关键事件法

案例分析
这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，


不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里， 六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部 门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会 发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户 快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来 的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益， 为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前 完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录 下来。 当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户 那里。 当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室， 提前一个小时把货发出去了。 当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。 STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫 STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情， 也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这
incident technique，CIT）。是指确定 关 键的工作任务以获得工作上的成功。 关键事件是使工作成功或失败的行为特征 或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高 效与低产等）关键事件法要求分析人员、 管理人员、本岗位人员，将工作过程中的 “关键事件”详细地加以记录，并在大量 收集信息后，对岗位的特征和要求进行分 析研究的方法。
人力资源管理
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STAR
SITUATION———情境。 这件事情发生时的情境 是怎么样的。 TARGET———目标。 他为什么要做这件事
S A
ACTION———行动。 他当时采取什么行动。
T R
RESULT———结果。 他采取这个行动获得了 什么结果。
由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星 星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方 面来写：
基本原则
其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中 最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、 员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事 件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。 这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事 件的描述内容，包括： （1） 导致事件发生的原因和背景； （2） 员工的特别有效或多余的行为； （3） 关键行为的后果； （4） 员工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总 结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得 有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
发展历程
此外，关键事件法还 用于改进工作环境， 注意生产安全和提高 操作效率等领域。
•1955年，J.弗拉 纳根和R.伯恩斯报 道了关键事件法用 作评价和发展工作 成绩的过程；
Step 2
Step 3
Step 1
• 由美国学者弗拉 赖根和贝勒斯在 1954年提出的
1959年，F.赫茨伯格，1963 年，P.史密斯和L.肯德尔创制 了关键事件量表，包括有关行 为的参照评估量表、综合标准 量表和加权对照表等，推动了 评估工作成绩的方法的发展； M.布拉德在《行为期望量表发 明者带来的有价值的副产品》 一文中，介绍了关键事件法是 怎样用于组织原则调查的。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时
工作中的关键事件：一种是做的特别好的， 一种是做的不好的。在预定的时间，通常 是半年或一年之后，利用积累的纪录，由 主管者与被测评者讨论相关事件，为测评 提供依据。 包含了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。
案例分析
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运
过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户 的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项 工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份 考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母， 在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她 很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二 天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天 六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮 怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点 钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸 色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是， 这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关 的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这 批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时， 她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回 去处理祖母的丧事去了。
（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分 类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作 表现情况。
注意事项
1、 调查的期限不宜过短 2、 关键事件的数量应足以说 明问题，事件数目不能太少 3、 正反两方面的事件 要兼顾，不得偏颇
注意事项
在员工绩效管理的作用
第二提供 绩效改善的 事实依据。
在员工绩效管理 的作用
第一 提供 绩效考评的 事实依据。 第三 提供 优秀绩效的 事实依据。
第一提供绩 效考评的事 实依据。
在绩效实施与辅导阶段，对员工在 工作中表现出来的关键事件进行记 录，是为了在绩效考评中有充足的 事实依据。管理者将一个员工的绩 效判断为“优秀”、“良好”或者 “差”需要一些证据做支持即管理 者依据何标准将员工的绩效评判为 “优秀”“良好”或者“差”，这 绝对不能凭感觉而是要用数据说话 的。这些关键事件除了可以用在对 员工的绩效进行考评以外，还可以 用作晋升、加薪等人事决策的依据。
优缺点
优点
①它为你向下属人员解释绩 效评价结果提供了一些确切 的事实证据。 ②它还会确保你在对下属人 员的绩效进行考察时，所依 据的是员工在整个年度中的 表现（因为这些关键事件肯 定是在一年中累积下来的）， 而不是员工在最近一段时间 的表现。 ③保存一种动态的关键 事件记录还可以使你获得一 份关于下属员工是通过何种 途径消除不良绩效的具体实 例。
关键事件法
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Contents
定义
基本原则
关键事 件法
方法步骤
优缺点 案例分析
定义
关键事件法是一种由工作分析专家﹑管理
者或工作人员在大量收集与工作相关信息 的基础上详细记录其中关键事件以及具体 分析其岗位特征﹑要求的方法.
概述
关键事件法又称关键事件技术（critical
缺点
一是费时，需要花大量的时 间去搜集那些关键事件，并 加以概括和分类； 二是关键事件的定义是 显著的对工作绩效有效或无 效的事件，但是，这就遗漏 了平均绩效水平。而对工作 来说，最重要的一点就是要 描述“平均”的职务绩效。 利用关键事件法，对中等绩 效的员工就难以涉及，因而 全面的职务分析工作就不能 完成。 三是不可单独作为考核 工具。必须跟其他方法搭配 着使用，效果才会更好。
第三提供优 秀绩效的事 实依据。
不仅在指出员工有待改善的方面需要 提供事实的依据，即便是在表扬员工 时也需要就事论事（以事实为依据）， 而不是简单地说“你做得不错”由此， 不仅可以向员工传达“管理者对他们 的每一件优秀事迹都是非常清楚”的 信息，而且会促使员工今后更加卖力 地工作，同时还可以帮助管理者发现 优秀绩效背后的原因，然后再利用这 些信息帮助其他员工提高绩效，使其 他员工以优秀员工为基准，把工作做 得更好。
第二提供绩 效改善的事 实依据。
绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效 和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工 说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面 还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事 实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和 提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户 的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一 个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非 常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种 方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这 是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务 时，总是替客户做决策。比如上次……我觉得 这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工 清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和 提高绩效。
运用关键事件法的步骤
（1）识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析， 其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高 的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难 在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键 事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。
（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1， 导致该关键事件发生的前提条件是什么？2，导致该事件发生的 直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生过程和背景是什么？ 4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后 的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？