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个人绩效承诺(PBC)
2023年度：个人绩效承诺(PBC)范本1. 背景1.1 公司使命、愿景和价值观1.1.1 公司使命1.1.2 公司愿景1.1.3 公司价值观1.2 绩效管理制度概述1.2.1 定义1.2.2 目的1.2.3 范围1.2.4 程序2. 个人目标设定2.1 工作职责及关键绩效指标2.1.1 工作职责2.1.2 关键绩效指标2.2 目标制定原则2.2.1 SMART原则2.2.2 权责一致原则2.2.3 过程监控原则3. 绩效评估标准3.1 绩效评估体系3.1.1 绩效评估周期3.1.2 绩效评估方式3.1.3 绩效评估结果3.2 绩效评估标准说明3.2.1 相对评估指标3.2.2 绝对评估指标3.2.3 其他评估指标3.3 绩效评估结果反馈4. PBC执行计划4.1 PBC执行步骤4.1.1 目标设定4.1.2 目标审核4.1.3 目标确认4.1.4 绩效考核4.1.5 绩效评估4.1.6 PBC总结4.2 PBC执行时间表5. 管理与支持5.1 绩效管理培训5.2 绩效管理咨询5.3 绩效管理技术支持6. PBC考核的影响因素6.1 内部影响因素6.1.1 领导力6.1.2 工作环境6.1.3 工作量6.1.4 技能水平6.2 外部影响因素6.2.1 行业竞争状况6.2.2 市场需求6.2.3 经济情况总结：1、列举本文档所涉及简要注释如下：PBC：个人绩效承诺；SMART原则：目标设定原则（Specific特定的、Measurable可衡量的、Achievable可实现的、Realistic实际的、Time-bound时间限定的）；绩效评估体系：公司用于确定员工业绩的一套标准；绩效评估周期：公司规定的绩效考核评估的时间；绩效评估方式：公司对员工业绩进行评估的方式；绩效评估结果：公司对员工业绩进行评估的结果。
2、列举如下本文档所涉及的法律名词及注释：本文档未涉及任何法律名词。
3、列举如下10个本文档执行过程中，可能出现的纠纷问题，以及法律解决方案：1. 工作职责不明确，导致目标不清晰，引发纠纷。
个人绩效承诺书PBC模板
个人绩效承诺书PBC模板个人绩效承诺书PBC模板一、背景本绩效承诺书旨在明确双方期望达成的工作目标，以及双方将就目标绩效达成情况进行评估的一份合同。
本合同由员工和雇主之间签订，旨在使员工了解工作期望，知道如何在工作中展现自己的优势，并确保主管和员工之间就目标达成情况进行共同商议。
二、核心要素1.员工名称：____________________________2.雇主/公司名称：________________________3.制定日期：____________________________4.起始日期：____________________________5.终止日期：____________________________6.工作规范/工作描述：_____________________7.目标/绩效指标描述：______________________8.目标/绩效指标权重：______________________9.达成目标奖励：__________________________10.未达成目标惩罚：________________________三、具体细节1.工作规范/工作描述员工应清楚知晓自己的具体工作职责，并在此基础上进行绩效承诺。
工作规范/工作描述应包括以下内容：- 确定员工的具体职责和工作范围；- 阐述员工如何执行职责；- 陈述员工如何与上级和同事沟通，完成团队项目；- 描述员工如何处理和克服障碍，解决问题。
2.目标/绩效指标描述绩效目标是符合公司战略目标的，评估员工绩效的具体指标。
合理的绩效指标应该是SMART原则下的目标，即：具体的、可衡量的、可实现的、适当的和时限性的。
以下是目标/绩效指标描述的内容：- 水平或阶段性目标。
员工需要为公司达成目标和成就做贡献；- 行径和行为。
员工需要完成他们的具体工作任务和战略目标，并且必须在规定的期间内完成工作；- 带反馈和动态的目标。
PBC 模板
数据中心
回款额（万）
10
20%
数据中心
团队完成项目制客户梳理
输出团队项目制名单
日常培训 部门工作配合
晨会、读书会、周例会进行仪表盘 、梯内屏＋梯外屏销售及报价政策
培训
公司各部门之间沟通与协作
权重合计：
10% 10% 10% 100%
考核总分：
数据中心
业务管理部 人力中心
考核等级 （A+/A/
上级签署：
员工姓名（原名）： 直接上级：
本月指标/目标 （不超过10项）
个人绩效承诺书 Personal Business Commitment（简称PBC）
（此通用模板用于公司所有一级部门负责人，以及服务、研发等部门内部的员工使用。产品中心和营销中心的员工另行提供模板）
所属部门：Leabharlann 岗位名称：入职日期：
相关考核人：
考核月份：
本月目标完成标准
（目标可量化：数量、质量、 成本、 时间等）
权重
（按重要程度确定，权重加总为 100%，单项权重不低于5%）
月度实际完成
（对照C列完成标准进行具体描述，含数据）
自评得分
（每项总分 100分）
上级评分
（每项总分 100分）
备注
（计分方法、指标定义 等）
执行额（万人民币）
50
50%
被考核人签署： 日期：
优秀个人pbc模板
优秀个人pbc模板优秀个人PBC模板个人PBC（Personal Business Canvas）是一种工具，可以帮助个人清晰地了解自己的目标、资源、能力和行动计划，以便更好地规划和实现个人事业的发展。
下面是一个优秀的个人PBC模板，可以帮助你创建一个全面且有针对性的个人发展计划。
1. 个人使命（Personal Mission）- 描述你的使命和目标，以及你想要在个人事业中实现的价值和影响力。
2. 个人愿景（Personal Vision）- 描绘你想要达到的理想状态和未来的职业道路。
包括你的职业目标和职业角色。
3. 个人价值主张（Personal Value Proposition）- 强调你独特的价值和优势，包括你的技能、知识、经验和特长。
说明你能为他人或组织带来的价值和好处。
4. 目标受众（Target Audience）- 确定你的目标受众，即你希望与之合作或为其提供价值的个人、组织或市场。
5. 关键合作伙伴（Key Partnerships）- 列举可能与你合作、提供支持或资源的个人或组织。
这些合作伙伴可能包括导师、同事、客户、机构等。
6. 关键资源（Key Resources）- 列举你需要的各种资源，例如技能培训、资金、网络等。
同时也考虑你已经拥有的资源，如知识、经验和人际关系。
7. 核心活动（Key Activities）- 列举你需要进行的核心活动，以实现你的目标。
这可能包括学习新技能、建立专业网络、寻找工作机会等。
8. 渠道（Channels）- 确定你用来传达自己和与目标受众之间进行沟通的渠道，例如社交媒体、人际关系、职业网站等。
9. 客户关系（Customer Relationships）- 说明你希望与目标受众建立何种关系，以及如何维护和发展这些关系。
这可能包括提供有价值的内容、提供支持和咨询等。
10. 收入来源（Revenue Streams）- 列举你可以获得收入的途径，例如工资、自营业务、咨询费等。
个人绩效承诺(PBC)
个人绩效承诺(PBC)个人绩效承诺(PBC)文档模板1. 背景介绍1.1 公司/组织名称：1.2 部门/团队名称：1.3 个人姓名：1.4 任职职位：1.5 PBC期间：1.6 PBC起止日期：2. 定义绩效目标2.1 主要职责和目标：- 职责1：- 职责2：- 职责3：2.2 个人绩效目标：- 目标1：- 目标2：- 目标3：3. 前期准备工作3.1 绩效自评：- 自评细则1： - 自评细则2： - 自评细则3： 3.2 绩效回顾：- 回顾细则1： - 回顾细则2： - 回顾细则3：4. 绩效评估方法4.1 主管评估：- 评估细则1： - 评估细则2： - 评估细则3： 4.2 同事评估：- 评估细则1：- 评估细则2：- 评估细则3：4.3 客户评估：- 评估细则1：- 评估细则2：- 评估细则3：5. 衡量绩效达成程度5.1 绩效评分标准：- 分数1：对应绩效描述 - 分数2：对应绩效描述 - 分数3：对应绩效描述 5.2 绩效评估结果：- 主管评分：- 同事评分：- 客户评分：6. 绩效奖励和激励6.1 奖励机制： - 奖励1： - 奖励2： - 奖励3： 6.2 激励措施： - 激励1： - 激励2： - 激励3：7. 个人发展计划7.1 发展目标： - 目标1： - 目标2： - 目标3： 7.2 发展计划： - 计划1： - 计划2： - 计划3：8. 绩效反馈和改进8.1 绩效面谈：- 会谈时间： - 参与人员： - 记录要点： 8.2 改进计划：- 改进行动1： - 改进行动2： - 改进行动3：9. 附件列表- 附件1：- 附件2：- 附件3：10. 法律名词及注释- 法律名词1：注释：- 法律名词2：- 法律名词3：注释：11. 执行困难及解决办法11.1 可能遇到的困难： - 困难1：- 困难2：- 困难3：11.2 解决办法：- 解决办法1：- 解决办法2：- 解决办法3：12. 其他补充说明【文档结尾】1. 所涉及附件如下：- 附件1：- 附件2：2. 如下所涉及的法律名词及注释：- 法律名词1：注释：- 法律名词2：注释：- 法律名词3：注释：3. 如下在实际执行过程中可能遇到的困难及解决办法： - 困难1：- 解决办法1：- 解决办法2：- 困难2：- 解决办法1：- 解决办法2：- 困难3：- 解决办法1：- 解决办法2：。
个人绩效承诺(PBC)
个人绩效承诺(PBC)个人绩效承诺(PBC)模板范本【公司名称】个人绩效承诺(PBC)员工姓名：【姓名】部门：【部门名称】时间周期：【时间周期】一、背景：【公司名称】致力于提高员工个人绩效，以实现公司整体目标。
个人绩效承诺(PBC)是一种旨在管理和评估员工工作表现的方法。
旨在明确员工在【时间周期】内的绩效目标和预期结果。
二、绩效目标：1.【绩效目标1】- 描述绩效目标1的具体内容和预期结果。
- 界定绩效目标1所涉及的领域、要求和时间范围。
2.【绩效目标2】- 描述绩效目标2的具体内容和预期结果。
- 界定绩效目标2所涉及的领域、要求和时间范围。
3.【绩效目标3】- 描述绩效目标3的具体内容和预期结果。
- 界定绩效目标3所涉及的领域、要求和时间范围。
（继续根据具体情况添加绩效目标）三、绩效评估：1. 绩效评估标准：对于每个绩效目标，将根据以下标准进行评估：- 标准1：描述标准1的具体内容。
- 标准2：描述标准2的具体内容。
- 标准3：描述标准3的具体内容。
2. 绩效评估方法：- 评估方法1：描述评估方法1的具体内容。
- 评估方法2：描述评估方法2的具体内容。
- 评估方法3：描述评估方法3的具体内容。
四、绩效提升计划：基于绩效评估结果，制定绩效提升计划，包括但不限于以下方面：1.【绩效提升计划1】- 描述绩效提升计划1的具体内容。
- 确定实施绩效提升计划1的时间范围。
2.【绩效提升计划2】- 描述绩效提升计划2的具体内容。
- 确定实施绩效提升计划2的时间范围。
3.【绩效提升计划3】- 描述绩效提升计划3的具体内容。
- 确定实施绩效提升计划3的时间范围。
（继续根据具体情况添加绩效提升计划）五、考核结果和反馈：1. 考核结果：- 描述员工在【时间周期】内绩效目标的实际完成情况。
- 根据绩效评估标准，分别进行评估，并给出得分。
2. 反馈：- 给予员工正面的反馈，肯定其取得的成绩。
- 提出建议和改进方案，帮助员工弥补不足之处。
PBC模板
下月工作计划
主要工作 序号 （一般不超过10项） 20% 权重 (共100%) 完成时间 （计划工作在当月最 晚完成时间） 工作目标或承诺 （基于时间要求、具体、明 确）（结果输出）
1 2 3 4 5
10
计划与承诺沟通记录（考核期初，直接上级/考核责任人与员工就上述内容
沟通要点
沟通要点
员工签字 日期：
下月工作计划
工作目标或承诺 主要计划与措施 所需资源(存在问题）说明 （员工填写） （基于时间要求、具体、明 具体、明确、基于时间要求，可加页 确）（结果输出）
直接上级 /考核责任人与员工就上述内容进行沟通的记录）
直接上级 考核责任人签字 日期：
照PBC计划进行，计算出达标率，由员工填写）
签名： 签名：
个人绩效承诺（PBC）表
部门：营销部 姓名 ： 权重 (共100%) 10% 10% 职位：业务员
本月工作完成情况
序号 主要工作 （一般不超过10项） 计划完成时间 （计划工作在当月最 12月31日 12月31日 工作目标或承诺 （基于时间要求、具体、明
1 2 3 4 5 6
新区域市场调查 合作客户售后服务
直接上级 考核责任人签字
月末工作完成情况总结（对照PBC计划进行，计算出达标率，由 工作小结 完成计划以外工作 本月计划工作基本完结 无
主要成绩：
考核总结
主要不足： 改进意见与建议： 签名：
绩效反馈
签名：
绩效承诺（PBC）表
填写周期：2014年12月
职位：业务员
月工作完成情况
工作目标或承诺 主要计划与措施 完成情况(存在问题） （考核期末员工填写） （基于时间要求、具体、明 具体、明确、基于时间要求，可加页
员工绩效考核PBC模板---员工版
组织绩效目标 【说明】 1、组织绩效 目标是指员工 组织目标描述：
第一部分：个 人绩效目标— —50% 【说明】
PBC（个人绩效承诺）--员工版
工号 职位 直接主管
1、承接组织 目标，体现职 位应付责任和 角色要求。强 调员工的工作 方向及结果性 目标。 2、聚焦重 点，目标以35个为宜 3、个人自评 等级包括A （PERFECT超 出期望） B （Very GOOD 部分超出期 望） C（Good 基本合格） D （Acceptable 部分不符合期 望）E （Disappoint ed 完全不符 合期望）
部门解读
个人自评等级
完成时间
目标完成情况
个人自评等级
序号
需要提升的能力
1
2
能力提升目标
学习活动计划
完成时间
3 4
PBC签署承诺 人：
签署时间：
主管确认 签署：
不达标标准
目标完成情况
个人自评等级
承诺人用客观的语言和明 基本要求。当承诺人在此 确的事实描述自己在绩效 基础上主动追求卓越，取 周期内的目标完成情况， 得超出基本要求的贡献价 作为主管进行评定的参考 值时，就是“超出目标”
分类
序号
个人业务目标
关键措施
权重
达标标准
挑战标准
工作
1
工作
Байду номын сангаас
2
工作
3
工作
4
工作
5
第二部分：核 心价值观——
【说明】 1、是达成组 织 2、绩个效人目自标评和 等级包括表现
核心价值观
公司解读
第三部分：个 人能力提升计 【说明】
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
竭诚为您提供优质文档/双击可除pbc模板篇一：pbc标准模板(华为)工程师任务书pbc模板部门：姓名：1.赢的承诺。
权重：70%参考评价标准：a：>=100%，b：>=90%，c：>=85%，d 说明：工作计划符合smaRt原则，其中：s（specific具体的），m（measurable可衡量的），a（attainable可达到的），R（Relevant相关的），t （time-based有期限的）。
参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。
尽可能将问题发现在设计阶段。
所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。
参考评价标准：a：100%，b：90%，c：80%，d：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。
尽可能将问题发现在设计阶段。
所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。
2.执行承诺。
权重：20%a.流程遵从度。
权重：7%参考评价标准（违规次数），a：0，b：1，c：2，d：>2说明：包括cmm流程遵从度等。
根据审计或qa统计给出违反次数。
b.规范符合性。
权重：6%参考评价标准，a：完全符合，并积极参与技术规范建设，b：完全符合，c：违反1次，d：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。
c.文档质量。
权重：7%参考评价标准：a：1，b：2，c：3，d：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由qa统计给出。
文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。
3.团队承诺。
权重：10％a.周边工作满意度。
权重：5%参考评价标准：a：完全满意b：>85%c:>70%d:pbc模板)出。
参考评价标准：a：2b：1c：0说明：以季度为为时间段的cbb利用率（调试经验总结，各种案例，模块及问题分析，培训等。
如果没有则填0。
4.关键事件说明：对员工特殊事件的处理。
如文档抽查发现问题，违反公司保密协定等，特殊处理。
篇二：pbc考核表样板甘肃铜城工程建设有限公司关于调整管理人员月度工作任务考核评价模式的通知各基层单位、机关各部室：现将公司对管理人员月度工作任务评价考核调整的情况作如下具体说明：一、考核方式继续坚持中层管理人员的pbc考核，并启用新表。
同时在中层管理人员pbc考核表中增加“对公司发展意见建议”一栏，由中层管理人员负责收集整理员工群众对公司发展的意见建议。
一般管理人员不再实行pbc考核，改为每月报送《一般管理人员工作日志表》(见附表2-1)。
二、报送方式每月3日前，中层管理人员将pbc考核表、计划表，一般管理人员将工作日志，以电子邮件形式，及时通过办公自动化系统（办公0a）报送考核主管，考核主管考核评价后以电子邮件形式发党群工作部安晶晶处统计，不再报送纸质表格。
三、分管领导负责评价考核单位的划分四、按照上述划分，每名分管领导负责评价考核单位（部室）的科级干部。
一般管理人员的评价考核由单位（部室）主管负责。
五、执行时间新考核模式自本月考核起执行。
附件：1、科级干部月度重点工作任务pbc计划表2、科级干部月度重点工作任务pbc评价考核表3、一般管理人员工作日志表20xx年10月11日附表1－1科级干部月度重点工作任务pbc计划表（20年月）附表1－2科级干部月度重点工作任务pbc评价考核表附表2-1年月单位（部门）一般管理人员工作日志表篇三：pbc考核很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。
这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是"大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现"，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。
研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■定性内容较多，影响考核的公正性；■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。
这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路："正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果"，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。
效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程：路径指标路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。
从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。
这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。
产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。
统计方法:1.路标和0级计划、1级计划基本数据和经过更改认可后的数据。
2.在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明：(1)本版本是否计入非正常增删版本数；(2)本版本是否计入未按路标执行的版本数；(3)本版本启动时间与规划的时间偏差（天）；(4)本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。
行为指标行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。
正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。
因此，可以设置文档完整率、项目报告完整性、数据差错分析等指标，以提出对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。
如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。
效益指标作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。
由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。
同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、项目开发团队的考核更为合适。
如何选择考核方式研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。
部门团队考核在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。
因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。
但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点：■对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。
许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。
■对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。
其中，路径指标占整体考核成绩的50％～70％，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。
为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。
员工个人由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。
他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。
因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用pbc （personalbusinesscommitment个人业绩承诺）评价方式。
pbc的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。
pbc的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。
其具体操作方式如下：建立pbc目标考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。
这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过win、execute、team三个层次来表达: ■赢的承诺：为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。
指标主要是行为指标和路径指标的结合。
■执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。
■团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。
高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。
pbc的举例见表二。
过程辅导任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支持和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。
考核评价依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。
部门团队与个人考核的关系部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。