《虚拟企业管理》PPT课件
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第三章虚拟企业组织管理
哈佛商学院终身教授约翰·科特(John P. Kotter)和Schlesinger提出了Kotter组织变革 模型，该模型旨在预防、减少和弱化组织内部 的变革阻力。八个步骤：建立急迫感;创设指导 联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授 权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位 文化途径
KM与BPM携手破解组织变革困境
• 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的 对啊，那我要想得到更多的猎物，得想 个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗 ，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可 以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨 头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去 努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人 有骨头吃，自已没得吃。
二 目标
• 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子 非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到 的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗 们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子 。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎 狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什 么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别， 为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”
虚拟企业激励机制的作用：助长性 致弱性
3.3 虚拟企业激励机制的设计
动机寓言：孩子为谁而玩
虚拟企业激励机制的设计过程
虚拟的价值观
实现知识所有者与决策权之 间的协调（授权）
思考：外行如何 领导内行
激励性信息传递机制
激励性工作设计
3.4 虚拟企业激励机制的影响因素
1.激励因素 2.外围层企业的个体因素 3.虚拟企业的共同目标 4.其他因素（信息沟通、契约、利益分配机制）
课堂讨论
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
1、激励的重要性
美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激 励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其 能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则 职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一 个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激 励前的3-4倍。
虚拟企业构建与管理虚拟企业的构建过程(ppt66)(1)
一个潜在商机
虚拟企业
DEC企业通讯部门的乔斯(Russ Jones)一直负责提供DEC的新 闻给网络上的新闻组和公告栏，以满足某些对DEC感兴趣的特 定人员。但是当看到网景时，他立刻了解到可以利用这个工 具，在消费者的屏幕上将DEC展现在整个世界之前。然后他开 始着手建立DEC的外部信息网服务器，让全球客户都能接触到 3000份技术手册和研究报告的文件。从此，如果有人需要最 及时的DEC资料，万维网便是该去的地方。
虚拟企业
《虚拟企业构建与管理》
虚拟企业的构建过程
虚拟企业
第一节 虚拟企业构建过程
一、虚拟企业构建的关键要素
机遇(opportunity)
虚拟企业
对企业来说，市场机遇就是顾客的需求，这种需求 可能是显性的，也可能是隐性的。
机遇具有时间性、约束性及效益风险性等特征。机 遇的时间性是指机遇有市场引入期、生长成熟期及 消退衰亡期。机遇的约束性是指机遇对准备抓住或 已抓住该机遇的企业有一定的约束，包括对核心资 源的约束及对产品T、Q、C、S方面的约束。机遇 的效益风险性是指企业获得成功的概率以及企业成 功收益或失败的损失。
虚拟企业
到1994年初，有来自27个国家超过2500万位的潜 在客户，曾经登入DEC的外部信息网。
派奥(Palo Alto)市的主页吸引了全世界的注意。它 非常成功，以至于硅谷的竞争者，企图取代DEC成为 城市网页的供应商。
在1994年，DEC在网络上的产品信息和测试服务， 为DEC带来了一亿美元的销售额。
虚拟企业
DEC 1994年开始提供互联网服务，其中包含了安全顾问服 务和网关套装软件(gateway software package)。网关套 装软件是一个防火墙， 名为“过滤外部存取连结” (Screening External Access Link，SEAL)，是为解决 DEC自己内部安全问题而开发的。
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
虚拟企业的运营与管理PPT
三、虚拟企业与传统企业生产模式的比较
1 、经营理念的转变 2 、组织结构的变革 3 、生产方式的改变 4 、竞争观念的改变
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
四、虚拟企业的特征 1 、高效的管理信息系统,实现了中介 的网络化
传统企业以市场为中介 虚拟企业以网络为中介(效率高\成本低\时间短)
2 、产品的生产与销售达到了对称
第2章 虚拟企业产生与发展的基 础
二、虚拟企业的界定
91年<敏捷企业>主编普瑞斯博士首提
92年戴维陶与马隆写了专著<虚拟公司>
95年普瑞斯发表专著<敏捷竞争者与虚拟组织>
要点:1,虚拟企业是由一系列”核心能力” 的组成的供应链以抓住一特定的市场机遇.
2,它是一些公司暂时的联合,以实现技能 共享,成本分担,把握快变的市场机会.
富士，机翼，整流罩，主机舱门 通用，发动机
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
六、虚拟企业的应用—波音777
2、波音虚拟制造之路 背景：90年比上年订单下降80%，当前
亏140亿，波音决定投资40亿向14个国家 1.2万名专家征意见,集中4000工程人员于 93年10月启动777计划。
技术：无纸设计，三维实体设计系统 94年6月试飞成功，3年8个月
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
六、虚拟企业的应用—波音777
2、波音虚拟制造之路 背景：90年比上年订单下降80%，当前
亏140亿，波音决定投资40亿向14个国家 1.2万名专家征意见,集中4000工程人员于 93年10月启动777计划。
操作：波音，机身设计80%，整体协调 三菱，壁板，客舱门 川奇，壁板，机尾密封框，货舱门
间接直接,生产与消费高度对称
1 、经营理念的转变 2 、组织结构的变革 3 、生产方式的改变 4 、竞争观念的改变
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
四、虚拟企业的特征 1 、高效的管理信息系统,实现了中介 的网络化
传统企业以市场为中介 虚拟企业以网络为中介(效率高\成本低\时间短)
2 、产品的生产与销售达到了对称
第2章 虚拟企业产生与发展的基 础
二、虚拟企业的界定
91年<敏捷企业>主编普瑞斯博士首提
92年戴维陶与马隆写了专著<虚拟公司>
95年普瑞斯发表专著<敏捷竞争者与虚拟组织>
要点:1,虚拟企业是由一系列”核心能力” 的组成的供应链以抓住一特定的市场机遇.
2,它是一些公司暂时的联合,以实现技能 共享,成本分担,把握快变的市场机会.
富士，机翼，整流罩，主机舱门 通用，发动机
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
六、虚拟企业的应用—波音777
2、波音虚拟制造之路 背景：90年比上年订单下降80%，当前
亏140亿，波音决定投资40亿向14个国家 1.2万名专家征意见,集中4000工程人员于 93年10月启动777计划。
技术：无纸设计，三维实体设计系统 94年6月试飞成功，3年8个月
第2章 虚拟企业产生与发展的基础
六、虚拟企业的应用—波音777
2、波音虚拟制造之路 背景：90年比上年订单下降80%，当前
亏140亿，波音决定投资40亿向14个国家 1.2万名专家征意见,集中4000工程人员于 93年10月启动777计划。
操作：波音，机身设计80%，整体协调 三菱，壁板，客舱门 川奇，壁板，机尾密封框，货舱门
间接直接,生产与消费高度对称
虚拟企业的运作与管理模式简介
1. 企业产权虚拟化：由于企业管理者和技术
人员群体对企业的控制能力不断提高。所有 权已不再被所有者绝对占有。产权变得虚拟 和模糊。
2. 企业管理职能虚拟化：企业内部的管理
职能逐渐分化剥离。管理已不完全是本企业 职能部分的职责任务。而是与社会或其它企 业共同承担。
一、虚拟企业内涵
3. 企业组织构架虚拟化：企业借用外部资
二、虚拟企业的运作形式
虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功 能，把企业的有限资源集中在附加值高的部 门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、 成本及周期等其他能力的平衡;并时刻注意市 场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目 标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适 应市场的快速变化。
二、虚拟企业的运作形式
6.虚拟企业的清算解体：当虚拟企业完成了
特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照 约定的利益分配格局清算各自所应承担的费 用和应获得的权益。包括管理费用、开发费 用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过 程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
五、虚拟企业的运营策略
１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的 核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚
二、虚拟企业的运作形式
是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而 彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为 了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略 联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形 势。
第三。策略联盟：策略联盟又称“战略联盟”。
第四。虚拟销售：指企业或公司总部与下属销
售网络之间的“产权”关系相ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分离。销售虚 拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人 资格的销售公司。
突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整 亦即 : 企业在有限的资源背景下。为了取得竞争中的
人员群体对企业的控制能力不断提高。所有 权已不再被所有者绝对占有。产权变得虚拟 和模糊。
2. 企业管理职能虚拟化：企业内部的管理
职能逐渐分化剥离。管理已不完全是本企业 职能部分的职责任务。而是与社会或其它企 业共同承担。
一、虚拟企业内涵
3. 企业组织构架虚拟化：企业借用外部资
二、虚拟企业的运作形式
虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功 能，把企业的有限资源集中在附加值高的部 门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、 成本及周期等其他能力的平衡;并时刻注意市 场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目 标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适 应市场的快速变化。
二、虚拟企业的运作形式
6.虚拟企业的清算解体：当虚拟企业完成了
特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照 约定的利益分配格局清算各自所应承担的费 用和应获得的权益。包括管理费用、开发费 用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过 程中产生的新的技术知识的归属问题等等。
五、虚拟企业的运营策略
１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的 核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚
二、虚拟企业的运作形式
是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而 彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为 了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略 联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形 势。
第三。策略联盟：策略联盟又称“战略联盟”。
第四。虚拟销售：指企业或公司总部与下属销
售网络之间的“产权”关系相ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分离。销售虚 拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人 资格的销售公司。
突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整 亦即 : 企业在有限的资源背景下。为了取得竞争中的
虚拟现实企业(ARE)经营管理综合实训教程 场景一 企业认知
虚拟现实企业 ARE
《经营管理综合实训教程》
场景一【企业认知】
总经理按之前分工指导组员
登录进入ARE教学平台 选择教学班（场景1）
打开任务1.1.1自我认知
完成任务1.1.1自我认知
打开手册，根据自己的实际情况，按要求完成各个 选项的填写。
填写：学习课程前
不填：学习课程后
提交任务1.1.1自我认知
提交任务1.1.2激活旧知
总经理组织分享 选派1名组员代表分享
打开任务1.1.3挑战记忆
文字版：挑战记忆（120秒）
从机场出发向前走，来到租车场，走出去租车场，向前走通向停车场的 路，穿过停车场的外围栅栏，直到走向通往外面的路。沿着这条路走， 在它向右转弯之前，你会看到一个三岔路口。如果你走昨天那条路，会 朝西边前进并远离湖边，不要那样做！中间那条路通往高架桥下，也不 是正确路线。请走右边那条路，并在第二个叉路口右拐， 走上环形交叉 路。走不到一半，在第二个路口转弯，这是379号东高速路，但是实际上
课程目的：了解课程组织和模块
人数：6人 岗位：总经理+采购+仓储+生产+销售+财务
企业 认知
企业 认知
经营 感知
上岗 培训
经营 实战
实习 总结
1天
实践 课程
角色 扮演任务1.1.5课程特色
做好四种结合 • 蓝图 • 细节
• 个人 • 团队
结合 3
• 概念 • 图像
异
需要回忆的问题
1.停车场在哪里？ 2.对外租赁的汽车在哪里？ 3.要离开停车场，你需要穿过哪里？ 4.在停车场外面的那条路向右拐弯之前，你会看到什么? 5.过了第二个岔路口，你需要找到什么？ 6.你需要从高架桥上面还是下面通过？ 7.你需要走哪条高速路？
《经营管理综合实训教程》
场景一【企业认知】
总经理按之前分工指导组员
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完成任务1.1.1自我认知
打开手册，根据自己的实际情况，按要求完成各个 选项的填写。
填写：学习课程前
不填：学习课程后
提交任务1.1.1自我认知
提交任务1.1.2激活旧知
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打开任务1.1.3挑战记忆
文字版：挑战记忆（120秒）
从机场出发向前走，来到租车场，走出去租车场，向前走通向停车场的 路，穿过停车场的外围栅栏，直到走向通往外面的路。沿着这条路走， 在它向右转弯之前，你会看到一个三岔路口。如果你走昨天那条路，会 朝西边前进并远离湖边，不要那样做！中间那条路通往高架桥下，也不 是正确路线。请走右边那条路，并在第二个叉路口右拐， 走上环形交叉 路。走不到一半，在第二个路口转弯，这是379号东高速路，但是实际上
课程目的：了解课程组织和模块
人数：6人 岗位：总经理+采购+仓储+生产+销售+财务
企业 认知
企业 认知
经营 感知
上岗 培训
经营 实战
实习 总结
1天
实践 课程
角色 扮演任务1.1.5课程特色
做好四种结合 • 蓝图 • 细节
• 个人 • 团队
结合 3
• 概念 • 图像
异
需要回忆的问题
1.停车场在哪里？ 2.对外租赁的汽车在哪里？ 3.要离开停车场，你需要穿过哪里？ 4.在停车场外面的那条路向右拐弯之前，你会看到什么? 5.过了第二个岔路口，你需要找到什么？ 6.你需要从高架桥上面还是下面通过？ 7.你需要走哪条高速路？
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
虚拟企业组织管理
哈佛商学院终身教授约翰·科特(John P. Kotter)和Schlesinger提出了Kotter组织变革 模型，该模型旨在预防、减少和弱化组织内部 的变革阻力。八个步骤：建立急迫感;创设指导 联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授 权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位 文化途径
KM与BPM携手破解组织变革困境
核心
独立
场机会的产品
联合开发及长
远战略合作。
联邦模式 核心团队（ 外围伙伴与核心 联盟协调委 可用于高新技
由具备最重 层伙伴间的关系 员会ASC
术产品的快速
要核心能力 一般是技术外包
联合开发
的企业联合 或标准件供应关
组成）
系
四、虚拟企业组织的结构设计
五、虚拟企业组织的运行平台
六 虚拟企业运行机制
• ● 结构变革。结构变革涉及到对权力关 系，协调机制、工作的再设计及其他类似 的结构变量的改变。
• ● 技术变革。技术变革包括对工作过程、 方法以及所用设备的调整。现在大多数的 技术变革其内容通常包括引进新设备、新 工具或新方法，以及实现自动化和信息化 等等。
• ● 人员变革。人员变革涉及到对员工态 度、技能、期望、观念和行为的改变。
• 2、激励的复杂性与艺术性
• 激励是一项系统工程。要有效激 励员工没有简单的方法，也没有 一个措施能够确保激励有效，真 正有效的激励措施是一个完整的 、良性的系统工程，这个工程的 实现依赖于基础性管理的制度化 、体系化，也需要管理者的智慧 和创新。
3.1 激励的原理
激励（motivation）,在管理学的一般教科书中， 通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾 斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现 组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的 某些需要。
虚拟企业的运营与管理
挑战
需要建立信任关系，确保团队高效协 作
其他创新型虚拟企业案例
案例
某在线教育平台
优势
提供个性化教育服务，降低教育成本
特点
通过互联网技术整合全球优质教育资源
挑战
需要应对教育政策、技术更新等不确定因素， 确保平台持续发展
THANKS.
虚拟企业的运营与管理
目录
• 虚拟企业概述 • 虚拟企业的运营模式 • 虚拟企业的管理挑战 • 虚拟企业的关键成功因素 • 虚拟企业案例分析
虚拟企业概述
01
虚拟企业的定义与特点
01 定义
02 灵活性
03 高效性
04 动态性
05 资源共享
虚拟企业是一种由不同组 织或企业在资源共享、风 险共担、利益共享的基础 上，通过信息网络技术平 台，以动态联盟的形式进 行项目开发、生产和销售 的企业组织形式。
风险识别与控制
01
02
03
风险评估
对虚拟企业运营过程中可 能出现的风险进行全面评 估。
风险预警
建立风险预警机制，及时 发现和预警潜在风险。
风险应对
制定针对性的风险应对措 施，降低风险对虚拟企业 的影响。
虚拟企业的关键成功
04
因素
领导力与企业家精神
明确愿景和战略
领导者需要具备清晰的企 业愿景和战略规划，为虚 拟企业指明发展方向。
趋势
未来，随着信息技术的不断发展和市场竞争的加剧，虚拟企业将呈现出更加灵 活、高效和多元化的特点，同时也将面临着如何保持稳定和持续发展的挑战。
虚拟企业的运营模式
02
轻资产运营模式
定义
轻资产运营模式是指企业以较少的固定资产 投入，通过外包、合作等方式整合外部资源 ，以实现企业的快速扩张和高效运营。
电子商务 虚拟企业的运营管理
编辑版pppt
9
虚拟企业的运营策略 加强核心竞争力的培育 选择具有核心竞争力的合作伙伴
树立合作与竞争观念
最大限度地满足客户需求
大胆创新，勇于实践
编辑版pppt
10
编辑版pppt
11
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编辑版pppt
12
编辑版pppt
6
虚拟企业的运行机制
虚拟企业组建的基础就是成员企业“合作”，具有 很强的自愿而不是强制的性质，为此，其运行机制 是建立在各成员企业之间相互信任基础上的一种协 调与合作机制。
动力机制：动力机制是指什么原因促使虚拟
企业的产生。目前比较有代表性的观点：一是 技术推动的观点,二是市场拉动的观点,三是核 心竞争力的观点
虚拟企业的经营管理
目录
虚拟企业的概念 虚拟企业的运作模式 虚拟企业的运营特征 虚拟企业的运行机制
虚拟企业的运营策略
2
什么是虚拟企业
虚拟企业是当市场出现 新机遇时，具有不同资 源与优势的企业为了共 同开拓市场，共同对付 其他的竞争者而组织的、 建立在信息网络基础上 的共享技术与信息，分 担费用，联合开发的、 互利的企业联盟体。
利益分配机制：利益分配是否公正合理，直接
关系到虚拟企业的经营成效与发展前景，一般通 过利益分配协议来进行规定。
编辑版pppt
7
虚拟企业的运行机制
决策机制。虚拟企业的决策以各成员企业平等对 待为基础，由合作企业的相关人员按某种方式共 同组成决策群体，充分利用互联网、内部网、会 议软件等现代综合信息技术，建立群体决策支持 系统，模拟专家的协商与交流活动，共同解决单 一专家所无法解决的决策问题。
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二、虚拟企业的特征
• 动态联盟 • 组织扁平化 • 并行的工作方式 • 共赢的竞争环境 • 企业界限模糊
三、虚拟企业的组织模式
• 星形模式 • 平行模式 • 联邦模式 • 混合模式
四、虚拟企业的运行机制
1、虚拟企业运行的基础平台
• 知识/技能网络 • 信Fra bibliotek网络 • 物流网络 • 契约/信任网络
第二十一章 虚拟企业管理
主要内容
• 虚拟企业的涵义 • 虚拟企业的特征 • 虚拟企业的组织模式 • 虚拟企业的运行机制
一、虚拟企业的涵义
• 定义一：虚拟企业是指用技术把人、资金和构思网络在一个 临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。
• 定义二：指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托 信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子 任务块，通过共享彼此的核心能力，使用权共同利益目标得
2、虚拟企业的运行过程
• 市场机遇识别 • 虚拟企业组成的结构分析 • 伙伴选择及联盟建立 • 运行管理及控制 • 清算及解体
3、虚拟企业的运行模式
• 研发虚拟 • 生产虚拟 • 销售虚拟 • 服务虚拟
4、虚拟企业的运行机制
• 决策机制 • 激励约束机制 • 利益分配机制 • 动态检查机制
以实现的统一体。
• 定义三：虚拟企业是在网络环境下以充分利用外部资源和快 速响应市场环境为目标，基于虚拟制造为手段，管理高度集 成化、信息化的组织模式。
综合的视角
• 虚拟企业是在网络环境下，拥有不同核心能力的企业，以充分利用外部资源 和快速响应市场环境为目标，依托网络信息资源，基于虚拟制造为手段，管 理高度集成化、信息化的组织模式。