因, 只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。
按照这个定义,海底捞是一个由6000 名管理者组成的公司。
人是群居动物,天生追求公平。
海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。
张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。
海底捞这种以人为本,稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁，很多火锅店在北京活不过三年。
2004 年2 月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有食客排长队! 要知道,北京的三伏天,温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台“,这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞?“这里的服务很‘变态’。
在这里等着有人给擦皮鞋,修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。
”“我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
”……仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难, 开三间店不死才算有本事。
有人满心疑惑,有人等着看戏。
很快海底捞第二间店开业了,同样火爆,第三间店,第四间店…短短四年,海底捞一口气在北京开出了11 间店,而且没有一间加盟店。
俗话说,外行看热闹,内行看门道。
2006 年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。
百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球, 而当时海底捞总共不过20家店, 海底捞的创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习”。
次日,在百胜中国年会上,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。
在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个星期的服务员,亲身感受海底捞的管理和企业文化,核实一些关键问题。
我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。
一、用心创造差异化1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。
“我不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。
刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。
”张勇回忆道,“结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来。
”半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心,就会夸你味道好,但要是觉得你态度冷淡,就会说很难吃啊。
”从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮——服务是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的火锅店之后,生意因为与众不同的服务很快红起来。
1999 年的一天, 张勇的火锅店来了一位西安人, 觉得味道很好, 吃完后对张勇说: “到西安开一家吧,西安人爱吃火锅的很多。
”张勇就这样开了第二家店,海底捞从此走出四川。
14年过去,海底捞在全国6个省开了30 多家店,拥有6000 多名员工。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。
此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。
因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的张勇,在根本不知道竞争差异化是何物时,竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略,而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。
从洗菜,点菜,传菜,做火锅底料,带客人煮菜,清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知：客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。
让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。
这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。
人最值钱的是大脑,因为他有创造力。
服务的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽相同。
有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度,只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。
如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。
比如客人想吃冰激凌,服务员要不要到外面给他买?大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。
于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
二、把员工当成家人可是,如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟,自己是老板,员工只是做一份工作而已。
张勇的答案是: 让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。
为什么? 一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性。
那么,又要怎样才能让员工把海底捞当家?张勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人。
如果员工是你的家人, 你会让他们住城里人不住的地下室吗?不会！可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室,老板住楼上。
海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全,还可以免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20 分钟到工作地点, 因为北京交通太复杂, 服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来北京打工,你一定担心他们路不熟,会走丢;不懂规矩,会遭城里人的白眼。
于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看北京地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯……我们在采访时,海底捞员工骄傲地说:“我们的工装是100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李宁!”做过服务员的张勇知道:服务员的工作表面看起来不累,可是工作量相当于每天走10 公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工,外甥和侄子的教育怎么办?不把这个也安排好,她们不可能一门心思扑在工作上。
于是,海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母。
优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。
谁不想孩子有出息?可是衣锦还乡的毕竟少数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
中国人含蓄,中国的农民更含蓄,心里骄傲不好直说,却说:“这孩子有福气,找到一家好公司,老板把他当兄弟!”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年轻的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你能不替他着急吗?于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补贴的夫妻房。