领导力分析
管理学中的领导力理论解析
管理学中的领导力理论解析领导力在管理学中是一个重要的概念和理论。
它既可以用于个人领导力的发展，也可以应用于组织领导力的建设。
在现代社会中，领导力的重要性越来越被人们所重视。
因为一个强大的领导力，可以推动组织或企业的繁荣发展。
本文将从管理学的角度出发，对领导力理论进行深入解析。
首先，关于领导力的定义，目前尚无一种统一的定义可以被广泛接受。
不过，我们可以从不同的角度对领导力进行理解。
从层面上，领导力可以是个人领导力和组织领导力。
个人领导力是指个人对于自身的行动、想法和工作能力的引领和影响。
而组织领导力则是组织所拥有的影响和控制组织成员行动的能力。
从具体内容上，领导力包括领导人对于组织中的目标、制度、策略和人员等资源的管理。
其次，领导力的来源也是多方面的。
领导力源于领导人的素质和经验，其涵盖了知识、技能和态度三个方面。
在个人素质方面，领导人需要扎实的业务知识、市场、政策等方面的信息，并且需要有创新、思维敏捷、学习能力强的特点。
在技能方面，领导人要具备便捷的沟通技能、企业管理技能、协商谈判技能和问题解决技能。
在态度方面，领导人必须有责任心、行动力、坚定的意志和尊重他人的态度等优秀品质。
第三，领导力的类型和风格也各不相同，主要有传统领导型、服务型领导、魅力型领导和变革型领导等。
传统领导型注重命令、控制和管理，魅力型领导则是通过亲和力及个人魅力进行推动。
服务型领导则更关注于服务他人，而变革型领导则是更注重组织的改革和变革。
每个类型的领导都有其适用的场景和优缺点，因此，领导者需要根据不同的情境和目标来灵活地选择领导风格。
最后，在领导力理论的应用中，还需要考虑到人与组织的关系。
领导力并不是孤立存在的，它和组织的文化、价值观和氛围密切相关。
领导者需要了解和塑造组织与人的关系，从而更有力地推动个人领导力和组织领导力的发展。
此外，在团队建设中，领导者需要关注团队成员的参与、协作和发展，从而形成更加强大的领导力。
总之，领导力理论的研究和实践始终是管理学中的一个重要课题。
idp个人领导力发展行动计划
idp个人领导力发展行动计划摘要：一、引言二、IDP个人领导力发展分析1.优势2.不足三、发展目标1.短期目标2.长期目标四、行动计划1.提升自我认知2.学习领导力相关理论3.实践与应用4.反馈与调整五、总结与展望正文：【引言】作为一名职业人士，个人领导力的发展至关重要。
为了更好地提升自己的领导能力，制定了一份IDP（Individual Development Plan，个人发展计划）。
本计划以实事求是的态度，分析自身领导力的优势与不足，并设定具体的发展目标和行动方案。
【IDP个人领导力发展分析】1.优势：在领导过程中，具备良好的沟通能力、协调能力和团队合作精神。
能够关注团队成员的需求，善于调动他们的积极性和创造力。
此外，具有一定的决策能力和创新思维，能为团队的发展指明方向。
2.不足：在领导力方面，缺乏系统性的理论知识支撑。
同时，在面临复杂问题时，解决问题的速度和力度有待提高。
此外，领导风格过于温和，有时可能导致决策的执行力不足。
【发展目标】1.短期目标（1年内）：- 学习领导力相关理论知识，提升领导力素养- 增强决策能力和问题解决能力- 调整领导风格，提高团队执行力2.长期目标（3-5年内）：- 成为具备高效领导能力的职业人士- 能够带领团队实现组织和个人的目标- 成为领导力方面的专家，为企业创造价值【行动计划】1.提升自我认知：通过心理咨询、360度反馈等途径，更加全面地了解自己的领导力特质，明确自身优势和不足。
2.学习领导力相关理论：阅读领导力方面的书籍、文章和研究报告，参加相关培训课程，了解领导力的最新发展动态和理论体系。
3.实践与应用：将所学知识应用于实际工作中，积极调整自己的领导行为，以提高团队绩效。
在实践中不断总结经验，形成具有自己特色的领导力风格。
4.反馈与调整：定期收集团队成员的反馈意见，了解自己在领导过程中的优点和不足。
针对问题进行调整，优化行动计划。
【总结与展望】通过IDP个人领导力发展计划的实施，相信自己在领导力方面会取得明显的提升。
领导力的行为和能力分析
领导力的行为和能力分析在现代企业中，领导力是一种至关重要的能力和行为。
领导力的行为和能力可以影响组织的质量，生产率，创新能力和团队合作的效率。
因此，领导力正成为企业中越来越重要的一项能力。
本文将从领导力的行为和能力两个方面分析领导者的成功之道。
一、领导力的行为1.激励和鼓舞：一个优秀的领导者能够给员工带来积极的动力和鼓舞，促进员工的成长和发展。
对于一个优秀的领导者来说，激励和鼓舞的手段往往非常多样化，包括激活员工的激情、支持员工的价值观等等。
2.沟通和交流：一个优秀的领导者必须具备良好的沟通和交流能力，以确保组织内的信息大量而及时地被传达。
除此之外，领导者还需要通过沟通和交流来了解员工的想法和反馈，以便使得组织汇聚起一个共同的清晰的目标。
3.敢于决策和承担责任：一个优秀的领导者需要有足够的勇气来处理组织中的复杂情况，并愿意承担决策的后果和责任。
这是一个极为关键的领导行为，因为它可以带给员工们安全感、信心、信任。
4.多元化的思考和表达：一个有影响力的领导者应该具备多元化思考的能力，仔细考虑所有可能的方法，可以充分利用某个系统内的资源，并带来更好地商业成果。
领导者还应该具备多元化表达的能力，可以清晰地表达自己的想法和意见。
二、领导力的能力1.团队建设：领导力的一个关键能力是协作和团队建设。
优秀的领导者能够激励团队成员、提高合作和关系强度，以及创造一个正向、和谐的工作环境，并有助于提高员工的联结和责任心。
2.创新和创造力：创新和创造力是领导力的精髓之所在。
领导者应该具备创新思维能力，促进创意和创新，并提高组织的竞争力和生产力。
领导者应该鼓励员工提出新点子、实践新思路，以不断提高组织自身的专业水平。
3.战略性思维和计划：领导力的另一个关键能力是战略性思维和计划。
领导者应该从整体角度出发找到最优的解决方案，并细化成实现计划，从而实现组织的长期目标。
一个卓越的领导者应该擅长计划、协调、审查绩效等，确保在确立的战略框架下，组织能够实现目标。
分析领导力差距的具体改进计划
分析领导力差距的具体改进计划一、引言领导力是组织成功的关键因素之一，它可以激励团队成员，推动组织实现目标。
然而，在许多组织中，存在领导力差距的问题，即不同层级和部门的领导者之间存在明显的能力和表现差异。
为了解决这一问题并提升整个组织的绩效，我们需要制定一个具体的改进计划来帮助那些领导力较弱的人发展其能力。
二、评估领导力差距的原因1. 领导者选拔不当：可能是在选任领导者时没有充分考虑到其个人能力和潜力，或者只是基于职位等级进行任命。
2. 培养机会缺乏：对于那些较弱的领导者来说，他们可能没有得到足够的培训和发展机会来提升自己的能力。
3. 没有建立良好激励机制：缺乏有效的激励措施可能使得那些较弱的领导者失去动力，并无法达到预期目标。
三、具体改进计划1. 优化领导者选拔机制：建立清晰的选拔标准，包括对候选人能力和潜力的评估。
可以使用行为面试、评估中心等方法，确保最适合该职位的人才被选任。
2. 提供持续的领导力培训：为所有领导者提供定期的培训课程，包括沟通技巧、团队管理、冲突解决等方面的知识与技能。
同时，为那些较弱的领导者提供额外的个性化培训计划，针对其在不同领域和能力上存在的不足进行有针对性的提升。
3. 建立自我反思机制：鼓励所有领导者定期进行自我反思和评估，并开展360度评估，以了解员工对他们领导风格和效果的看法。
通过这种方式，使得领导者能够认识到自身存在的问题，并主动寻求改进。
4. 设立目标与激励系统：确立明确可量化的目标，将其与领导者绩效及奖惩体系挂钩。
这样一来，较弱的领导者将有动力去努力提升自己，并通过达成目标来获得激励与奖励。
5. 建立导师制度：为那些需要改进领导力的员工分配合适的导师，由经验丰富、有较强领导能力的人提供指导和支持。
导师可以分享自己的经验，提供实际案例和建议，帮助他们解决问题并提升能力。
四、执行与监督1. 确定责任人：明确改进计划的负责人及各个步骤的执行者，并设定明确的时间表。
我的领导能力解析
我的领导能力解析
1. 领导能力介绍
领导能力是指一个人在组织中影响他人并指导他们朝着共同的目标努力的能力。
一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、激励团队成员的能力、决策能力以及解决问题的能力。
2. 领导能力的重要性
优秀的领导者可以带领团队高效地完成工作，提升团队凝聚力和执行力，实现组织目标。
在现代社会，领导能力已经成为一个重要的职业素养，不论是在企业管理岗位还是社会组织中都具有重要意义。
3. 领导能力的要素分析
3.1 沟通能力
优秀的领导者应该具备良好的沟通能力，可以清晰地表达自己的想法，倾听团队成员的意见，并且能够有效地解决沟通障碍。
3.2 激励团队成员的能力
3.3 决策能力
领导者需要具备良好的决策能力，可以在复杂多变的情况下做出明智的抉择，并为团队实现长远目标做出正确决策。
4. 发展领导能力的途径
4.1 学习和培训
参加相关的领导力课程和训练，学习先进管理理念和方法，不断提升自己的领导才能。
4.2 拓展视野
开阔自己的视野，多与他人交流学习，了解不同行业和不同企业组织形式下的领导方式，并从中吸取经验和教训。
4.3 培养团队意识
要善于团结并调动团队成员，也需要有正确处理困难问题、危机事件来保持稳定局面的技巧和经验。
5. 结语
领导能力是一个人在职场上非常重要的素养之一，每个人都可以通过学习和实践不断提升自己的领导才能。
希望每位职场人都可以成为一名优秀的领导者，引领团队创造更加辉煌的业绩。
领导力五力模型的优势与劣势分析
领导力五力模型的优势与劣势分析1. 优势1.1 简单易懂领导力五力模型是一种清晰简单的模型，易于理解和应用。
它通过五个核心力量（领导风格、员工能力、组织结构、权力与影响以及组织文化）来描述和评估领导力的不同方面。
这使得领导者能够快速掌握模型，并将其用于实践中。
1.2 全面考虑该模型综合考虑了多个因素对领导力的影响，使其能够提供全面而深入的分析。
领导风格与员工能力之间的平衡、组织结构对领导力的支持、权力与影响的运用以及组织文化对领导力的塑造等都被纳入到模型中。
这使得领导者能够更全面地评估和改进自己的领导能力。
1.3 应用广泛领导力五力模型的优势之一是其广泛的应用领域。
这个模型不仅可以用于个人领导力的发展和改进，还可以应用到团队领导、组织领导和战略领导等不同层面。
无论是企业、政府机构还是非营利组织，都可以从该模型中获得指导和启示。
2. 劣势2.1 理论偏重领导力五力模型更多地偏向于理论层面，对于实践中的具体情况可能存在一定的局限性。
这个模型并不能完全适应所有领导者和组织的需求，因为领导力的实际应用是复杂而多变的。
因此，在使用该模型时，需要结合实际情况进行灵活调整和解释。
2.2 忽略个体差异该模型的另一个劣势是没有充分考虑不同个体的差异。
每个人的领导风格和能力都有所不同，而模型给出的框架可能无法完全适应所有个体的特点和需求。
因此，领导者在使用该模型时，需要根据自身特点和团队成员的差异进行相应的调整和个性化的发展。
2.3 缺乏实证研究支持领导力五力模型的应用广泛，但在一些地方缺乏充分的实证研究支持。
虽然该模型被广泛使用并获得了一些成功案例，但其结果并没有得到充分和系统的实验验证。
因此，在使用该模型时，需要谨慎对待其结论，并结合其他可靠的研究资料进行分析和评估。
分析领导力的影响力和影响范围
分析领导力的影响力和影响范围领导力是指能够激发和影响他人实现共同目标的能力。
在组织和团队中，领导力起着至关重要的作用，对于组织的发展和绩效产生着深远的影响。
本文将分析领导力的影响力以及其影响的范围。
一、领导力的影响力领导力的影响力主要体现在以下几个方面：1.激励员工潜力：优秀的领导者能够通过自身的魅力和影响力，激发员工的潜力，并提高他们的工作表现。
领导者的正确引导和激励能够让员工充分发挥自己的能力，提高工作效率和质量。
2.塑造组织文化：领导者在组织中具有重要的示范作用，他们的行为和态度对组织文化的塑造起着关键的影响。
优秀的领导者能够以身作则，传递正能量，倡导团队合作和创新精神，从而形成积极向上的组织文化。
3.决策能力：领导者需要具备较强的决策能力，他们的决策在组织中起着重要的引领作用。
优秀的领导者能够根据组织的战略目标和市场环境，作出明智的决策，指导团队向正确的方向发展。
4.沟通与协调：领导者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员进行有效的沟通和协调，确保团队目标的达成。
优秀的领导者能够传递信息，倾听员工的意见，并促进团队内外的合作与沟通。
二、领导力的影响范围领导力的影响范围主要包括以下几个方面：1.组织层面：领导力对组织的影响范围最为显著。
优秀的领导者能够为组织设定明确的目标、制定有效的战略，并通过激励和协调团队成员，推动组织的发展和壮大。
2.团队层面：在团队中，领导者的影响力能够使团队成员形成团结一致的力量，共同追求共同目标。
优秀的领导者能够激发团队成员的潜力，调动他们的积极性，提高团队的执行力和绩效。
3.个人层面：领导力的影响还可以延伸到个人层面。
优秀的领导者能够对个体员工进行有效的激励和认可，提高其满意度和工作动力。
同时，领导者的示范作用也能够影响个人的职业发展和道德观念。
总之，领导力具有较大的影响力和广泛的影响范围。
优秀的领导者能够激发团队成员的潜力，引领组织朝着正确的方向前进，塑造积极向上的组织文化。
领导力素质的不同维度分析
领导力素质的不同维度分析作为现代企业中不可或缺的核心竞争力，领导力已成为人们关注的热点话题。
在此背景下，了解领导力的不同维度成为管理从业者必须掌握的基本技能之一。
本文将从领导力的不同维度进行分析，全面揭示领导力的本质与特点。
一、个性维度个性维度是指每个领导者独特的性格、价值观、兴趣爱好等方面的品质。
个性因素对领导力的发挥具有至关重要的影响。
在过去的研究中，心理学家已经确定了一些与领导力相关的个性特征，比如说：开放性、承诺感、情绪稳定性等等。
这些个性特征不仅影响着领导者与下属的沟通方式，更直接决定了领导者的行为和决策方式。
二、行为维度行为维度指的是领导者在工作中所表现出的行为模式和沟通方式。
领导者的行为模式直接影响着下属的工作效率和团队的凝聚力。
在领导力的行为维度中，还存在很多不同的行为风格。
比如交往型领导者倾向于寻求下属的意见并且强调互有合作的沟通，而命令型领导者则喜欢下达具体的任务指示并且强调执行力。
三、能力维度能力维度是指领导者的知识、技能、经验等方面的素养。
通常来讲，能力因素是影响领导力的一大重要因素。
领导者的能力不仅决定了他们在工作中的表现，也影响到员工对其的认可和尊敬。
在当代企业环境中，领导者需要具备的能力也越来越多样化。
比如说，如何应对复杂的市场环境和掌控新的技术趋势已成为现代领导者所应具备的技能。
四、理念维度理念维度是指领导者对于组织和生活规范的看法和态度。
理念的不同反映了领导者对未来的期望和目标，是一名领导者形成并维护领导力影响力的核心。
在理念维度中，格斯(Gates)、卡耐基(Carnegie)、德鲁克(Drucker)等一些知名的思想家都对领导力的理念进行了汇总和分析。
其中，德鲁克提出的“领导者的工作是定义和塑造目标”被视为经典的领导力理念之一。
总之，领导力的不同维度综合决定着一名领导者影响的大小和广度。
了解这些维度，并做出相应的技能和理念上的调整将有助于领导者在不同的领导场景中优秀的行使领导职能。
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本文在分析领导力的两个关键变量即人力资本和组织结构的基础上，搭建了一个领导力变革的战略模型，并从不同维度归纳出领导力变革的七个策略，以及实施变革的路线图。
核心观点是：领导力变革的关键是“人”而不是“事”或“物”；领导不是规则的控制者，而是员工能量的释放者；企业领导的重任是提供创造价值的平台，同时作为引领者、影响者、激励者和教育者，其应让员工自发、主动地适应变革，实现企业价值的最大化。
[关键词]领导力；变革；变量；模型；策略；路线图领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中作出卓越成就的能力(James M. Kouzes & Barry Z.Posner，2007)。
领导力变革是与全球知识经济时代相伴而来的。
正如《Leading Change》和《The Heart of Change：Real-Life Stories of How People Change Their Organizations》的合著者John P. Kotter(1996)所指出的：“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关”。
但是长久以来，领导力变革大多是用试错方式进行的(杨蕙馨，2003)，企业缺乏有预见性的战略。
本文试图提供一个系统的领导力变革模型和实施路线图，其主要参考变量是基于知识的人力资本和组织结构。
一、人力资本对传统领导的替代领导力的第一个影响变量就是“被领导者”。
知识型企业的被领导者即知识工人是一种人力资本(T.W.Schultz，1960)，具有不同于非人力资本的显著特点，正是这些特点促进了领导行为方式的变革：(1)人力资本与其载体——人，天然不可分离。
知识的载体是“人”，知识工作者由于更多的是依靠其专业能力而不是赋予的职位来工作，所以对组织忠诚度较低。
因此，人的工作态度(attitude)和价值观(value)逐渐取代职位(position)而成为最主要的人力资源价值标准。
(2)知识工作者是自身专长领域内专家，工作上的自主性较高，而非传统上听从命令或规定程序操作的员工。
(3)知识工作者为了保持其能力与价值，需要不断学习。
因此，知识员工有赖组织提供学习的环境和激励，否则他将会被要求另谋高就。
Steven Kerr &Jemier(1978)的领导替代理论认为，结构化的工作任务、规范的制度和企业文化等因素使领导的一些职能被“替代”或减弱；知识经济条件下，企业员工过去以操作性的劳动者为主，现在变为以高自主意识、高素质能力的知识工作者为主，减弱了对领导的依赖性，是最重要的领导替代。
而Charles C. Manz和Henry P. Sims(1998)提出的“自我领导理论”是一种更有效、更自觉的领导替代品。
它是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、自我批评等自我激励、自我导向的方式来使自己实现工作目标。
自我领导是在超级领导(使追随者成为“自我领导者”)的支持下成长起来的，超级领导能积极释放下属的能力，将自我领导视为组织文化的基本部分。
SMT(Self Management Team，自我管理团队)是当前较为常用的工作自主方式之一。
它通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，像惠普、施乐、通用汽车等国际知名企业均采取了这种组织方式。
二、企业组织结构的影响领导力的另一个重要变量是企业组织结构。
企业组织结构模式源自不同的经济形态和社会环境。
当我们由工业经济时代转向知识经济时代，企业组织结构调整就成为一种必然。
组织结构规定了组织的任务如何被安排和分配，以及组织中信息交流的渠道和权限等。
组织结构的变化从以下三个方面影响了企业的领导力模式。
1.组织的集权化转向分权化。
集权型企业的信息收集与传递通过众多的中层经理后报告到高层，高层利用这些信息作出决策，同时由于拥有全部的信息而获得的影响力，使高层如同企业组织的“大脑”，而基层员工只是被动执行命令的“手脚”。
在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，传统的信息传递方式只会延误决策。
因此，高层管理者只能将企业的一些具体工作、任务、项目的决策权授予拥有相关专业知识的基层管理者或专家员工，只保留对整个企业长远发展规划的战略决策权，这样组织权限就需要“重心下移”了。
2.组织的指令性管理转向协调性管理。
在知识经济时代，流水线生产出来的标准化产品难以满足市场日益多样化和个性化的需求，企业需要按客户要求对产品进行设计和生产。
因此，企业员工的生产经营活动由过去听从上司指令性要求，转变为听取顾客需求，上级领导则是提供协调和服务。
其次，员工从事的发挥创造力的知识工作如信息收集、实验、设计等，其本质意味着上司不能像对操作工那样对知识工作者发号施令。
知识型企业在很大程度上依赖于员工的创造力、自我引导和团队工作，宽松、适度干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于创造性思考的环境。
3.组织的垂直化转向扁平化、网络化。
组织结构从传统的纵向结构向横向结构、网络结构发展，其突破在于员工被授予思考和行动的权利。
自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程而不是部门职能来建立，传统部门的边界被打破。
学习型网络组织的进一步突破是员工为战略性指导作出以往做不到的贡献。
网络型组织中每个人都是一个决策中心，而不是传统企业那样只有一个中心，即高层管理层，从而使权力得到了更好的分解。
三、领导力的战略模型及变革策略领导力的纵向变量包括了内部因素(如被领导者、组织结构、文化)和外部因素(如市场、资源、技术、一般环境等)。
其横向变量是以时间序列为参数的3P(序幕prologue、过程process、未来perspective)。
在一定外部约束条件下，起决定作用的还是内部变量。
因此，我们在搭建“影响变量—领导力变革”战略模型时选择内部环境的员工变量和组织变量(前已分别阐述)为主要考察因素(见下图)。
前文阐述的观点表明，领导力变革的关键是“人”而不是“事”或“物”。
进一步的分析发现，在不同维度的领导力变革，实际上是领导角色的转换(见下表)。
(一)员工维度的领导力变革。
员工维度的领导力变革策略主要是通过教练式的领导角色，用感召方式而不仅是用数据报表来促使员工得到提升和成长。
1.伯乐——驯马师。
企业领导不能仅是相马(伯乐)而且还要训马(教练)，会训好马、用好马的“驯马师”更重要也更难得，这样的驯马师/教练型的领导才能培养好员工，促使其提高素质和能力，实现由普通操作型员工向知识型员工的转变。
正如GE(通用电气)的CEO Jack Welch不止一次地强调：“最伟大的领导人、一流的管理者，是教练”。
教练式领导要做到教师角色——“促进每一个人学习”(Peter M. Senge，1992)。
2.指挥者——说书者。
任务型、控制型的领导往往是依靠职权来给员工安排任务和目标，而变革型领导会以讲故事方式来触动人心、鼓舞士气。
最好的故事，就是能够折射出领导者思考和企业价值观的故事，它是一种真实的再现和对未来远景的展望，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。
无论是可口可乐历史上最伟大的CEO Roberto Goizueta，或者耐克的CEO Philip H. Knight都是擅长讲故事。
耐克公司的“讲故事”计划已经在公司持续了20多年，今天，听故事仍然是新员工受训的头等大事。
(二)组织维度的领导力变革。
组织维度的领导变革策略要求领导的重点从“前台”的经营业务转变到“后台”的经营团队，以激励员工实行自我管理为重任。
1.经营业务——经营团队。
组织或团队的领导有两种：(1)战场的指挥家。
当组织大了，领导不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家进行战略布局、搭建人才架构、制定行动计划。
(2)乐团的指挥家。
做乐队指挥家真正的奥秘是“倾听”，然后是“分辨”乐队奏的是高八度还是低八度。
再就是调度，为自己的团队进行有效的资源调配，懂得授权和进行及时的培训。
2.有型的管理者——无形的领导者。
传统组织中领导者是被任命的，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。
而新型领导的头衔和职位所代表的权威意识淡化了，其主要职能是激励员工自我管理，使员工成为自身的“无形”领导。
(三)领导维度的变革。
领导维度的变革策略随员工变量和组织变量而演进。
在知识经济时代，领导模式应实现转变为变革型领导、价值型领导、仆从式领导。
1.现实危机的决策者——未来变革的引导者。
在过去，由于外界环境和市场需要的相对稳定，使得企业管理的主要任务(如规划、组织、协调与控制等)是追求企业经营效率的提升。
然而，在变化快速的不确定年代，管理不善的企业将会造成员工、顾客以及社会的灾难。
因此“组织变革”成为决定企业经营成败的最关键问题。
John P. Kotter(1990)在《Force For Change：How Leadership Differs from Management》提出：变革要靠“领导”而不是“管理”；我们经常看到是“过度管理而领导不足”的状况，是企业变革失败的主要原因。
2.成本的控制者——价值的创造者。
企业目标经历了从利润最大化、经济效益最大化和公司价值最大化的发展过程。
公司价值最大化反映了投资人、顾客、员工等相关利益人的基本要求和企业的基本规律。
“公司最终的目标就是公司价值最大化。
”(Michael C. Jensen，2002)领导者最重要的职责就是创造价值，成为价值领导者VBL(Value based leader-ship)。
在组织丛林中，领导者容易忙碌于程序、步骤、流程，增加了管理成本，而忽略了价值创造。
领导者应该不但以低成本、高质量为基础，更要注意以创造价值、创造独特的竞争优势为最高行为指导方针。
3.目标和策略的制定者——共同远景的忠实仆人。
传统的组织结构中，领导者处于金字塔的顶端，员工把目光都集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。
当我们把金字塔倒置过来之后(Pyramid Upside Down)，顶部的一线员工可以随时面对顾客。
领导者处在金字塔的底部，要扮演一名服务人员的角色，看他们需要什么。
这就是Robert K. Greenleaf(1995)的Servant Leadership(仆人式领导)领导哲学，即以服侍来领导，领导的结果亦是为了延展其服务功能。
仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。
这种观念和工作方式的转变使过去以老板为中心变为今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。
因此，当组织结构成为倒置的金字塔，对领导角色是一个挑战。
四、领导力变革的路线图借鉴John P. Kotter(2005)在《Steps to change》中阐述的克服变革阻力的方法，我们总结中国企业的情况，归纳出领导力变革的实施路线图：(1)建立危机意识。