廖记棒棒鸡(案例)

廖记棒棒鸡(案例)CASE 案例分析廖钦明， 1996年长顺街第一个货柜----三个月以后又租用了第二个货柜----1997年3月，江汉路开设了第一家店面----3个月以后，第二家分店便诞生了……到97年年底便开设了4家分店。

推进标准化的工作（将熟练的技术变成配方）----到1998年底就发展到12家分店----到目前为止已在成都发展了25家分店。

2000年已挺进重庆市场，目前正着手迈进北京市场。

1．选址：对消费者群体进行了定位和分析----口岸便主要选择在接近居民点和农贸市场的出入口处-----充分考虑到竞争对手的情况---（片区---街道--- 门面）---谈判。

2．消费者口味调查：设专人到现场了解购买者对产品的反应----在推出新产品时还会分发小袋尝试品给购买者，并请他们在随尝试品附上的调查表上填上意见。

3．随时发现市场的新趋势和新动向1． VI策划，取得了很好的广告效果。

2．最前线员工每天的服务态度是公司是否能赚钱的关健，所以，对所有上岗员工进行专业培训。

3．对各种食品的摆放有专门的要求和规定，必须做到美观、整齐。

4．为了巩固品牌效应，加深消费者的印象，廖记进行了一系列的市场推广活动：筛选一些产品来推动市场的发展----直接让利给消费者，以营造良好的口碑效应。

5．廖记拒绝了进入超市（服务到消费者手中）第 1 页共 5页CASE1．在方圆500公里之内采购土鸡---食用油----重庆分店的调料和食用油均从成都发运。

2．标准化生产厂房，对原材料、生产过程进行严格的质量控制。

3．食品的新鲜4．尚未出售的食物5．店铺内都张贴了各种调料的配搭比例，要求员工严格执行。

6．专门设臵了执行经理，每天对各个店铺进行不定期地抽查。

7．将原先的近二十多个菜品压缩到8个精品，而且每个品种的口味都不尽一样（KFC）8．特殊的定价原则：￥15--19.8元（有4 个主打产品价格为19.8元） 1．集中化的管理方式2．每周公司会抽一定的时间进行学习、培训3．对新进入员工进行培训，组织考试4．进入实际操作阶段，为每位新员工都配有一名师傅 1．赶超的薪酬体系2．根据公司的赢利状况调整工资水平3．为有潜能的员工提供了更大发展的空间和良好的发展机会 4．让员工积极参与管理和决策明年3 月份，它将开展加盟业务（外地市场的管理、加盟者的职责划分、合同范本等等）---战略收购----外包业务---对合作模式的探讨第 2 页共 5页CASE廖钦明，这位来自于双流的年轻人，1996年在成都市长顺街租下了一个面积仅达1.4平方米的小货柜，投资￥700元经营腌卤食品。

三个月以后又租用了第二个货柜。

其时，服装专卖店的形势在成都非常流行。

廖钦明从中得到启发，他认为，饮食行业（特别是腌卤制品）的最大特点是需要卫生、整洁、快捷、方便，这一形式决定了它很适合店面2经营。

1997年3月，他便在江汉路开设了第一家店面（面积为10M左右）。

当时，在方圆3公里之内，引起了消费者良好的反应。

通过自己的不断积累，3个月以后，第二家分店便诞生了……到97年年底便开设了4家分店。

随着分店数量的增多，怎样解决技术、管理、培训上的难题，一直困惑着他。

KFC的进入，让廖钦明茅塞顿开，他认为KFC的连锁之所以能取得成功，标准化是一个很重要的因素，于是，他开始着手推进标准化的工作，从店招的设计、员工的培训到生产的流程、调料的配制等都进行了标准化的改造。

到1998年底就发展到12家分店，1999年发展到20家分店……到目前为止已在成都发展了25家分店。

2000年已挺进重庆市场，目前正着手迈进北京市场。

廖记的管理者十分重视市场调查工作，成立了专门的市场部，主要负责选址、消费者口味的调查以及发拓市场等工作。

在选址前，廖记首先对自己的消费者群体进行了定位和分析，他们认为他们是适合工薪阶层的中档消费品，在成都市场其购买群体基本上是骑自行车上下班的上班一簇和家庭主妇，因而他们的口岸便主要选择在接近居民点、骑自行车人常路过的地方，第二个选择的标准即为农贸市场的出入口处，同时，其在选址时还充分考虑到竞争对手的情况。

在这些大原则下，市场部的人员便在符合这些条件的地带进行广泛而又长期地市场调查工作，比如：人口密度、消费水平等等调查。

他们还对成都市东西南北的消费水平和消费层次做了一个综合的调查和分析，由此制定了廖记逐步发展的经营战略---将刚开始的发展重点集中在南边和西边，慢慢地向东边和北边渗透。

在此基础上，廖记派出专人通过各种渠道和方式去租赁由市场部人员相中的铺面。

在饮食行业，消费者口味是其立足之本，廖记在这方面花费了大量的财力、人力，他们设有专人到现场了解购买者对产品的反应，同时在推出新产品时还会分发小袋尝试品给购买者，并请他们在随尝试品附上的调查表上填上意见。

除此之外，市场部还有一个重要的任务就是随时发现市场的新趋势和新动向，市场人员会经常到市场上去走访和巡查，一旦发现新产品，立即购买并对之做详细地分析，对自己现有的产品进行改进。

廖记棒棒鸡为了树立自己的品牌，整合企业的形象，专门请一家资深的广告公司对第 3 页共 5页CASE其进行了VI策划，统一了店标，统一了店面设计和店面陈设，统一了员工着装和员工行为规范要求,统一了包装等等。

全市25家店铺以一致的管理和风格出现在市民面前，不仅要求店内做到清爽和整洁，而且店外绿化地带也同样要求做到如此，这样便取得了很好的广告效果。

廖记认为最前线员工每天的服务态度是公司是否能赚钱的关健，所以，他们要求所有上岗员工都必须接受有关服务的专业培训，特别是直接与顾客打交道的员工，对他们的要求更高，挑选也更严格。

不仅如此，他们对各种食品的摆放有专门的要求和规定，必须做到美观、整齐，那怕只剩下最后一点货临近打烊，要求也必须码放得井然有序。

为了巩固名牌效应，加深消费者的印象，廖记进行了一系列的市场推广活动：他们会不定期地筛选一些产品来推动市场的发展，引起公众的注意力；在节日、周年大庆时直接在店铺上做一系列的宣传策划活动，直接让利给消费者，以创造良好的口碑效应。

廖记并没有将自己的发展仅仅定位在短期的赢得上面，为了更好地进行品牌管理，廖记拒绝了进入超市赢取更大利润的诱惑。

廖记一直认为质量是品牌长存之本。

为了做到这点，他们进行了严格的品质管理，不管是在成都当地，或重庆的分店，他们都会在方圆500公里之内采购土鸡，而且他们所用的食用油均是廖记派专人在收菜籽季节专门到农村去收购的，以保证所用油的香、醇。

为了保证廖记棒棒鸡的原汁原野味，重庆分店的调料和食用油均从成都发运。

廖记在成都市近郊建立了标准化生产厂房，从原材料的进厂那一刻起，廖记就进行了严格的质量控制。

首先，从选鸡开始。

所有的鸡一进厂门，就会有专人把关进行挑选，把不合格的鸡挡在门外。

接着从屠宰到腌卤一共有六道工序，层层把关，每一道工序都可以截留上一道工序不合格的产品，甚至发货员在发货时都可以把不合格品随时挑选出来。

为了做到食品的新鲜，整个工厂分早、中两班作业，也就是公司每天分早上、中午各送一次货到各个店铺。

前一天没买完的食品坚决做到第二天不上柜，确保食品的质量。

在保证口味的纯正方面，廖记每个店铺内都张贴了各种调料的配搭比例，要求员工严格执行。

廖记还专门设臵了执行经理，每天对各个店铺进行不定期地抽查，以发现存在的问题，及时纠正。

廖记在扩大规模的同时，充分考虑了质量的问题，宁缺勿滥，将原先的近二十多个菜品压缩到8个精品，而且每个品种的口味都不尽一样，充分考虑了不同消费者的口味和习惯。

由于廖记将其定位于工薪阶层，因而其定价一直在￥15--19.8元之间以适合这一层次消费者的需求。

由于廖记的绝大部分员工来自外地，所以廖记采用了集中化的管理方式：为员工统一提供食宿。

所有员工早上7点起床，7：30早餐，8点从公司宿舍出发，8：30--9：00第 4 页共 5页CASE 做清洁卫生，9：00---9：30铺货，12：00--13：00午餐，晚上7：30关门，然后统一回公司宿舍就餐，晚餐后员工可以自行进行一些娱乐活动，10：00前必须回公司就寝。

每周公司会抽一定的时间进行学习、培训，从中对员工进行筛选，发现人才，为公司扩大规模提供后备力量。

廖记的员工进入公司时要进行培训，培训结束后，公司组织考试，分A、B两种考卷，A考卷主要是对员工进行基本知识的考核，B考卷主要是对员工进行管理潜能的考核。

在提拔管理人员时，公司会参考该员工B考卷的考试情况。

员工完成理论考核后，进入实际操作阶段，公司为每位新员工都配有一名师傅，必须通过师傅一周左右的培训并考核确认后新员工方能上岗工作。

为了更好地激励员工的工作积极性，提高工作效率，他们采取了赶超的薪酬体系。

公司将成都市25家店分为不同的等级，每天在同等级店铺之间进行评比，从而确定每个店员工的工资报酬。

由于廖记正处于快速发展阶段，为有潜能的员工提供了更大发展的空间和良好的发展机会，并且随着公司的发展，每年廖记都根据公司的赢利状况调整工资水平，因而大大地提高了员工的满意感，增强了员工的忠诚度。

廖记让员工积极参与管理和决策，在制定一些重大决策时，他们广泛听取员工的意见和建议，从而提高了决策的质量和员工的主人翁意识。

廖记在成都的连锁发展取得了一定的规模和效益，明年3 月份，它将开展加盟业务。

目前，廖记正在为其加盟事业的发展进行前期的准备工作。

WTO的钟声已经敲响，竞争将会越来越激烈，怎样去获取一个有效的规模效应，廖记也正在思索……第 5 页共 5页。