房地产项目公司工程管理方案说明
房地产开发公司工程部管理规定
房地产开发有限公司项目工程管理制度第一章总则一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理,切实做好项目工程的“四控”质量、进度、投资和安全控制、“两管”合同和信息管理、“一协调”组织协调工作,特制定本制度.二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理.三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门.第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划或项目开发方案,工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作.一、设计单位的确定：1、根据政府规划国土部门对开发项目规划设计实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位根据项目需要可以酌情增加设计单位.工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函,邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选,由董事长初审,股东最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理项目设计合同事宜.二、施工单位的确定：1、参照政府建设主管部门对工程项目施工实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选,项目土建总包单位由董事长初审,股东最终确定,分包施工单位由董事长最终确定即可.2、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理项目建设工程施工合同事宜.三、监理单位的确定：1、根据政府建设主管部门对工程项目建设监理实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选,再由董事长初审,股东最终确定项目工程监理单位.2、根据公司合同管理制度的有关规定和经股东最终确定审定的项目工程监理委托方式,工程管理部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理项目工程建设监理合同事宜.四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况,提前做好沟通与协调工作.第三章项目工程设计管理一、申领项目规划设计要点：1、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案,由营销服务部和工程管理部分别于五个工作日内对其初审后报董事长审核,股东最终确认,并于三个工作日内对此作出审批意见.2、工程管理部将其中经股东审批同意的规划设计方案图报送政府规划国土部门审查.二、项目设计委托书的编制与审批：1、根据政府规划国土部门批准的项目规划设计要点和经股东批准的开发项目可行性研究报告由营销服务部编制的内容,由工程管理部经理组织编写项目设计委托书初稿后分别送营销服务部和财务部分别初审.2、项目设计委托书的内容应包括设计范围、设计内容和设计要求等.其中,设计要求须明确项目限额、功能设置、平面布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等.3、营销服务部和财务部分别于两个工作日内对项目设计委托书初稿提出初审意见,返工程管理部于两个工作日内修订后报总经理、董事长审核,股东最终确认.4、工程管理部根据股东作出的审批意见于三个工作日内予以修正后提交给设计单位.5、对于规模较大的开发项目,经项目公司总经理同意,工程管理部可邀请有关专业人士对项目设计委托书提出专业咨询意见.三、设计审查：设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设计审查和施工图设计审查.设计审查由总经理、董事长审核,股东最终确认,工程管理部为主要审核部门,监理单位、营销服务部和财务部为参与审核部门.一规划设计审查1、根据本章第一条第一款的规定,工程管理部须分别于七个工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审查.2、审查时,须重点审查建筑红线退用地红线、建筑覆盖率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要点的要求,整体方案是否符合公司设计委托意图.3、工程管理部根据批准的审查意见,通知设计单位进行项目方案设计.二方案设计审查１、设计单位提交开发项目方案设计图后,由工程管理部、财务部、营销服务部、监理单位于五个工作日内分别进行审查.而后,工程管理部于两个工作日内将审查意见汇总形成方案设计审查意见书如审查过程中出现反复,每次审查后均应形成方案设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.２、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意方案设计审查意见书的意见于三个工作日内提交给设计单位.３、工程管理部视审查意见情况,如与设计单位提交的设计方案图歧义较大时,必须要求设计单位重出设计方案图.４、经总经理、董事长及股东最终审批同意的方案设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部门审查.5、方案设计图待政府规划国土、消防管理、民防管理等职能部门分别审查后,由工程管理部将经总经理、董事长及股东审批同意的方案设计审查意见书和规划国土、消防管理、民防管理等部门的审查意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程初步设计.三初步设计审查1、设计单位提交项目工程初步设计图后,由工程管理部、营销服务部、监理单位和财务部分别于七个工作日内进行审查.审查要求为：1各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；2是否符合政府规划国土部门方案设计审查意见书和消防管理部门建筑方案消防设计审查意见书及民防管理部门建筑方案民防设计审查意见书的要求；3设计范围是否与项目设计委托书一致,是否符合方案设计审查意见书要求,设计深度是否符合国家有关规定；4主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优化选择；5是否满足物业管理功能设置的要求；6设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见,于三个工作日内汇总整理成初步设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意的初步设计审查意见书于三个工作日内提交给设计单位.4、经总经理、董事长及股东最终审批同意的初步设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理部门必要时等部门分别审查.5、工程管理部将我司审批同意的初步设计审查意见书及规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门审查意见如有等职能部门的意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程施工图设计.四施工图设计审查1、设计单位提交项目工程施工图后,由工程管理部、监理单位、财务部、营销服务部于十个工作日内分别进行审查.审查要求为：1设计范围是否与项目设计委托书一致,设计深度是否符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求,是否满足施工要求；2是否符合初步设计审查意见书和规划国土部门、消防管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；3其它方面：1结构设计是否安全、合理、经济与可实施；2设备选型是否具有良好的性能价格比；3主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；4设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成施工图设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部按总经理、董事长及股东批复意见办理,如批复意见要求重新出施工图时,必须尽快要求设计单位根据施工图设计审查意见书重出施工图.4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时,工程管理部须将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专业审图机构等部门审查.五在设计审查过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情况,积极做好与设计单位的沟通协调工作.六在各个设计审查阶段中,如果相关部门因审核图纸量大、问题较多,从而可能超出上述规定的审核时间时,相关部门须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门,以便工程管理部在不影响整个开发项目总体计划的前提下,对图纸审核工作的时间安排作出相应的调整.第四章设计交底和图纸会审一、项目工程施工图经总经理、董事长及股东最终审批通过后,工程管理部应要求设计单位提交一式八份施工图纸给公司.工程行政文员将其中两份存档工程管理部、财务部、营销服务部均可借阅,同时下发施工单位五份、监理单位一份.二、项目工程开工前,工程管理部应主动要求施工单位、监理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续,申领建设工程施工许可证.三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好会议记录标准文本由施工单位提供.会议记录完后,须由施工单位将记录稿提交给工程管理部和设计、监理、施工等单位代表共同签字认可,并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发给工程有关各方.四、工程管理部经理和总监理工程师须督促设计单位根据图纸会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单.五、工程管理部经理和总监理工程师须督促施工单位技术负责人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单外的图纸修改内容及时反映到施工图上,以便指导施工和绘制竣工图纸.第五章施工组织设计和施工技术方案审查一、施工组织设计审查1、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织设计一式叁份.施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计.1施工单位将项目工程施工组织总设计提交监理单位后,由监理单位总监或总监代表于三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计提交后,由监理单位总监或总监代表三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、施工组织设计审查的内容包括：施工现场总平面布置、施工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施等.3、经工程管理部工程副总经理及总经理审批同意的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计,由工程行政文员将其返回施工单位及监理单位,要求其在两个工作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后,再返回工程管理部,由工程行政文员将施工组织总设计报工程副总经理及总经理审定盖公司章、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报工程副总经理审定盖工程部章.4、经审定同意的施工组织设计指施工组织总设计及单位工程、分部分项工程施工组织设计,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的施工组织设计有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.二、施工技术方案审查1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验的工程项目,监理单位应要求施工单位提交施工技术方案一式两份,由监理单位总监或总监代表及时组织本单位各专业工程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面,对其审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方案,在公司组织审查的基础上,工程管理部在经申请并获工程副总经理同意后可邀请有关专家对其进行技术论证.3、工程管理部经审批同意的施工技术方案,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一,如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.第六章项目工程管理一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支付、竣工结算等重要事项,结合相关权限,工程管理部门和财务部门以及总经室、股东等行使审核、批准和决断权限,并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能.二、工程管理部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作,同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责.三、按监理合同的约定,征得工程管理部同意和批准,监理单位有权发布开工令、停工令和复工令,但应当事先向工程管理部报告.如在紧急情况下未能事先报告时,则应在24小时内向工程管理部作出书面报告.1、项目工程开工令发出的前提条件：1按项目工程施工合同约定的施工条件包括临建设施搭设、场地三通一平等已经得到满足；2根据有关法规,应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备；3施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和工程管理部审核并报总经理批准.2、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,可签发工程暂停令：1建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；2为了保证工程质量而需要进行停工处理；3施工出现了安全隐患,总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；4发生了必须暂时停止施工的紧急事件；5承包人未经许可擅自施工,或拒绝项目监理机构管理.3、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,并根据不同情况签发复工令.1由于建设单位原因,或其他非承包人原因导致工程暂停时,项目监理机构应如实记录所发生的实际情况.总监理工程师应在施工暂停原因消失,具备复工条件时,在征得建设单位同意后及时签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.2由于承包人原因导致工程暂停,在具备恢复施工条件时,项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料,在征得建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.3总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.4、上述条件得到满足后,工程管理部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商开工事宜.5、经请示公司工程副总经理或总经理同意并确定开工日期后,由工程管理部经理知会监理单位项目总监,并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程开工令、工程暂停令和复工令.4、项目工程开工令、工程暂停令和复工令一式三份,工程管理部、施工单位、监理单位各留存一份.5、项目工程开工令、工程暂停令和复工令须作为项目工程正式开工和计算工期的依据,以便备查.四、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须认真执行各地市建设相关条例和项目工程施工、监理合同,重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制.一工程质量控制1、审查施工单位施工组织设计中工程质量保证体系的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时,必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件.3、所有按有关规定要求必须送检的材料,在其使用前需由已办理见证卡的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机取样和见证送检,经最终检验合格后方允许使用.否则,项目监理成员须填制不合格工程材料清退通知书按监理公司提供的标准文本执行,以下简称材料清退通知书勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场.清场后,工程管理部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同在材料清退通知书上签字确认.材料清退通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.4、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量,发现问题时应及时向施工单位签发监理通知书或工程限期整改通知书按监理公司提供的标准文本执行,要求其限时改正；发现重大问题时,工程管理部经理须立即报告工程副总经理及总经理.监理通知书或工程限期整改通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.5、凡属隐蔽工程,须要求施工单位提前12小时通知项目监理成员及工程管理部相关专业工程师重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程副总经理参加组织隐蔽验收.1项目监理成员及工程管理部专业工程师在收到施工单位验收通知后,无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽,其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；2经验收不合格的隐蔽工程,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收,直至合格.否则,不允许其进入下一道工序施工.6、工程管理部相关专业工程师或监理工程师,如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑,可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露,以检测或观察、评定其质量情况.如确实存在质量问题,项目监理成员应按签发监理通知书或工程限期整改通知书的办法办理管理方式同上述,并要求施工单位更换合格工程材料或返工,工程管理部经理同时须将有关情况报告工程副总经理.7、工程质量事故的处理1如施工中发生工程质量事故,监理单位总监应将事故状况及时向工程管理部经理汇报.后者视事故严重程度决定是否口头或书面向总经理汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令.2监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究,写出调查报告必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证,并会同工程管理部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工程管理部经理汇报,再由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审定后,返回施工单位执行.3项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处理工程质量事故.4事故处理完毕,监理工程师应及时组织验收.验收合格并经工程管理部经理和工程副总经理批准后,方允许施工单位进入下一道工序的施工.同时,工程管理部应组织编写工程质量事故处理报告报总经理备案.二工程进度控制1、审查施工单位施工组织设计中工程进度保证措施的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、每周工程例会上,监理单位总监要求施工单位提交上周施工任务完成情况和下周施工计划.对计划未完成部分,应分析原因,制定补救措施并跟踪落实.3、每月末,由监理单位召集施工单位、工程管理部有关人员对工程月进度计划执行情况进行小结,形成会议纪要.会后,由项目监理成员督促施工单位贯彻执行.4、非施工单位原因导致的工程进度滞后,经施工单位提出并获监理单位和我司确认后,工程管理部经理应会同施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整,并报工程副总经理审核批准影响总工期延长的调整须报总经理批准,并依据工程变更及工程签证管理制度之相关内容执行后,再由项目监理成员及工程管理部相关专业工程师督促施工单位按调整后的施工进度计划执行.5、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程师应及时报工程管理部,共同商定采取进一步措施.。
房地产开发公司工程管理制度
房地产开发公司工程管理制度一、工程计划管理制度 (2)二、小型工程及零星工程管理制度 (4)三、工程招标管理办法 (5)四、合同管理制度.............................................. (6)五、工程例会制度 (8)六、工程管理系统运行办法........ .. (9)七、工程验收管理办法 (10)八、工程统计管理制度 (12)九、工程进度款拨付及决算管理制度 (13)十、工程管理廉洁准则………………………………………. .工程计划管理制度一．计划管理体系：1．审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包含施工方案与进度总计划）；小型与零星工程由工程部编制施工进度计划。
2．审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。
3．每月末编制下月施工进度计划。
大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程与零星工程由工程部直接编制计划。
4．材料使用计划。
为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。
施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。
二．计划的调整与修改工程部密切跟踪进度实施情况。
要经常对实际进度与计划进度进行比较与分析，假如出现大的偏差，要及时分析原因，采取各类措施（包含组织措施、经济措施、技术措施等等）。
假如发现原有进度计划已不能习惯实际情况时，为了确保进度操纵目标的实现或者需要确定新的计划目标，就务必对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度操纵的新根据。
三．计划的编报要求1．内容要求：计划的要紧内容应该包含：编制说明与计划图表。
房地产建设项目工程管理流程及办法
房地产建设项目工程管理流程及办法一、项目前期准备阶段：1.定义项目目标和范围：明确项目的规模、用途、功能以及预期的成果。
2.确定项目资源需求：包括人力资源、物资资源和财务资源等方面的需求。
3.调研市场和项目可行性研究：对市场需求进行调研和分析，评估项目的可行性和潜在风险。
4.寻找合适的项目合作伙伴：选择合适的设计团队、施工团队和监理团队等合作伙伴。
5.确定项目的预算和时间计划：制定项目的预算和时间计划，确保项目能够按时、按质按量完成。
二、设计阶段：1.编制项目设计方案：设计团队根据项目需求，制定符合规划、结构和施工要求的设计方案。
2.完善施工图纸和技术文件：设计团队根据设计方案，制定详细的施工图纸和技术文件，包括结构、电气、给排水等方面的设计。
3.设计评审和修订：将设计方案提交给相关部门进行评审，根据评审结果进行设计修订，确保设计符合相关标准和规范。
三、施工阶段：1.开展施工招投标：依据设计图纸和技术文件，向符合要求的承包商发出招标邀请，并进行招标评审，选择合适的承包商进入施工阶段。
2.签订合同和准备施工：与承包商签订施工合同，指定工程质量监督机构和安全生产管理机构，准备施工现场和施工材料。
3.施工管理和监督：监理团队对施工过程进行管理和监督，确保施工按照设计图纸和技术文件的要求进行，保证施工质量和进度。
4.安全生产和环境保护：制定并执行安全生产和环境保护措施，确保施工过程中的人员安全和环境保护。
四、竣工验收阶段：1.完成工程竣工报告：施工完成后，承包商编制工程竣工报告，包括工程总结、工程验收资料和工程竣工图等。
2.进行工程竣工验收：工程竣工验收由建设单位负责，验收人员对工程进行全面检查和测试，确保工程符合相关标准和规范。
3.签署工程竣工验收报告：验收人员根据验收结果签署工程竣工验收报告，确认工程质量合格，并将报告归档保存。
4.工程移交和投入使用：工程竣工验收合格后，建设单位将工程移交给使用单位，并办理相关手续，使工程正式投入使用。
房地产公司工程部管理制度及措施
房地产公司工程部管理制度及措施房地产公司工程部管理制度及措施一、引言随着房地产市场的日益发展，房地产公司的规模日益扩大，其中工程部是一个非常重要的部门。
工程部主要负责公司的工程建设项目，包括工程的设计、施工、验收等各个环节。
因此，为了更好地管理工程部门，确保公司工程建设的顺利进行，制定一套完整的工程部管理制度及措施显得十分必要。
二、制度内容1.工程部门职责工程部门主要负责公司的工程建设项目，包括项目的前期策划、项目设计、项目施工管理、工程质量控制、项目验收等各个环节。
具体职责如下：（1）负责公司的工程项目策划、设计、施工管理等相关事宜；（2）负责工程建设过程中各个环节的质量控制，确保工程建设的质量符合要求；（3）配合公司的其他部门，完成工程建设项目的合同、预算等工作；（4）组织项目的验收、交接等相关事宜，确保项目的圆满完成。
2.工程部门人员要求工程部门的人员应该具备和了解以下要求：（1）具有相关专业的学历和工作经验；（2）熟悉工程建设的各个环节和相关法规法律；（3）善于沟通和协调，具有团队合作精神；（4）能够承受压力，在工程建设过程中能够应对各种突发情况。
3.工程部门管理制度（1）工程项目的批准流程：工程项目的批准需要经过公司领导的审核、批准，由工程部门负责制定工程项目的工作方案，明确工程项目的起止时间、预算等工作，并及时向公司的其他部门汇报工程项目的进展情况。
（2）工程项目的设计纪律：工程项目的设计要求严格按照相关的法规要求，设计人员要求严格执行相关的设计规定和标准，确保设计方案合理、可行。
（3）工程项目的施工管理规定：工程项目的施工过程要求切实履行施工管理责任，提高安全管理水平，对施工现场的安全、质量、进度等方面进行全面监控，使用先进的施工设备和技术，落实相关管理制度和规定。
（4）工程项目的验收规定：工程部门领导一定要坚持把质量作为第一要素，对工程项目的验收要求严格按照相关的验收标准，并及时清理问题，加强工程质量的管理。
房地产企业项目工程设计管理规范
房地产企业项目工程设计管理规范第1章总则第1条为保证规划设计工作的进度，提高规划设计的质量，确保得到符合要求的设计成果，以加快工程建设进度，特制定本制度。
第2条本制度适用于公司所有工程设计管理工作。
第2章设计招标管理第3条对于每一项工程设计任务，总建筑师负责组织制订该项目的“设计控制计划”，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求以及阶段性交付件等。
第4条总建筑师根据收集到的资料，组织拟定“建筑工程设计任务书”，报总经理批准后实施。
第5条收到政府部门的规划方案审批意见后，总建筑师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本，最终形成“初步设计说明书”，经总经理审批通过后实施。
第6条规划设计部应根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按公司规定的程序执行。
第7条规划设计工作结束后，规划设计部应筛选出有实力的设计部门，向其发送“招标邀请函”，并及时统计参加投标的设计单位。
第8条总建筑师组织相关人员，对接受邀请的设计单位进行考察。
考察内容包括设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果确定最终入选的投标单位，并报总经理批准。
第9条投标单位确定后，规划设计部应向其发放“招标书”。
“招标书”中应详细说明投标的日期、投标须知、招标项目简介、评标方法和标准等。
第10条投标工作结束后，总建筑师拟定评委名单，按照“投标书”确定的评标方法及标准进行评标。
第11条经评标确定中标单位后，评委应填写“标书评审记录”和“合同推荐书”并报总经理批准，经批准后，总建筑师向中标单位发放“中标通知书”，拟订“委托设计合同书”并报总经理审批。
第12条“中标通知书”发放后，总建筑师应代表公司与设计单位签订“委托设计合同书”。
第3章设计过程控制管理第13条 “委托设计合同书”签订后，规划设计部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，形成“设计管理配合要求”，并发放至设计单位。
大型房地产公司工程管理手册(工程档案管理手册)
工程管理手册（工程档案管理手册）为了规范工作程序，努力使工程在施工中程序化、标准化，有效地提高工作效率，房地产各项目公司必须按照以下要求建立工程建设文档，主要责任人为各项目公司总经理：一、前期资料：（复印件）（一）立项文件（建设用地、征地、拆迁）1、建设用地规划许可证及其附件2、国有土地使用证（二）勘察、测绘、设计文件1、工程地质勘察报告2、水文地质勘察报告、自然条件、地震调查3、建设用地钉桩通知单（书）4、地形测量和拔地测量成果报告5、审定设计方案通知书及审查意见6、政府有关部门对施工图设计文件的审批意见7、施工图及其说明8、有关行政主管部门（人防、环保、消防、交通、园林、市政、通讯、白蚁防治、卫生等）批准文件或取得的有关协议（三）开工审批文件1、工程质量监督手续2、建设工程规划许可证及其附件3、建设工程施工许可证二、招标文件与合同1、勘察设计招投标文件2、监理委托合同3、工程项目管理机构负责人名单、资质文件4、工程项目监理机构负责人名单、资质文件5、工程项目施工管理机构负责人名单、资质文件6、施工招投标文件7、施工总承包合同8、工程监理招投标文件9、勘察设计承包合同10、所有直接分包合同并且附招标文件三、监理文件1、监理规划2、监理实施细则3、监理部总控制计划等4、监理月报中的有关质量问题5、监理会议纪要中的有关质量问题6、工程开工/复工审批表7、工程开工/复工暂停令8、不合格项目通知9、质量事故报告及处理意见10、设计变更、洽商报审与签认11、分包单位资质材料12、供货单位资质材料13、试验等单位资质材料14、有关进度控制的监理通知15、有关质量控制的监理通知16、有关造价控制的监理通知17、工程延期报告及审批18、费用索赔报告及审批19、合同争议、违约报告及处理意见20、合同变更材料21、专题总结22、质量评价意见报告23、工程竣工总结24、月报总结四、施工文件（一）土建工程1、施工组织设计、专项方案（措施）、应急预案2、开工报告、工程技术要求3、图纸会审、技术交底记录，其中对组织设计方案确定时，要有工程部、成本部、设计部的评审意见4、控制网设置资料5、工程定位测量资料6、地基钎探记录和钎探平面布点图7、设计会议会审记录8、设计变更记录9、工程洽商记录10、原材料及构件出厂证明、质量鉴定、复验单11、建筑材料试验报告12、工程质量、安全事故处理记录13、分部分项验收记录（二）安装部分（电气、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气、建筑智能化、电梯工程）1、施工组织设计及专项方案措施2、开工报告、工程技术要求3、图纸会审、技术交底4、设计变更5、工程洽商6、原材料及构件出厂证明、质量鉴定、复验单7、系统测试、整定记录8、绝缘、接地电阻等性能测试、校核9、分部分项验收记录五、竣工验收文件1、项目竣工验收报告2、工程总结3、项目质量评审文件4、工程现场声像文件5、环境保护、劳动安全卫生、消防、人防、规划、档案等验收审批文件6、竣工验收会议决议文件、验收证书及验收委员会名册、签字、验收备案文件7、项目评优报奖申报材料、批准文件及证书8、其它竣工资料（智施、园林绿化等）六、工程图纸的管理及利用1、项目公司工程管理部保存的施工图由项目公司工程管理部资料员分类按编号顺序存放。
房地产开发单位-项目管理办法
第二十一条************** 2009年4月总则为加强（以下简称: “公司”）房地产开发项目的管理, 保证有序、高效地实现项目目标, 提高项目收益, 特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种: 项目公司制、项目组制。
一、项目公司制分为以下两种情况:第二条公司全资和控股的子公司: 在公司管理体制和领导下独立开展项目工作, 公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控, 参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
一、公司参股的子公司: 根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作, 另行制订子公司的管理办法。
二、项目组制: 以强化项目管理为目标, 建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
三、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命, 并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求, 总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作, 保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标, 并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
四、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成,各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后,由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求, 决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时, 由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可, 可提报项目决策委员会, 并由项目决策委员会综合平衡各项目情况, 最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况, 在人力资源有限的情况下, 个别专业主管可兼任多个不同项目。
项目组的工作范围: 项目组的工作范围包括: 项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
某房地产开发公司工程质量管理制度
某房地产开发公司工程质量管理制度1.引言本公司致力于提供高质量的房地产项目，为客户创造舒适、安全的居住和工作环境。
为了保证项目的质量和顺利进行，公司制定了本工程质量管理制度。
2.目的本制度的目的是确保公司的工程项目按照国家相关法律法规和标准的要求进行，并且做到科学、规范、高效、安全地运营。
3.责任和权限-公司负责人将负责确保整个工程项目的质量，并且对质量管理制度的实施进行监督。
-工程质量管理部门将负责制定、修订和实施本制度，并且负责指导和监督项目在质量管理方面的执行。
-项目经理将负责具体项目的质量管理，并向公司负责人和工程质量管理部门报告。
4.工程质量管理流程-项目前期：对项目进行可行性研究，确保设计符合相关法律法规和标准。
-设计阶段：组织专业人员进行详细设计，包括结构、设备、装饰等方面，并将设计方案进行评审。
-施工准备阶段：制定详细的工程施工方案，包括施工工艺、施工计划、施工组织等。
-施工阶段：根据施工方案进行施工，严格按照图纸和规范要求进行施工。
-完工阶段：进行竣工验收，并且组织专业人员进行质量检查。
-使用阶段：进行房屋交付，并在规定的保修期内进行售后服务。
5.质量控制-质检部门将对施工过程中的关键节点进行检查，并下发整改通知书。
-施工单位必须落实整改要求，并在规定的时间内完成整改。
-定期对施工现场进行质量检查，并将检查结果报告给项目经理和工程质量管理部门。
-对施工材料进行抽样检测，确保符合相关标准要求。
6.问题处理-对于发现的质量问题，需立即记录并报告给项目经理和工程质量管理部门。
-工程质量管理部门将组织专业人员进行处理，并在规定时间内解决问题。
-对于严重的质量问题，公司将追究相关责任人的责任，并进行相应的处罚。
7.监督和评估-工程质量管理部门将定期对项目的质量管理进行评估，并将评估结果报告给公司负责人。
-对于质量管理行为良好的项目，将给予表彰和奖励。
-对于质量管理不良的项目，将进行整改并给予相应的处罚。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产项目公司工程管理方案目录一、公司工程管理基本目标和原则 (1)（一）基本目标 (1)（二）双方合作宣言 (1)（三）对工程进度计划的考核模式 (4)（四）工程建设节点计划控制 (5)（五）工程建设各主要节点内容 (6)（六）保密承诺 (7)二、公司工程管理规定和制度 (8)（一）工程开工标准 (8)（二）开工前相关工作的具体做法 (8)（三）监理例会制度 (12)（四）分子公司上报相关工程资料的规定 (13)（五）甲供材料进场及管理、甲指材料管理 (14)（六）材料设备报验收制度 (15)（七）对监理公司工作的管理 (17)（八）工程资料管理规定 (18)（九）工地现场评比规定 (19)（十）安全文明施工最低标准 (21)（十一）施工现场用电管理规定 (23)（十二）工程进度款支付制度 (25)（十三）工程支援款支付的规定 (27)（十四）建设工程验收管理制度 (27)（十五）工程变更管理制度 (30)（十六）工程结算管理制度 (37)（十七）主体验收条例 (41)（十八）工程签证单、按月核算书、结算管理办法 (42)（十九）建筑垃圾管理规定 (54)（二十）项目交付条件的规定 (55)（二十一）物业验收制度 (56)（二十二）竣工及备案资料整理标准 (58)（二十三）工程保修合同 (62)（二十四）保修工程结算通知书 (67)（二十五）保修金结算通知书 (68)（二十六）保修期工程维修通知书 (69)（二十七）质量保证金支付规定 (70)（二十八）工程质量控制管理规定 (71)（二十九）关于工程施工中工期延误问题的处理规定 (75)三、工程质量监督控制要点 (78)（一）土方和基坑支护工程质量监督控制要点 (78)（二）桩基工程质量监督控制要点 (79)（三）钢筋混凝土筏板基础（地下室）工程质量监督控制要点 (80)（四）钢筋工程质量监督控制要点 (82)（五）混凝土工程质量监督控制要点 (82)（六）加气混凝土填充墙砌筑工程质量监督控制要点 (84)（七）门窗工程质量监督控制要点 (85)（八）抹灰工程质量监督控制要点 (86)（九）楼地面工程质量监督控制要点 (87)（十）厨卫间防水工程质量监督控制要点 (88)（十一）外保温工程质量监督控制要点 (89)（十二）平屋面工程质量监督控制要点 (90)四、附件 (93)附件1：项目施工组织设计模板 (93)附件2：工程日报模板 (101)附件3：公司制订的安全文明施工参考评分标准 (103)附件4：关于工程款支付的证明 (105)附件5：工程进度款支付流程 (106)附件6：工程款支援工作流程 (107)附件7：工程款支援申请书 (108)附件8：工程项目成果验收鉴定书 (110)附件9：工程变更申请单 (111)附件10：工程签证单 (113)附件11：工程延期签证单 (114)附件12：工程竣工验收联办单 (115)附件13：甲供材料清单 (116)附件14：工程签证单目录 (117)附件15：每月按月核算书目录 (118)附件16：工程变更资料目录 (119)附件17：工程变更减少项目目录 (120)附件18：样板间材料认价清单 (121)附件19：工程项目成果验收鉴定书 (122)附件20：工程结算表 (123)附件21：工程管理日志模板 (124)附件22：工程质量检查细则表（土建部分） (127)一、公司工程管理基本目标和原则（一）基本目标1. 质量目标保证建设工程全部合格（全部经政府相关部门备案）。
2. 进度目标确保所有工程建设工期在合同工期内完成。
3. 投资目标规范合同条款，实行按施工图固定总价、变更按实结算的计价方式，确保工程投资总造价控制在预算范围内。
4. 安全文明施工所有项目均须获得市级以上安全文明工地证书。
（二）双方合作宣言甲乙双方经过友好协商，就开展相关的经济合作已达成初步意向；在甲乙双方签订相关合同之前，双方共同发表合作宣言，并秉持共同遵守：1、甲方宣言：（1）奉行双方共赢的基本原则公司在开展各项对外经济活动中，坚持在平等互利的基础上，保障合作双方的合同利益得以实现；在力所能及的范围内，我公司将给予合作方最大的工作配合。
在市场经济条件下，我公司坚持维护双方合作的合同契约关系和双方的商业信誉形象，力求通过沟通和合作，督促双方严格依据合同尽到自己的责任和义务，同时最大限度的维护双方的合同权利。
我公司倡导，在遵循合同的前提下，双方真诚的合作，各自克服各自的困难，彼此相互兑现承诺。
我们愿意和所有的真诚合作者建立长期的利益战略联盟；在相同的合同条件下，我公司更愿意和诚实守信的合作过的公司进行再次合作。
凡在合同执行过程，因乙方的原因造成合同无法全部履行，视合同承诺而不顾的，我公司将立即终止合同，乙方必须严格依据合同相关条款和有关的法律规定赔偿甲方由此造成的经济损失。
（2）我公司必须最大限度的保证公司的利益，保持浩创人良好的形象，消除对外经济活动中的违规行为和腐败现象。
我公司所有的合作活动，都是合作双方的组织行为，我们提倡合作双方的当事人在坚持维护公司利益的基础上，开展真诚合作；任何有损双方公司利益的个人违规行为和腐败现象，我公司都会严正拒绝。
我公司要求我方的当事人，绝不允许出现在对外经济活动中有吃、拿、卡、要的行为。
同时，我公司也不允许为牟取本公司的利益而采取非正常的组织行为和个人行为。
我公司也同样要求与我方合作的公司或个人，在合同规定的范围内与我方人员真诚合作，只有这样各自的利益才会得到保障，其它的真诚合作以外的违规行为，我公司都会严正拒绝。
凡乙方在合同执行过程中，为达到满足单方利益的需求，对我方人员采取拉拢腐蚀的手段，一经发现，我公司将立即终止合同；由此造成的所有经济损失全部由乙方承担，且我公司将会在一定的范围内给予通报；我公司永不再和其进行任何形式的商业合作。
（3）“诚信为本、操守为重”，我公司在对外经济活动中将严厉打击任何形式的“假冒伪劣”产品和“假冒伪劣”服务。
凡乙方为我方提供的材料或设备，必须严格履行合同中的相关规定，必须严格执行国家标准和行业标准，必须货真价实；一经发现有假冒伪劣的产品出现，我方将立即终止合同，由此造成的经济损失全部有乙方承担，我方将保留进一步追究其法律责任的权利。
凡乙方为我方提供项目图纸设计等其它形式的服务，乙方必须严格遵守双方合同中的相关约定，严禁在合同执行过程中出现设计服务人员不是合同中承诺的原班人员；一经发现，我公司将严正提出，督促乙方尽快兑现合同承诺；督促无效，我方将立即终止合同，由此造成的经济损失全部由乙方承担。
图纸设计等其它服务的最终成果必须符合国家标准及双方合同约定的相关标准。
凡乙方承揽我方项目建设工程的，乙方必须严格执行招标文件、投标书和双方签订合同中的相关约定。
（4）奉行效益评估的合作原则我公司最愿意看到，经过双方的真诚合作，合作方都能够取得合理的经济效益。
每一项合作合同执行完毕后，我公司要对合同项目的运行情况及效果，进行评估，检验项目运行效果是否达到了预期目的。
比如，通过效益评估，可以判定出我公司相关人员的决策、管理能力及合作方的履约能力；如原因在我方，公司立即采取纠正措施；如原因出在合作方身上，我们会给予对方通告并采取相应的措施，该合作方以后将失去很多与我方合作的机会。
（5）互相理解，互相支持，互相帮助的原则只有在这个原则上的合作才会发展成真正的战略联盟，我们也将在这个基础上选择和确定与对方的长期合作关系。
2、乙方宣言（1）就甲方宣言中，对乙方的原则要求，作为合作方，乙方完全接受，并坚持不懈地做出努力，完全兑现合同承诺。
（2）若乙方违背双方合作宣言中的原则规定，双方在遵守相关合同条款的前提下，乙方自愿放弃与甲方的合作机会，并愿意承担相应的经济损失。
（3）乙方承诺对涉及甲方利益的事项保密，包括但不限于甲方的经营状况、财务状况、人事状况以及重大决策及行动计划等事项。
（三）对工程进度计划的考核模式1．一个起点：每个阶段的考核只有一个起始点开工前期的起点，以招拍挂获取土地之日为考核点；在设计阶段，某一节点计划滞后，必须在下一个节点赶回来，不会重新起步（如方案设计耽误5天，必须在施工图设计阶段赶回来）；开工后的工程进度考核以正式开工日为考核点，主体阶段滞后计划，必须在装饰、装修阶段赶回来。
2．一个原则：以合同为原则所有节点计划考核均以合同为依据，非不可抗力，不作为延迟计划的理由和依据（如下雨、节假日、农忙、民工流失，配合销售现场整改等等）。
3．一个标准全总部实行统一的工作标准（工程管理手册）。
（四）工程建设节点计划控制1．多层（以招拍挂获取土地为起点）30日历天：方案的设计完成90日历天：施工图设计完成120日历天：工程正式开工（开挖基础土方）200日历天：主体五层结顶230日历天：主体结顶310日历天：外架拆除370日历天：主体工程竣工2．高层（以招拍挂获取土地为起点）30日历天：方案设计完成90日历天：施工图设计完成120日历天：工程正式开工150日历天：±0280日历天：主体结顶（20层以下，20层以上视层数而定）360日历天：外架拆除440日历天：主体工程竣工3、地下室施工工期一层：40日历天二层（地下车库）：60-80日历天4、园林、水、电、气、暖等外网施工计划主体竣工后三个月内全部完成。
5、交付日期确定：合同工期+90天外网、配套、园林工期+90天保险期（不再考虑其他因素）（五）工程建设各主要节点内容（六）保密承诺主体施工单位进场后，在第一次工程例会上，监理单位、施工单位必须向建设单位签署保密承诺。
承诺不把甲方的技术资料向第三方泄漏，否则将受到法律制裁。
二、公司工程管理规定和制度（一）工程开工标准1、三通一平工作完成（1）施工用水已到位，并按规定接到每个标段（2）施工用电已经接通，按规定将电源接到每标段（3）施工道路施工已完成，具备通车条件（4）施工场地平整到位，场区拆迁完成。
2、临建已基本搭设完成3、施工合同已签订完成4、施工许可证已办理完成（特殊状况提前开工，开工后办证）5、施工单位项目部管理人员已全部到岗6、土方开挖的机械设备、人员已到位7、项目总监理工程师已下达正式开工令8、正式开挖基础土方（桩基施工不计正式开工）9、甲方、监理、施工单位三方制度培训会议已召开，工程管理的制度已经建立。
10、甲乙双方施工组织设计完成。
（二）开工前相关工作的具体做法1．编制项目施工组织设计（模板详见附件1）2．核查施工企业质保、安保体系：项目经理及项目管理人员必须与报名投标的一致，不能任意更换；开工后，项目经理必须常驻工地，直至工程竣工验收交；项目经理不得同时在两个或者两个以上工程项目担任职务。
若违反上述条例，发包人有权终止合同，留置全部施工机械、设备，要求承包人无条件撤离，并赔偿因此造成的一切损失，同时，罚处全部履约保证金。