关键事件法是由美国学者福莱
绩效管理第阶段测试题b
江南大学现代远程教育第二阶段测试卷考试科目:《绩效管理》第二、三、六章（总分100分）时间：90分钟学习中心（教学点）批次：层次：专业：学号：身份证号：姓名：得分：一、单选题（每题3分，共30分）1、为保证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是(B)。
A、组成一个小组集体面谈B、进行“一对一”的反馈面谈C、针对某个员工的具体情况，进行具体讨论D、在人力资源部的工作人员和主管同时在场的情况下面谈2、对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的(A)。
A、总结阶段B、考评阶段C、准备阶段D、应用开发阶段3、以下符合绩效考核指标设置要求的描述是(C)。
A、努力完成自己的工作B、尽量把客户的投诉降低到最低C、每月的次品率不超过2％D、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题4、绩效面谈的质量和效果主要取决于(B)。
A、考评双方的心理状态B、考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度C、是否成立了员工绩效评审委员会D、绩效考评方案设计的科学与否5、以下关于绩效面谈的说法，理解正确的是(D)。
A、注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间B、职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔3个月C、关注员工对考核过程的想法D、强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题6、企业绩效管理活动实施过程中的中坚力量是(A)。
A、直接上级／主管B、人力资源部人员C、企业高层领导D、一般员工7、在绩效考评中，通常情况下(D)一般只作为参考，并不在考评的分值中占有一定的权重。
A、被考评人的同事B、被考评人员的下级C、被考评人本身D、企业内外的客户8、将关键事件和等级评价有效地结合在一起的考评方法是(A)。
A、行为锚定等级评价法B、行为观察法C、加权选择量表法D、成绩记录法9、在制定工作目标时，下列说法中错误的是(B)。
A、工作目标是可测量和评价的B、在考核前后工作目标不可被修改C、工作目标应明确规定完成的时间期限D、工作目标是直接主管和员工都认可的10、大多数情况下，很多公司是把非正式沟通看成对正式沟通的(B)。
CIM或CIT关键事件法绩效
C I M或C I T关键事件法绩效集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由学者弗拉赖根和在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
绩效考核的方法及其应用
绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。
有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。
因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。
常用的考核方法有以下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。
评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。
同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。
评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
关键事件法关键事件法是由美国学者福莱•诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得不好的。
20种方法比较(含优缺点)
对关键事件的观察和记录费时费 力，能做定性分析，不能作定量分 析。不能具体区分工作行为的重要 性程度，很难使用该方法在员工之 间进行比较。 容易使考评者试图揣测纳降描述是 积极的，纳降描述是消极的；本法 难以在企业人力资源开发方面发挥 作用，最终的考评结果不会反馈给 个人。
设计和实施费用高，费时费力。
管理评价中心20世纪50年代由美国电话电 报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后 勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员 的成功经验基础上，开发并推广使用的一套 主要适合评估经营管理特性的科学技术方法 和规范化程序体系。管理评价中心法是用于 评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法 的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置 于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定 的工作或活动，考官对他们的行为表现作出 观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员 的依据
选择排列法也称交替排列法，是简单排 列法的进一步推广。
成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法
采用本法时，不仅上级可以直接完成排序 工作，还可将其扩展到自我考评、同级考 评和下级考评等其他考评的方式之中。
能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足 和差距 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发 生 人员范围不大、数目不多的情况下宜采 用本方法
只能把员工分为有限的几种类别 别，难以具体比较员工差别，也不 能在诊断工作问题时提供准确可靠 由于受考评者的文字水平，实际参 与考评的时间和精力的限制，使其 可靠性和准确性打大折扣。
2
考评者能描述出下属员工的特点、长处和 结构式叙述法 采用一中预先设计的结构 不足，并根据自己的观察分析和判断，对 性的表格，由考评者按照各个项目的要 其提出建设性的意见和建议。该法简单易 求，以文字对员工的行为作出描述的考 行，特别是要有被考评者的参与，使其正 评方法。 确性有所提高 关键事件法也称重要事件法，是由美国 学者福莱·诺格（John C. Flanagan） 为考评者提供了客观的事实依据，考评内 和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的 容不是员工的短期表现，而是一年内整体 的。关键事件法对事不对人，以事实为 表现；以事实为依据，保存了动态的关键 依据。考核者不仅要注重对行为本身的 事件记录，可以全面下属是如何消除不良 评价，还要考虑行为的情境，关键事件 绩效、如何改进和提高绩效的。 法考评的内容是下属特定的行为，而不 行为导向型客观考评方法就是根据一定的 是他的品质和个性特征。 强迫选择法（强制选择业绩法），考评 可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、 客观评价标准对员工进行评价的方法。优 者必须从3—4个描述员工某一方面的行 晕轮效应或其他常见的偏误。不但可以考 点:是与组织的战略联系较为紧密，向员工 为表现的项目中选择一项（有时选两 评特殊工作行为的表现，也可适用于企业 提供明确的绩效指导和反馈；使用这一技 项）内容做为单项考评结果。该方法是 更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评 术的人也参与了开发和设计，所以可接受 定量化的考评方法。 。 程度较高。 行为锚定位等级评价法（行为定位法、 行为决定性等级量表法或行为等级法） 对员工绩效考评更加精确，绩效考评标准 成为定位法、行为决定性等级量表法或 更加明确。具有良好的反馈功能，对同一 行为定位等级法，是由美国学者P.C.史 个对象进行不同时间段的考评，能够明显 密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall) 提高考评的连贯性和可靠性，考核的维度 于20世纪60年代提出。该方法是关键事 清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利 件法的进一步的拓展和应用。将关键事 于综合评价判断。 件和等级评价有效地结合在一起
【管理好文】常见的绩效考核方法有哪些？
常见的绩效考核方法有哪些？一、实绩统计法实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产（工作）记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。
实绩考评法主要适用于工作任务明确、稳定，且工作成果能够用量化形式予以表示的工作岗位，比如生产线上的工人便适用于这种考评方法。
企业在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。
二、调查询问法所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。
根据调查询问的手段不同，可将调查询问法分为以下三种形式。
1．访谈法应用访谈法时，可选择的访谈对象有两种：一是被考核者本人；二是与被考核者有关联的第三人。
访谈法的突出优点是，使考核更加深入具体，有助于从多角度审视员工的绩效，不过访谈法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗时较长，如果被考核者的人数比较多的话，将不适用于访谈法。
2．座谈法座谈法即通过召开各种形式的座谈会，来收集对被考评者的评价意见，从而对被考评者的工作表现作出论断。
座谈法适用于需要得到全面、细致且有一定深度评价意见的考核，如对企业各级管理人员的考核。
通过座谈法实施绩效考核有如下注意事项：（1）选择合适的与会者，与会者既要有一定的代表性，也必须能够发表具有评价参考价值的意见。
（2）会议主持人员要善于创造大家能够畅所欲言的会场气氛。
（3）会议主持人员要善于驾驭、控制、引导会议的进程。
（4）会议开展的过程中要做好记录和意见整理。
3．问卷法问卷法是通过发放、填写、回收、整理、汇总各种考核问卷表，对人员进行考核评价的方法。
问卷法的优点是能够收集到大量人员的评价信息，能够综合反映出人们的倾向性意见，并且所需的工作量也不大。
问卷法的缺点则表现在，由于受文字表达和问卷格式的限制，导致很难使意见得到充分发挥，因而难以实现较深层次的分析评价。
三、图尺度评价法图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。
绩效考核方法及应用
绩效考核方法及应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。
店铺把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。
有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。
因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。
常用的考核方法有以下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。
评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。
同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
关键事件法在员工绩效管理中的规范应用
的作用 绩效管理是人力资源管理的核心，
其目的是基于企业的发展战略， 在管理 者与员工双方持续动态沟通的基础上， 经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考 评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和 绩效改进这一系列环节，以促使员工、部 门和企业绩效持续改进和提高， 并最终 实现企业战略目标和员工发展的一种管
探[J].消 费 导 刊 ,2008(9). 5、谢 志 华.内 部 控 制 、公 司 治 理 、风 险
管 理:关 系 与 整 合 [J].会 计 研 究 ,2007(10). 6、财 政 部 会 计 资 格 评 价 中 心.财 务 管
理[M].中 国 经 济 出 版 社 ,2007. 7、温 亚 丽.会 计 主 管 操 作 实 务[M].企
们改善和提高绩效。
点钟之前准时运到， 这是一个很大的客
第三，提供优秀绩效的事实依据。 不 户。 小王把家里的丧事放在一边，第二天
仅在指出员工有待改善的方面需要提供 早上 9 点钟准时出现在办公室， 他的经
事实的依据， 即便是在表扬员工时也需 理和同事都发现，他的脸色铁青，精神也
要 就事论事 （以事实为 依据），而不 是 简 不好，一问才知道家里出事了。 但是，小
理者对员工说“你在这方面做得不够好”
或 “你在这方面还可以做得更好一些” 时， 需要结合具体的事实向员工说明其
图 2 STAR 原则的内容结构
目前的差距和需要如何改进和提高。 例
三、关键事件法应用实例
如， 主管人员认为一个员工在对待客户
小王是公司的物流主管， 负责将客
的方式上有待改进， 他就可以举出该员 户从海外运过来的货物清关、报关，并把
记录下来： 当时的情景 S 是： 小王的祖母前一
CIM或CIT关键事件法-绩效
关键事件法（Critical Incident Method，CIM）关键事件法又称关键事件技术（critical incident technique，CIT）。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。
它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。
这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
基本原则关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
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关键事件法是由美国学者福莱·诺格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
包含了三个重点：
第一，观察；
第二，书面记录员工所做的事情；
第三，有关工作成败的关键性的事实。
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容，包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
运用关键事件法的具体做法
在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。
此时，职务分析人员可以采用关键事件法。
具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为
正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。
对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。
比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的优缺点
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
①它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。
②它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。
③保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。
但这个方法也有两个主要的缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。
而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。
利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
关键事件法在员工绩效管理中的规范应用
一、关键事件法在员工绩效管理中的作用
绩效管理是人力资源管理的核心，其目的是基于企业的发展战略，在管理者与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动绩效管理过程模型如图所示:
关键事件法是由美国学者福莱诺格Flanagan和伯恩斯Bens在1954年共同创立的它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件一种是做的特别好的一种是做的特别不好的在预定的时间内通常是半年或一年之后利用积累起来的记录对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。
关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果关键事件法在员工绩效管理中的作用主要体现在：
第一提供绩效考评的事实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。
管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。
这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。
在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。
“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。
但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。
但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。
比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。
二、应用关键事件法应注意的事项
在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的作用，在应用该方法时，要掌握并遵循以下要求：第一，所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。
所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。
第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。
第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。
第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。
第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。