项目分类管理办法
项目分级管理办法
项目分级管理办法一、概述项目分级管理是指根据项目的规模、复杂程度和风险等级，将项目划分为不同级别，进行针对性管理和监控的一种方法。
本文旨在介绍项目分级管理的背景、原则和具体办法。
二、背景随着经济的发展和社会的进步，项目逐渐成为组织实现战略目标和推动创新发展的重要手段。
然而，规模不同、复杂程度不同的项目需要采取不同的管理措施，因此，制定项目分级管理办法势在必行。
三、原则1. 灵活性原则：项目分级管理要灵活适应各类项目的特点，避免一刀切的管理模式。
2. 透明性原则：项目分级管理的标准和流程应对所有相关方明确透明，确保公平公正。
3. 风险导向原则：项目的风险级别是划分分级的重要依据，对高风险项目应给予更多的关注和管理。
四、办法1. 项目分级标准(1) 项目规模：按照投资金额或预期收益大小划分级别，如大型项目、中型项目、小型项目。
(2) 项目复杂程度：按照项目的技术难度、时间紧迫性、资源配置等划分级别，如高复杂度项目、中复杂度项目、低复杂度项目。
(3) 项目风险级别：综合考虑项目的市场竞争度、技术可行性、经济效益等因素划分级别，如高风险项目、中风险项目、低风险项目。
2. 分级管理措施(1) 高级别项目：对于规模庞大、复杂度高、风险较大的项目，应加强项目经理及团队的配备，建立相应的项目组织架构，并制定详细的工作计划和控制措施。
(2) 中级别项目：对于规模适中、复杂度一般、风险可控的项目，可以采用常规的项目管理方法，督促进展并及时解决问题。
(3) 低级别项目：对于规模较小、复杂度较低、风险较小的项目，可以简化管理流程，减少管理层级，提高工作效率。
3. 监控与评估(1) 高级别项目：需要建立定期报告机制，对项目进展、风险控制和资源使用情况进行定期评估和总结，确保项目按照计划推进。
(2) 中级别项目：可以采用常规的项目进度报告和风险分析方法进行监控与评估，及时发现和解决问题。
(3) 低级别项目：可以采用简洁的项目报告形式，注重项目的可视化展示和问题的快速反馈，提高决策效率。
工程项目分包管理办法
项目分包管理办法第一章总则第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。
第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。
第三条工程分包的分类：（一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。
（二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。
（三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。
第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。
第五条工程分包行为应当合法。
工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。
劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。
第六条工程分包行为应当守约。
工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。
合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。
对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。
第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。
《工程项目管理办法》
第一章总则第一条为了加强工程项目的内部控制，规范工程项目建设行为，提高工程项目管理水平，确保工程质量、进度和投资效益，根据国家有关法律法规，结合本单位的实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于本单位的工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造等项目。
第三条本办法遵循以下原则：（一）坚持依法依规，规范项目管理；（二）坚持质量第一，安全第一；（三）坚持目标导向，强化责任落实；（四）坚持科学管理，提高投资效益。
第二章工程项目范围及分类第四条工程项目范围包括：（一）基本建设项目；（二）技术改造项目；（三）其他工程项目。
第五条工程项目分类：（一）按建设性质分为新建、改建、扩建和技术改造项目；（二）按投资规模分为大型、中型和小型项目；（三）按工程类型分为建筑工程、安装工程、市政工程等。
第三章工程项目管理职责第六条工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理为工程项目管理的第一责任人。
第七条项目经理职责：（一）组织实施工程项目建设的各项计划；（二）协调解决工程建设过程中的问题；（三）组织工程质量、进度、安全和投资控制；（四）建立健全工程项目管理制度；（五）组织实施合同管理、招投标管理、物资采购管理等。
第八条相关部门职责：（一）计划部门负责工程项目的立项、审批、下达和监督检查；（二）财务部门负责工程项目的资金管理和结算；（三）质量部门负责工程项目的质量监督和验收；（四）安全部门负责工程项目的安全管理和监督；（五）物资部门负责工程项目的物资采购和供应。
第四章工程项目实施第九条工程项目实施应按照以下程序进行：（一）项目立项；（二）项目审批；（三）工程设计；（四）施工招标；（五）施工监理；（六）工程验收；（七）工程结算。
第十条工程项目实施过程中，应严格执行国家有关法律法规、行业标准和技术规范。
第五章工程项目监督第十一条工程项目监督实行政府监管、行业自律、企业自律和社会监督相结合。
第十二条政府部门对工程项目实施全过程监督检查，确保工程项目依法依规进行。
工程项目分包管理办法
工程项目分包管理办法项目分包管理办法第一章总则第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。
第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。
第三条工程分包的分类：（一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。
（二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。
（三）工程工程施工功课分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同工程施工中某些机械功课任务或劳务功课任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场功课，发包方负责监督管理和现场施工组织。
第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。
第五条工程分包行为应当合法。
工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。
劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。
第六条工程分包行为应当守约。
工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。
合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。
对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。
建筑工程项目分类管理办法
第一章总则第一条为加强建筑工程项目的管理，提高建筑工程项目的质量和效益，保障人民群众生命财产安全，根据《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，结合我国建筑行业实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事建筑工程项目的规划、设计、施工、监理、竣工验收等各个阶段的管理。
第三条建筑工程项目分类管理应当遵循以下原则：（一）分类分级管理，明确项目责任主体；（二）强化全过程监管，确保项目质量；（三）注重节能减排，提高资源利用效率；（四）加强信息化建设，提高管理效率。
第二章分类标准第四条建筑工程项目按照以下标准进行分类：（一）按投资规模划分：大型项目、中型项目、小型项目；（二）按建筑类型划分：住宅建筑、公共建筑、工业建筑、特殊建筑；（三）按施工方式划分：装配式建筑、现浇建筑、混合建筑；（四）按施工地点划分：城市建设项目、乡村建设项目、边远地区建设项目。
第五条各类建筑工程项目具体分类标准如下：（一）大型项目：单项工程造价1亿元（含）以上或者建筑面积10万平方米（含）以上的建筑工程项目；（二）中型项目：单项工程造价5000万元（含）以上、1亿元以下或者建筑面积2万平方米（含）以上、10万平方米以下的建筑工程项目；（三）小型项目：单项工程造价500万元（含）以上、5000万元以下或者建筑面积1万平方米（含）以上、2万平方米以下的建筑工程项目。
第三章管理职责第六条建筑工程项目分类管理实行分级负责制：（一）国家住房和城乡建设主管部门负责全国建筑工程项目分类管理的监督和指导；（二）省、自治区、直辖市住房和城乡建设主管部门负责本行政区域内建筑工程项目分类管理的监督和指导；（三）市、县（区）住房和城乡建设主管部门负责本行政区域内建筑工程项目分类管理的具体实施。
第七条各级住房和城乡建设主管部门应当建立健全建筑工程项目分类管理制度，明确管理职责，加强监督检查。
第四章监督检查第八条各级住房和城乡建设主管部门应当加强对建筑工程项目分类管理的监督检查，确保各项规定得到贯彻落实。
投资项目分类管理办法(试行)
三鼎控股集团有限公司企业标准投资项目分类管理办法（试行）Q/SDJG 01.13.03-2013 1 目的为规范集团投资项目管理，统筹规划投资项目资金的筹措和使用，降低项目投资成本，保障重点项目的发展，特制定本办法。
2 适用范围本办法适用于控股集团项目管理。
3 职责3.1 控股集团发展中心是投资项目分类管理的归口管理部门。
3.2 控股集团财务中心负责对项目资金的筹措与管理。
3.3 集团各事业部、项目部负责对项目前期的筹备管理和按本办法有关规定进行项目运作管理。
3.4 集团各相关职能部门按职能规定行使项目管理职能。
4 项目分类4.1 根据项目投建条件、筹备成熟度和投资的时间顺序，将项目区分为四种类型：优先发展项目、重点发展项目、储备项目、考察项目。
4.2 优先发展项目4.2.1 符合国家产业政策和集团的战略规划纲要，符合集团五大产业板块和产业链发展要求，对集团产业结构调整、转型升级有重大影响，急需实施的项目；4.2.2 列入集团年度计划目标的优先发展项目；4.2.3 政府重点支持、扶持、主导推进的发展项目；4.2.4 具有多项政策优势，能列为省级、国家级重点项目的；4.2.5 具有明确的融资渠道和融资合作框架，项目配套融资程度高，投资回报率高；4.2.6 项目技术、专业人才完备，具备项目开建条件；4.2.7 投资目标清晰，投资时机成熟，投资风险在可控范围；4.2.8 内外部资源配套，项目开建条件充分，符合以“项目养项目”的基本条件；4.2.9 经多方论证评估，并由集团董事会审议决定确认为优先发展的项目。
4.3 重点发展项目4.3.1 符合国家产业政策和集团的战略规划纲要，符合集团五大产业板块和产三鼎控股集团有限公司2013-11-22批准 2013-11-27实施业链发展要求，对集团产业结构调整、转型升级有积极影响；4.3.2 列入集团年度计划目标的重点发展项目；4.3.3 具有多项政策优势，能列为省市级重点项目的；4.3.4 具有明确的融资渠道和融资合作框架，投资回报率好；4.3.5 项目技术、专业人才基本完备，基本具备项目开建条件；4.3.6 投资目标清晰，投资时机成熟，投资风险在可控范围；4.3.7 内外部资源配套，项目开建条件充分，符合以“项目养项目”的基本条件；4.3.8 经论证评估，并由集团董事会审议确认为重点发展的项目。
一般工程分级管理制度
一般工程分级管理制度一、总则为了规范工程项目管理，提高工程建设质量，保障工程安全和环境保护，制定本分级管理制度，依据相关法律法规和规章制度，适用于各种规模的工程项目。
二、适用范围本分级管理制度适用于涉及房建、市政、交通、水利等各种类型的工程项目，包括设计、施工、监理、验收等各个阶段的管理。
三、管理原则1. 分级管理原则：按照工程项目的规模、重要性和风险等因素，将工程项目划分为不同等级，实行相应的管理；2. 统一领导原则：由项目负责人统一领导下属管理人员，确保工程建设活动有序进行；3. 分工负责原则：各级管理人员应分工明确，各司其职，合作协调，共同完成工程任务；4. 审批决策原则：重大决策事项应由相关领导审批，确保重要事项的合理性和可行性；5. 过程控制原则：对工程项目各个阶段的过程进行有效控制，确保工程质量和安全；6. 监督检查原则：建立有效的监督检查机制，对工程建设过程进行全程监督检查，防范风险。
四、工程分级管理制度1. 项目分级管理1.1. 重大工程项目：规模庞大、影响重大的工程项目，由专门机构负责规划和实施；1.2. 大型工程项目：规模较大、风险较高的工程项目，由项目经理领导下属团队负责管理；1.3. 中型工程项目：规模适中、经验需求较高的工程项目，由工程主管领导项目管理团队；1.4. 小型工程项目：规模较小、简单易行的工程项目，由项目经理或者工程主管直接负责管理。
2. 设计分级管理2.1. 重要性建筑物设计：设计师应具备相应资质和经验，设计过程需按照相关规范和标准进行；2.2. 普通建筑物设计：按照设计要求和技术标准进行设计，保证设计质量和安全性；2.3. 结构设计、电气设计等专业设计：分别由专业设计团队进行设计，保证各专业设计的协调性。
3. 施工分级管理3.1. 重大工程项目施工：实施前需编制详细施工方案，施工过程需配备专业监理进行现场监督；3.2. 大型工程项目施工：施工前需编制详细施工计划，施工现场需专门负责人进行管理；3.2. 中小型工程项目施工：施工前需编制简要施工计划，加强现场管理，确保施工质量。
项目建设分级管理制度
项目建设分级管理制度一、总则为了规范项目建设管理工作，提高工作效率，充分发挥各级管理人员的作用，特制定本制度。
二、管理职责1. 项目总监：负责项目建设全局工作的规划和实施，组织协调项目各部门的工作，审批项目方案和预算，负责项目进度、质量、安全等方面的监督管理。
2. 项目经理：负责具体项目的实施工作，组织协调项目组各成员的工作，制定具体工作方案和计划，监督项目进度、质量和成本控制。
3. 项目主管：负责项目组内部管理工作，协调项目组成员之间的关系，解决项目实施中遇到的问题，提出改进建议，协助项目经理完成项目目标。
4. 项目成员：按照项目组织结构和分工，完成项目规定的任务，保证项目进度和质量要求。
三、工作流程1. 项目总监制定项目建设规划和总体方案，提交公司领导审核和批准；2. 项目经理根据总体方案，制定项目实施计划和详细方案，组织实施，监督管理项目进度、质量和成本；3. 项目主管协助项目经理完成项目目标，解决项目实施过程中遇到的问题，提出改进建议；4. 项目成员按照分工和任务完成项目规定的工作，保证项目进度和质量要求。
四、管理制度1. 项目总监负责审批项目建设的总体方案和预算，确保项目建设目标的实现；2. 项目经理负责具体项目的实施工作，负责项目进度、质量、安全等方面的管理，向项目总监汇报工作进展情况；3. 项目主管负责协助项目经理完成项目目标，解决项目实施过程中遇到的问题，并向项目经理汇报工作进展情况；4. 项目成员应按照分工和任务完成项目规定的工作，确保项目进度和质量要求。
五、工作要求1. 各级管理人员应严格执行制度，不得擅自变动项目建设方案和预算，确保项目进度和质量要求的实现；2. 各级管理人员应保持良好的沟通和协调，及时解决项目实施中遇到的问题，确保项目顺利进行；3. 各级管理人员应做好工作记录和汇报，汇总工作进展情况，及时通报给上级领导和相关人员。
六、制度执行1. 本制度自发布之日起正式执行，各级管理人员应向公司领导作出书面承诺，严格执行各项规定；2. 公司领导应对各级管理人员的执行情况进行检查和考核，对不履行职责的人员给予相应处罚。
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〔工厂化产品项目〕项目产品以实践工厂化技术为主。
操作总体思路
操作方式均以《流程》与《标准》操作过程为基础 项目分类管理操作是集团现有操作方式的明确界定 界定内容包括决策归属和节点设置
项目可行性 研究报告
概念设计
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投资分析 设计前 阶段 期阶段
规划设计 单体设计
投资分析 阶段
概念设计
设计前 期阶段
实施方案
单体设计
规划设计
实施方案 阶段
施工图 套用
施工图 阶段
考核的管理
考核定义
〔考核对象〕
2005年10月1日起新增土地项目，以项目听证会通 过时间为准。
〔考核内容〕
数量要求
对创新产品项目及标准化产品项目有明确的数量要求， 项目数量不以分期而以项目整体为计算单位。
项目分类管理工作推介
集团产品线
培育成熟产品线，通过快速复制达 到规模化，从而实现有质量增长的战略 目标。
产品分类管理
目前状态
分类管理方式
创新 产品
保持万科产品的行业领导地位
成熟 产品
创新产品的基础，标准化产品的源头
标准化 产品
保证集团规模扩张的核心
工厂化 产品
产品标准化基础上的工厂化技术应用
产品分类管理
集团、区域及一线标准化工作组是集团原有管理线路针对项目分类 管理工作推进的联合，而非单独存在机构。
标准化管理委员会
〔人员〕
主任：王石 副主任：张纪文 委员：郁亮、丁长峰、刘爱明、莫军、徐洪舸
〔职责〕
1、确定各区域标准化指标； 2、审定区域标准化指标调整； 3、考核各区域标准化指标。
标准化技术委员会
产品比率：标准化产品应用比率不小于70%
考核管理
〔项目类型确定〕 区域及一线公司在土地分析过程进行项目类型分类， 在项目听证会上进行确定。
〔数量管理〕 区域及一线公司在进行项目类型分类过程中需要考虑 个项目数量的均衡，并在年终述职中提供相应指标。
〔周期管理〕 按照项目分类结果进行相应考核，最终结果需反映在 年终述职报告中。
低
紧迫性
制定标准 逐项建立，长期积累
目前首要目标是在集团内形成产品快速复 制的工作机制。
工作推进节奏
现有产品整理 同行产品借鉴
产品库建立 标准化产品目录
成熟产品目录
成立机构 确定指标
项目应用成熟产品、
标准化产品机制初
步形成
第一阶段
产品体系建立 客户导向产品研发
产品 筛选
通用 部品
集团更多项目按照 标准化指标执行
实施方案
施工图 设计
实施方案 阶段
施工图 阶段
创新产品项目
创新产品项目由区域为主操作，总部提供技术支持。 节点设置与现行方式相同，决策权均在区域。
项目可行性 研究报告
概念设计
投资分析 设计前 阶段 期阶段
规划设计 单体设计
实施方案
施工图 设计
实施方案 阶段
施工图 阶段
成熟产品项目
成熟产品项目决策归属和节点设置与现有方式相同。 区域需在概念设计阶段确定成熟产品选用方向。
考核指标 创新产品项目
数量要求：上海、深圳、北京区域每年各2个项目
周期要求：无特别要求
成熟产品项目
数量要求：无特别要求。
周期要求：A类9个月，B类12个月
产品比率：成熟产品应用比率不小于80%
标准化产品项目
数量要求：上海、深圳、北京区域每年各2个项目， 武汉、成都每年各1个项目。
周期要求：A类7个月，B类9个月
集团标准化工作组
〔人员〕
组长：任伟 成员：项多刚、吴继军、薛峰、施虹、曹京明
〔职责〕
1、负责标准化管理委员会和标准化技术委员会的事务性工作； 2、负责录入、维护、发布产品库内容； 3、负责标准化技术委员会指定的研发内容； 4、负责完成集团研发产品的成果整理工作。
第二阶段
工厂化产品成熟
工厂化产品目录
工厂化产品项目
第三阶段
〔产品〕 〔产品库〕 〔项目应用〕
操作的方式
分类项目定义
〔创新产品项目〕 项目产品以研发创新产品为主 〔成熟产品项目〕 项目产品以借鉴成熟产品库产品为主
成熟产品应用面积比率不低于总面积80%
〔标准化产品项目〕项目产品以复制标准化产品库产品为主。
成熟产品库
项目可行性 研究报告
区域决策
概念设计
规划设计 单体设计
实施方案
施工图 设计
投资分析 设计前 阶段 期阶段
实施方案 阶段
施工图 阶段
标准化产品项目
标准化产品最终决策归属总部。 项目操作过程中单体相关节点均进行合并。 以项目管理月报方式进行过程反馈。
标准化产品库
区域选择 总部决策
项目可行性 研究报告
〔产品比率〕 针对标准化产品项目比率，采用项目管理月报方式进 行过程跟踪，并实时考评；最终结果需反映在年终述 职报告中。
组织的运作
组织示意
标准化管理委员会
标准化技术委员会
集团标准化工作组
项目管理部
创新研究部
工程与采购 管理部
财务管理部
区域及一线标准化工作组
设计部
工程、采购 及项目部
成本部
标准化管理委员会是项目分类管理工作管理最高决策机构，标准化 技术委员会是项目分类管理工作技术最高决策机构。
周期要求
对成熟产品项目及标准化产品项目有明确的周期要求， 周期计算方式以“均好中加速”方式为准，同时周期要
求仅针对项目首期开盘。
产品比率
对成熟产品项目及标准化产品项目有明确的产品比率要 求，产品比率的计算以项目分期单位进行计算。
周期计算根据项目产品类型差异有所不同，我们将高层（按照规范定 义）产品面积比例作为计算标准，高层产品面积小于60%的项目为A 类项目，大于或等于为B类项目。
〔产品分类〕 〔相互关系〕 〔集团策略〕
创新产品
市场检验 同行产品
淘汰 检验成熟
支持引导
成熟产品 标准化产品 工厂化产品
成熟产品目录 提炼 完善
标准化产品目录 生产方 式升级
工厂化产品
鼓励提倡 推广应用 技术研究
工作推进重点
工作展开次序
高
产品应用 需要迅速展开行动
产品、部品 着手整理，逐步丰富 产品、部品目录 开始建设，逐步完善
〔人员〕
召集人：张纪文、莫军 集团：刘爱明、张纪文、莫军 区域：肖楠、吴迪、张海涛、王波、刘晓巍 武汉、成都公司：陆双强、杨凯
〔职责〕
1、确定标准化产品原型； 2、确定标准化产品库扩充方向。
〔召集〕
1、每集团季度例会同时召开技术委员会例会，讨论季度产品库扩充方 向及入库意向。 2、标准化产品入库时由集团或区域标准化工作组提出申请，召开标准 化技术委员会不定期会议。